Лекция 10. Построение системы аттестации / оценки

Деловая оценка – установление соответствия деловых качеств персонала требованиям должности.

Деловые качества: ЗУН, личностные качества (корпоративность, лидерство, интеграция), психофизиология (память, внимание, скорость), мотивация (задает уровень развития деловых качеств).

ЗУН оценивается с помощью профессиональных тестов.

Личностные качества оцениваются в ходе ассессмента.

Психофизиологию оценивают психологические тесты.

Мотивацию позволяет оценить HR-интервью (проектные методики).

Деловая оценка проводится:

- под конкретную задачу;

- при приеме сотрудника;

- текущая (периодическая) оценка.

Аттестация = деловая оценка + результаты (эффективность работы) + соблюдение стандартов

Сложнее всего – измерение результата.

Существует 4 механизма управления должностью.

1. Прямой контроль. Недостаток – субъективность руководителя. Необходимо прописать четкие критерии оценки.
2. Управление результатом. Сопоставление плана и фактического его выполнения.
3. Управление квалификацией. Стаж + переподготовка (стажировка).
4. Управление процессом. Алгоритм следующий: бизнес-процесс сотрудника отображается в виде рисунка; детализируются выполняемые функции; выявляются точки возможного влияния на эффективность протекания процесса со стороны сотрудника.

План проведения аттестации.

1. Цели, задачи, идея. Их задают HR и директора.
2. Технология проведения аттестации (компетенции; категории сотрудников; кто будет оценивать; методы оценки; шкала оценки; процедура; положение об аттестации).
3. Утверждение положения об аттестации.
4. Мотивация персонала на аттестацию. Здесь должна быть задействована статусная фигура в компании.
5. Издание приказа об аттестации.
6. Инструктаж оценщиков и аттестуемых.
7. Процедура аттестации.
8. Сбор и обработка результатов аттестации.
9. Обратная связь (привлекается статусное лицо).
10. Принятие управленческого решения (изменение в зарплате, кадровом резерве, обучение, нематериальное поощрение).

Возможна переаттестация через 2 месяца – шанс для нерадивых сотрудников.

1. Цели в формате «СМАРТ».

С – конкретность цели. Она должна отвечать на вопрос, кто что должен делать.

М – измеримая (количественная) цель.

А – согласованность цели с сотрудниками.

Р – реалистичность (обеспеченность ресурсами).

Т – ограниченность во времени – к какому сроку.

Цель должна быть позитивной.

Существует 3 вида целей аттестации:

Административные цели по сути противоречат целям потенциала и целям деятельности. Сотрудник психологически не раскроется, ожидая административных шагов.

Кто выступает оценщиком?

1. Шкалы оценки.

Метод письменных характеристик. Руководитель пишет «сочинение».

Ранжирование. Руководитель сравнивает сотрудников «от худшего к лучшему» или наоборот. Лучший (1-й), затем худший (10-й), затем 2-й, 9-й, 3-й, 8-й и т.д. по каждой компетенции.

Метод парных сравнений.

Рейтинговые шкалы. Это наиболее употребительный метод.

Шкала 1, 2, 3. 4, 5. «3» - норма, «5» - значительно выше нормы.

Буквенная шкала E D C B A. «А» соответствует высшему результату.

Шкала «всегда-никогда». 7-6-5-4-3-2-1. Это самый простой вариант.

Таблица компетенций.

Двоичная шкала (да / нет).

Оценка методом «360 градусов». Предполагает, что сотрудника одновременно оценивают: руководитель, коллеги, клиенты, подчиненные. Для каждого оценщика вводятся свои компетенции. В процедуре участвуют от 7 до 12 человек – для достижения объективности; используется 5-балльная шкала. Среди них должны быть критически настроенные. Эта процедура хороша своей комплексностью. Она дает возможность оценить потенциал сотрудника. Но – дорогостоящая и не дает возможность увидеть эффективность деятельности. Процедура требует высокую степень конфиденциальности.

Поведенческие рейтинговые шкалы (bars). От наиболее желательного до наименее желательного поведения. Для разработки шкал и оценки создается рабочая группа из нескольких сотрудников.

Оценка по системе Management by Objectives (МВО) или «управление по целям». Используется в высокотехнологичных компаниях. Оценивается достижение стратегических целей, целей департаментов, целей руководителей подразделений и подцелей.

Алгоритм оценки по системе МВО.

1. Оценка позиции: что, как, в какие сроки сотрудник должен делать. Оценка критических инцидентов.
2. Выявление компетенций (критериев оценки).
3. Ранжирование компетенций.

Далее определяются веса компетенций; они могут повторяться. Таким образом оценка делается «выпуклой». Например: вес = 5, оценка = 3, итог = 15.

1. Описание компетенций. Подробно описывают только наиболее важные.
2. Описание шкалы оценки. Можно разработать шкалу оценки под каждую компетенцию.
3. Группировка критериев (компетенций). В системе МВО компетенции делятся на ключевые и управленческие. Ключевые: результативность, профессионализм, клиентоориентированность, обучение /развитие, позитивность, самостоятельность. Управленческие: бизнес-видение (стратегическое мышление), организация / планирование, принятие решений и ответственность, оптимизация ресурсов / сокращение издержек, мотивирование подчиненных.

Процедура аттестации.

- издание приказа;

- самооценка;

- предварительная оценка руководителем;

- заочное согласование со смежниками;

- очное согласование оценок – итоговая оценка по сотрудникам;

- пост-аттестационная беседа: руководитель доводит до сотрудника оценку. Важно правильно сообщить результаты аттестации. Сперва говорят о положительных сторонах сотрудника, за тем переходят к отрицательным. Завершают беседу, как правило, положительной, оптимистичной информацией и определяют план развития сотрудника на ближайший период.

- заседание аттестационной комиссии с целью принятия управленческого решения.

Мотивационная сила (польза от проведения аттестации).

Поиск по сайту: