Методы формирования корпоративной стратегии: SWOT – анализ; портфельный анализ: матрицы BCG и GE; матрица роста Ансоффа

Средством достижения корпоративной цели является корпо­ративная стратегия. Одним из методов формирования корпоратив­ной стратегии является метод SWOT-анализа (рис. 2). Внешние факторы среды деятельности организации делятся на возможнос­ти — благоприятные для организации факторы, и угрозы — небла­гоприятные факторы. Внутренние факторы включают сильные сто­роны организации — преимущества, и слабые стороны — недостатки. Задачей организации является использование своих сильных сто­рон для реализации возможностей и преодоления угроз внешней среды, а также минимизация своих слабых сторон при реализации возможностей и для избежания угроз. Метод основан на сопостав­лении внутренних и внешних факторов среды, наиболее значимые сочетания которых и определяют необходимую реакцию (действия) организации. Список ранжированных по убыванию значимости действий и представляет собой стратегию, или модель действий, по достижению целей организации.

Корпоративная стратегия важна не только для планирования текущей работы, но и потому, что она определяет структуру орга­низации.

Внешние факторы Внутренние факторы	Возможности	Угрозы
	О2	О3	Т1	Т2	Т3
Сильные стороны	S1
S2
S3
Слабые стороны	W1
W2
W3

Стратегия: 1 — S2-O2

2 - S3-T2

3 - W2-O3

Рис. 2. Матрица SWOT-анализа для разработки стратегии

Многие компании сегодня имеют несколько видов бизнеса или продуктов. Набор бизнесов или продуктов компании составляет ее бизнес-портфель. Лучшим бизнес-портфелем для компании является тот, что наилучшим образом обеспечивает со­ответствие сильных и слабых сторон компании возможностям и угрозам среды. Определив цели своей деятельности, компания ана­лизирует существующий бизнес-портфель и решает, какой из биз­несов получит больше, меньше или совсем не получит инвести­ций, и далее разрабатывает стратегии роста — добавления новых продуктов или бизнесов к портфелю.

Ключевые бизнесы, составляющие компанию, могут быть на­званы стратегическими единицами - SBU). SBU — это единица в компании, которая имеет собствен­ную миссию и цели и может планироваться независимо от других бизнесов компании. Это может быть бизнес, продуктная линия или продукт. Каждый SBU потребляет и генерирует ресурсы. Методы портфельного анализа позволяют определить, что делать с конк­ретным бизнесом. Большая часть методов портфельного анализа оценивает SBU по двум основным измерениям — привлекатель­ность рынка/отрасли и сила позиции компании на этом рынке или в этой отрасли. Основными методами портфельного анализа являются матрицы BCG (Boston Consulting Group) (рис. 3) и GE (General Electric) (рис.4).

Скорость роста рынка	Низкая Высокая	Звезды	Знаки вопроса
Дойные коровы	Собаки
		Высокая	Низкая
Доля на рынке

Рис. 3 Матрица BCG «рост/доля»

Используя матрицу BCG, компания классифицирует все свои SBU на 4 группы: звезды, дойные коровы, знаки вопроса и собаки. В клетках матрицы SBU изображены с помощью кружков, диа­метр которых пропорционален размеру продаж SBU.

Звезды — это быстрорастущие, имеющие высокую долю на рынке бизнесы или продукты компании. Для финансирования быстрого роста звезды часто требуют высоких инвестиций. С замед­лением роста звезды могут превратиться в дойных коров.

Дойные коровы — медленно растущие бизнесы или продукты, занимающие высокую долю на рынке. Эти зрелые и успешные SBU требуют меньше инвестиций для поддержания своей рыночной доли. Они продуцируют много денег, которые компа­ния использует для финансирования своих затрат и поддержки Других SBU, требующих инвестиций.

Вопросительные знаки — это бизнесы и продукты, занимающие низкую долю на быстрорастущем рынке. Для поддержки своей доли, а тем более ее роста, они требуют много денег. Менеджмент должен серьезно подумать и решить, какие из знаков вопроса он попытается превратить в звезды, а от каких избавиться.

Собаки - это медленно растущие бизнесы и продукты, имеющие низкую долю на рынке. Они могут генерировать достаточно денег для того, чтобы поддерживать самих себя, но не обещать превратиться в большие источники денежных средств. Классифицировав все свои SBU, компания должна принять решение какую роль каждая из них будет играть в будущем. В отношении каждой из SBU может использоваться одна из четы­рех стратегий. Компания может инвестировать больше в SBU, с тем чтобы построить ее долю - достичь определенной доли на рынке. Можно инвестировать лишь столько, сколько необходимо для поддержки доли на текущем уровне. Можно также «собрать уро­жай» с этой SBU - собрав краткосрочные денежные потоки, не заботясь о долгосрочном результате, т.е. не инвестируя в SBU. Ком­пания может также избавиться от SBU, продав ее, и использовать полученные ресурсы для чего-то еще.

Каждая SBU имеет свой жизненный цикл. Начав со знака воп­роса, SBU может в случае успеха превратиться в звезду. А затем, с замедлением роста рынка, - в дойную корову и, наконец, в соба­ку. Позиция SBU меняется в матрице с течением времени. Поэто­му компания должна постоянно добавлять новые продукты (или продуктные линии, бизнесы) для того, чтобы сохранить в перс­пективе возможность генерировать денежные потоки. Это могут быть разработки новых продуктов и/или технологий, приобретение но­вых технологий или других компаний.

Матрица GE — сетка стратегического бизнес-планирования, также позволяет определить стратегии для каждой SBU (см. рис.4). Показатель привлекательности отрасли вклю­чает не только рост отрасли, но и размер рынка, прибыльность бизнеса, остроту конкуренции. Показатель силы бизнеса — интегральный, включает не только долю компании на рынке, но и качество продукта, ценовую конкурентоспособность, знание потребителей, технологические и географические преиму­щества.

Рис. 4. Сетка стратегического бизнес-планирования GE

Наряду с оценкой существующих бизнесов, дизайн бизнес-портфеля включает поиск бизнесов и продуктов, которыми ком­пания может заняться в будущем.

Маркетинг идентифицирует, оценивает и выбирает рыночные возможности, а также разрабатывает стратегии для их реализации. Рыночные возможности — это потенциально привлекательные продуктно-рыночные сферы деятельности компании. Одним из средств анализа возможностей роста является матрица роста Ан­соффа (рис. 5).

Рис. 5. Матрица роста Ансоффа

Стратегия углубления на рынке — это уве­личение продаж существующим покупателям. Например, если по­купатели будут жевать резинку после каждой еды, резинки им по­надобится больше, чем если бы они ее использовали лишь изредка. Стратегия разработки рынка предполагает идентификацию и развитие новых рынков — это рост продаж су­ществующего продукта компании за счет выхода на новые рынки: демографические, географические. Стратегия разработки продук­та предполагает рост продаж компании за счет предложения модифицированных или новых продуктов суще­ствующим потребителям. Диверсификация — это продажи новых продуктов для новых рынков. Она может осуществляться путем покупки другой компании или бизнеса, путем освоения новой продуктной линии.

Цели, стратегии и программы маркетинга являются производ­ными стратегических целей организации и SBU в целом. Цели и стратегии маркетинга могут формироваться на корпоративном уров­не, а также на уровне SBU. Стратегия маркетинга — модель действий по достижению маркетинговых целей; она может быть пред­ставлена в разрезе 4 «р» или в разрезе отдельных продуктных групп или продуктов.

Программа — более детальное решение, включаю­щее мероприятия, этапы, время исполнения. Еще более детальным решением является план. Программы и планы маркетинга представляют собой средства реализации стратегии маркетинга.

5.3. Сегментирование рынка. Критерии сегментации: географические, демографические, социально-экономические, психографические, поведенческие и др.

Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование

Рынок можно рассматривать как совокупность всех покупате­лей конкретного продукта. Покупатели, как правило, отличаются друг от друга. Эффективно удовлетворить потребности всех поку­пателей бывает сложно. Поэтому многие компании стремятся сконцентрировать усилия на одной или более частях рынка, удов­летворяя потребности отдельных групп потребителей.

Сегментирование рынка — это разделе­ние гетерогенного рынка на гомогенные сегменты по критерию характера потребности, особенностей поведения и других разли­чий. Сегмент состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Деление рынка на сегменты обусловлено спецификой реакции каждого сег­мента на маркетинговое воздействие (изменение продуктного ре­шения, снижение цены, доставку и послепродажное обслужива­ние). Для каждого сегмента рынка разрабатывается специфический комплекс маркетинга — продукт, цена, распространение, про­движение. Взаимосвязь сегментирования рынка и маркетингового комплекса показана на рис.1.

Сегментирование рынка   1- Идентификация критериев сегментации 2. Разработка профилей сегментов

Выявление целевого сегмента   3. Разработка измерителя привлекательности сегментов 4. Выбор целевых сегментов

Позиционирование     5. Разработка позиции для целевых сегментов 6. Разработка маркетингового комплекса для каждого сегмента

Рис. 1 Сегментирование рынка и маркетинговый комплекс

В качестве критериев сегментации используются наиболее зна­чимые различия в реакции сегмента на комплекс маркетинга — географические (место, регион проживания), экономические (до­ход), демографические (возраст, пол), социальный статус (сред­ний, высший, низший класс), психографические (жизненный или организационный стиль: образ жизни; жизненные ценности). Для сегментации рынка могут использоваться два критерия (и более). Такая сегментация может быть отражена в матрице кросс-класси­фикации.

Рынок, например программного обеспечения, может быть раз­делен на две группы — внутрироссийский и зарубежный. Внутрироссийский рынок может быть сегментирован далее — бизнес-пользователи (организации) и домашние пользователи. Рынок до­машних пользователей может быть также сегментирован — на искушенных пользователей, на менее опытных пользователей, а также тех, кто использует компьютер только для игр, и т. д. Про­цесс сегментации теоретически может вестись до тех пор, пока в сегменте останется лишь один пользователь.

Тенденция персонализации маркетинга сегодня актуальна в силу роста конкуренции за потребителя и возможностей использования информационных технологий мониторинга потребительского пове­дения, например, на интернет-сайте или с помощью CRM-приложений. Тем не менее глубина сегментации должна быть экономичес­ки обоснованной и оправданной. Чем глубже сегментация, тем боль­ше сегментов, тем больше специфических комплексов (программ) маркетинга, тем выше затраты на маркетинг. Поэтому рынок эконо­мически целесообразно сегментировать (делить), начиная с самых значимых различий между потребителями и до оптимального уров­ня глубины. Это значит, что границы сегментов должны выбираться правильно и количество сегментов должно быть оптимальным.

Сегменты определены правильно, если:

1) рыночный сегмент имеет достаточно устойчивые характеристики, отличающие его от рынка в целом;

2) рыночный сегмент достаточно большой по размеру и имеет рыночный потенциал для того, чтобы быть прибыльным;

3) рыночный сегмент доступен для системы распространения

4) рыночный сегмент с высокой вероятностью готов благоприятно реагировать на маркетинговый комплекс, разработанный для удовлетворения его уникальной потребности;

5) рыночный потенциал сегмента (его покупательная способность) измерим.

Поиск по сайту: