 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Діагностика опору за моделлю «Силове поле»
Для здійснення діагностики опору застосовується модель „Силового поля”.
«Силове поле» — аналіз факторів або сил, які підштовхують і сприяють змінам або, навпаки, :їх придушують. Ці сили можуть брати початок як усередині, так і поза організацією, з поведінки людей, заснованої на їхніх оцінках, способі мислення, системі цінностей, або в системах і процесах, ресурсах, які існують і стимулюють здатність організації до продуктивних змін. Модель «силового поля» представляє поточну ситуацію як динамічну рівновагу, керовану багатьма факторами, які «залишають усе в тім виді, як є». Щоб просунутися до мети, необхідно оцінити опір і постаратися змінити цей баланс на користь сил, спрямованих на досягнення мети. На рис. 1 представлено модель силового поля.
Рис.1. Модель аналізу «силового поля»
Досягнення змін є ні чим іншим, як пересуванням лінії рівноваги убік мети. Це може бути досягнуте за рахунок посилення або додавання рушійних сил, скорочення або відсунення стримуючих сил або комбінації цих мір.
Щоб провести аналіз силового поля, слід:
3. Визначити питання.
4. Уточнити його: у контексті теперішньої ситуації; у контексті бажаної ситуації.
5. Провести інвентаризацію рушійних сил і стримуючих факторів (ними можуть бути люди, матеріальні засоби, організація, середовище й т.д.)
6. Визначити сили, які, можливо, можуть усунути або нейтралізувати сили опору або створити рушійні сили.
При одному тільки посиленні рушійні сили можуть дуже добре стимулювати зміни, але при цьому також відбувається й зростання напруги за рахунок появи нових сил опору. Відсуваючись, сили опору можуть викликати напруга на нижніх рівнях, і його вплив може бути більше стабільним. Якщо рушійні сили змін були посилені, цей новий рівень часто має потребу в постійній і стабільній підтримці, або ефект змін може бути загублений.
Додатковим інструментом, що полегшує проведення аналізу силового поля, служить аналіз зацікавлених сторін. На відміну від рушійних сил або сил опору, що мають, як правило, пряме відношення до змін, представники так званих «зацікавлених сторін» - конкретних осіб, груп або організацій, побічно виграють або програють від зміни ситуації. Ці «зацікавлені сторони» також можуть перебувати як усередині, так і поза організацією, і активна робота з ними може підсилити безпосередні рушійні сили змін, або послабити дія сил опору.
41 Методи співвідношення практичних ситуацій і стратегій. Стратегії змін при змінному стані організації??????
У таблиці 1 наведені співвідношення між групами факторів і зазначені п'ять можливих станів або ситуацій організації. Наведена матриця припускає, що стан компанії може змінюватися в результаті комплексного впливу змін зовнішніх умов й ефективності дій, що вживають у відповідь на них її керівництвом. Теоретично можливі будь-які сполучення параметрів, представлених у матриці. Однак можна помітити, що при погіршенні або поліпшенні стану організації по одній групі параметрів її стан по іншій групі також пропорційно погіршується або поліпшується під впливом так називаного «хвильового ефекту». Тому на практиці можливі стани організації групуються поблизу діагоналі матриці.
Таблиця 1. Можливі стани організації (ситуації).
| Ресурси організації | Зовнішні умови роботи організації | ||||
| Дуже сприятливі | Частково сприятливі | Невизначені | Частково несприятливі | Дуже несприятливі | |
| Повністю адекватні | Відмінна ситуація | Стійка ситуація | |||
| Скоріше адекватні | Стійка ситуація | Стійка ситуація | Уразлива ситуація | ||
| Майже адекватні | Уразлива ситуація | Уразлива ситуація | Ситуація руху по інерції/ напружена | ||
| Мало адекватні | Ситуація руху по інерції/ напружена | Ситуація руху по інерції/ напружена | Кризисна ситуація |
Таблиця 2. Співвідношення практичних ситуцій та стратегій
| 1. Відмінний стан компанії Перебуваючи у відмінному стані, компанія здатна не тільки добре адаптуватися до ринкових умов, але також розвивати внутрішні методи роботи так, щоб перевершувати аналогічні організації. Компанію, таким чином, відрізняють високоефективні ринкові підходи й успішний безперервний розвиток. | 1. Випереджальна стратегія У цьому випадку найбільш підходящої варто визнати випереджальну стратегію розвитку, засновану на ретельному моніторингу зовнішніх умов і внутрішнього стану компанії з метою виявлення ознак будь-яких, як би то не було помітних можливостей. У відповідь на появу зазначених ознак керівництво компанії регулює її роботу так, щоб захистити її позиції й забезпечити позитивний баланс попиту та пропозиції на її товари й послуги. Подібна стратегія припускає наявність механізму «сканування» умов роботи компанії, що дозволяє вловлювати появу нових явищ (зовнішніх і внутрішніх), здатних вплинути на позиції компанії. Повинен бути також налагоджений механізм реагування на результати моніторингу. |
| 2. Стійкий стан У такому стані компанія здатна витримувати тиск зовнішніх умов її роботи. Вона досить ефективно робить послуги або виробляє продукцію, які потрібні, і досить добре використовує наявні ресурси. Разом з тим у компанії є можливості для вдосконалювання, причому, якщо вдосконалювання не будуть проводитися, у неї можуть виникнути проблеми у випадку зміни зовнішніх умов або погіршення забезпеченістю ресурсами. | 2. Стратегія розвитку Для збереження завойованих позицій компанія зобов'язана продовжувати вдосконалювання своїх можливостей реагувати на зміну умов існування. Для цього компанія у відповідь на зміни, що відбулися, або очікувані зміни в обстановці може розширити спектр виробленої продукції або наданих послуг, або замінити їх новими, або спробувати розширити своя присутність на ринку, наприклад, шляхом розширення виробництва й розвитку мереж збуту продукції. У контексті такої стратегії особливо доречне створення спільних підприємств і вступ у ділові відносини з іншими компаніями. |
| 3. Вразливий стан Компания ще здатна керувати своїм розвитком, але відчуває певні труднощі з забезпеченням ефективної роботи. Продукція, яка виробляється компанією, за своїм походженням відповідає специфічним потребам ринку, але її виробництво та/або експлуатація пов”язана з використанням зайвої кількості ресурсів, що негативно позначається на рівні виробничості та економічнії ефективності. Крім того, здатність реагувати на зміни умов роботи та впроваджувати нове залишається відносно слабкою. Тому, при швидкому погіршеннізовнішніх умов компанія може бути легко збанкручена. Для таких компаній частим випадком є те, що основні зусилля витрачаються на внутрішні проблеми, в той час як, не приділяється уваги надаваним товарам та послугам. | 3. Стратегія оптимізації Компанія втрачає здатність до розвитку й повинна почати інтенсивні зусилля по оптимізації своєї здатності реагувати на зміни обстановки й по відворюванню втрачених позицій. Стратегія оптимізації включає аналіз існуючої практики роботи, використання ресурсів і всіх існуючих систем з метою вироблення коригувальних дій - впровадження контролю витрат, скорочення штату, спрощення виробничих процесів, удосконалювання організації праці, відновлення технологій, перегляду стратегії маркетингу й т.п. Іншими словами, дана стратегія націлена на розширення виробництва й підвищення якості. При цьому прагнуть впливати на параметри, що впливають на витрати, у той час як у стратегії розвитку об'єктом впливів є параметри, пов'язані з доходами компанії. |
| 4. Ситуація руху по інерції/напружена Як і у попередньому випадку, дана ситуація пов'язана з виникненням у компанії фінансових проблем, але з тією відмінністю, що вони обумовлені старінням вироблених товарів або надаваних послуг або архаїчністю застосовуваних виробничих методів й організації виробництва. Іншими словами, подальша доля компанії залишається під сумнівом у зв'язку з невідповідністю між ринковими умовами й здатністю реагувати на них. У подібних ситуаціях часто можна спостерігати наявність укомпанії двох конкуруючих між собою кланів.Представники одного з них ратують за прийняття рішень, що залишаються в рамках корпоративних традицій, а представники іншого виступають на користь нових рішень. | 4. Стратегія перебудови У даній ситуації, навіть якщо в компанії є достатні підстави вважати пережиті труднощі всього лише тимчасовими, у неї немає іншого виходу, крім негайного перегляду своїх відносин з ринком (відновлення номенклатури продукції й послуг, репозиціонування на ринку й т.п.) і внутрішніх методів роботи (перебудова виробництва, організації праці, механізмів прийняття рішень, технологій і т.д.). Подібні стратегії часто й цілком справедливо називають революційними, оскільки вони спрямовані на глибоку й різку зміну виробничих моделей, що довго були переважаючими в компанії. Таким чином, ці стратегії спрямовані не на вдосконалювання того, що є в компанії, а на те, щоб робити щось нове й зовсім іншими методами. |
| 5. Кризова ситуація Для того, щоб компанії був поставлений даний діагноз, звичайно повинні бути виконані наступні дві умови: · саме існування компанії поставлене на карту; · у компанії відсутні внутрішні альтернативи розвитку. У результаті організація виявляється дуже ослабленою й піддається зовнішнім впливам такої сили, яку вона не здатна винести, наприклад, ультимативним вимогам фінансових інститутів. Ця ситуація звичайно супроводжується внутрішнім хаосом, коли неможливо змусити людей приймати творчі й ефективні рішення. | 5. Стратегія скорочення або розпродажу Оскільки всі способи виправлення ситуації були випробувані й зазнали невдачі, для компанії в цій ситуації залишаються тільки дві можливі стратегії. По-перше - скорочення, що виражається переважно в обмеженні номенклатури продукції або послуг тільки тими, які підтвердили свою економічну ефективність. Ця стратегія виходить із припущення, що окремі частини компанії ще відповідають вимогам ринку й залишаються можливості розширити її присутність на ньому, якщо сконцентрувати зусилля тільки в обраних областях. Інші області діяльності компанії повинні бути ліквідовані. Друга стратегія - розпродаж - виражається в ліквідації компанії або шляхом продажу її активів, або шляхом передачі їх у керування іншої компанії з підписанням ексклюзивної субпідрядної угоди. В обох випадках ця стратегія пов'язана з хірургічними діями, що неминуче призводять до радикальних змін і найчастіше до значних збитків як для акціонерів, так і для керівництва й співробітників компанії. |
Поиск по сайту: