Стилі керівництва в процесі управління змінами. Авторитарно-директивний

Стиль керівн́ицтва — сукупність засобів впливу керівника на підлеглих, яка обумовлена специфікою завдань, поставлених перед підприємством, взаємовідносинами керівника з підлеглими, обсягом його посадових повноважень, особовими якостями всіх членів колективу.

Спосіб реалізації поставлених задач можна охарактеризувати як стилі керівництва. Німецький вчений Курт Левін розрізняє стилі за характером прийняття рішення в соціальній групі:

Авторитарний чи директивний стиль керівництва засновується на припущенні, що люди за своєю природою ледащі, не люблять брати на себе відповідальність та управляти ними можна лише за допомогою грошей, погроз та покарання. Він характеризується високою централізацією керівництва, єдинопочатком в прийнятті рішення, жорстким контролем за діяльність підлеглих. Співробітники повинні виконувати лише те, що їм наказано. При цьому вони отримують мінімум інформації. Керівник такого стилю, як правило, відмовляється від послуг експертів, думок підлеглих, не вносить свої пропозиції на обговорення. Він прагне уникнути таких ситуацій, в яких могла б проявитися його некомпетентність. Поширені методи керівництва: накази, розпорядження, зауваження, виговори, погрози, зняття пільг. Зацікавлення співробітників не враховується. В спілкуванні з людьми характерна чітка мова, недоброзичливий настрій, різкість, нетактичність і навіть грубощі. За таким стилем керівництва інтереси справи для нього стоять вище за інтересів людей.

Авторитарне керівництво має такі форми:

патріархальне. Воно породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;

автократичне. Більш притаманне певним інституціям, аніж окремим людям. За таких обставин апарат здійснює керівництво через підлеглі інстанції, які виконують рішення автократа;

бюрократичне. В основі його — надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;

харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них.

Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноособового керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для дотримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.

Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою, вертикально-ієрархічною. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви (саме тому цей стиль називають директивним), які не підлягають обговоренню — їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен «перекладання» відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові.

Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. Дотримується думки, що адміністративні стягнення - найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Може йти на розрахований ризик.

Нікому не дозволяє "сісти собі на шию", однак вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне, незважаючи на те, що його вимоги нерідко виходять за межі власне службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства.

66. Еволюція зміни в рамках організаційного розвитку

Розвиток організації (фірми) – процес кількісних, якісних і структурних змін, перехід від одного стану до іншого в умовах середовища, що змінюється. Він відбувається під впливом зовнішніх і внутрішніх чинників.

Зміни в організації частіше за все стосуються: об'єктів та предметів уваги з боку керівництва; стиля управління; переструктуризації ролей і позицій членів організації та їх владних повноважень; критеріїв стимулювання та мотивації; зміщення акцентів у кадровій політиці; культурних традицій.

Особливої уваги з боку керівництва потребують: ґрунтовна зміна місії організації; посилення міжнародної конкуренції; значні технологічні зміни; важливі зміни на ринку певного продукту чи послуги; поглинання і злиття організацій; швидке зростання організації; необхідність підвищення організаційної ефективності й моралі.

Деякі дослідники трактують „розвиток” лише як прогресивну форму організаційних змін, розглядаючи еволюцію через етапи: розвиток (прогрес), функціонування і скорочення (регрес). Інші науковці звертають увагу на те, що чергування прогресивних і регресивних змін в організації (фірмі) є природним і відбувається протягом усього її життєвого циклу. Розрізняються прогресивна (етапи народження, дитинства, юності та зрілості організації) та регресивна (етапи старіння та зникнення) гілки розвитку фірми. На зміну системі А приходить система В, але загальний зростаючий тренд залишається.

Ми поділяємо думку В.С. Соловйова про те, що будь-які зміни соціальної системи, навіть її скорочення, не говорячи вже про функціонування, якщо вони адекватні змінам навколишнього середовища і забезпечують виживання організації у цьому середовищі, повинні розглядатися як розвиток, або прогрес, для даної системи. І навпаки, неадекватні зовнішньому середовищу кількісні або якісні зміни соціальних систем не можуть розглядатися як розвиток, вони неминуче ведуть до дезорганізації та загибелі системи. Більше того, „функціонування” як статичність системи в часі і „регрес” як повернення до початкового стану в принципі не можливі – час необоротний. Отже, „життя” соціальних систем відбувається лише рухом уперед, тобто у формі розвитку.

Сутність організаційного розвитку стає ще зрозумілішою, якщо взяти до уваги якість відповідних змін. Так, за значенням перетворень для організації (корінні або несуттєві) та за ступенем новизни (нові чи відомі) Д. Бодді і Р. Пейтон моделюють чотири типи організаційних змін:

1) нові, корінні перетворення: є одночасно найбільш принциповими, складними та ризикованими для організації;

2) нові, але несуттєві перетворення: можуть стосуватися змін складу постачальників нестратегічних ресурсів, змін у виплаті вихідної допомоги при звільненні працівника тощо;

3) відомі практиці, але корінні для даної організації перетворення: торкаються корінних інтересів усіх працівників, наприклад, впровадження нових форм оцінки діяльності персоналу, систем оплати праці тощо;

4) відомі практиці, незначні перетворення: мало впливають на кінцеві результати роботи організації (фірми).

Зарубіжні фахівці розрізняють також трансакційні і трансформаційні зміни в організації. Трансакційні зміни передбачають модифікацію способів ведення бізнесу та повсякденну взаємодію людей. Трансформаційні зміни – це значні, суттєві зміни в місії організації (фірми), корпоративних структурах, формах і способах діяльності, технологіях, організаційній культурі, організаційних процесах тощо. Такі трансформації найчастіше є реагуванням на загрози зовнішнього середовища.

Близьким до попередньої класифікації змін є їх поділ на операційні і стратегічні (М. Армстронг). Операційні зміни пов'язуються з новими системами, процедурами, структурами або технологіями, які безпосередньо впливають на організацію робочого процесу в рамках частини компанії. Стратегічні зміни характеризують масштабні процеси організаційної трансформації, реалізують стратегічне бачення, місію та цілі фірми.

Залежно від швидкості організаційних змін виділяють: еволюційний розвиток – процес повільних, поступових, неперервних змін; радикальний (революційний) розвиток – процес швидкого, стрибкоподібного переходу від одного якісного стану організації до іншого. Останній набуває особливої актуальності в умовах загострення конкурентної боротьби і підкріплюється чітким бачинням стратегії фірми.

Враховуючи наявність різних типів організаційних змін, різноманітність їх цілей, причин та наслідків, необхідним стає управління організаційним розвитком. Воно передбачає вирішення низки завдань:

– управління переходом від поточного стану фірми до бажаного;

– подолання опору організаційним змінам;

– формування лідерів організаційного розвитку;

– досягнення організацією сталого розвитку.

Розробка стратегії управління переходом від поточного стану фірми до бажаного є головною частиною програми трансформації організації. Управління переходом включає:

1) діагностику поточного стану організації та визначення її бажаного майбутнього стану;

2) планування конкретних дій для проведення трансформації, а саме: інформування і консультування членів організації, їх навчання і підвищення кваліфікації; удосконалення організаційної структури, формування ефективних груп тощо;

3) прийняття рішень з питань розробки нових процесів, систем, процедур, продуктів і ринків;

4) визначення необхідних ресурсів;

5) здійснення спланованих заходів, виконання робіт;

6) управління ризиками розвитку.

Подолання опору організаційним змінам необхідне, оскільки далеко не всі співробітники організації відразу усвідомлюють потребу в її перебудові. Опір працівників може бути як у формі пасивного неприйняття змін у вигляді зниження продуктивності праці або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі активного виступу проти перебудови, аж до страйку. Причинами опору змінам найчастіше є недостатня поінформованість персоналу або нерозуміння ним сутності того, що відбувається, ігнорування менеджерами корпоративних традицій і стилю роботи, проведення змін без урахування думок співробітників, недовіра до ініціаторів реформ, економічний страх втрати заробітку, посади тощо.

Виховання лідерів організаційних змін відбувається з метою оптимізації внутрішньоорганізаційних процесів. Дж.М. Бернс поділяє лідерів організаційних змін на трансакційних і трансформаційних. Перші вирішують тактичні проблеми – створюють мережу взаємодії працівників у стабільній ситуації, використовують систему розподілу повноважень та винагороди. Трансформаційні лідери очолюють розробку і реалізацію стратегії фірми.

Управління організаційним розвитком має забезпечити, врешті-решт, сталий розвиток організації (фірми). Він передбачає будь-які зміни, адекватні динаміці зовнішнього середовища, і такі, що роблять можливим існування та виживання організації в цьому середовищі.

Білет 23

67. Інформування і спілкування як шлях подолання опору змінам

Важливо помітити, що в науці не існує чітких правил подолання опору. Багато менеджерів недооцінюють розмаїття, з яким люди можуть реагувати на зміни в організації, який позитивний або негативний вплив ці зміни можуть робити на окремих людей і колективи. Однак все-таки існує ряд досить універсальних методів подолання опору стратегічним змінам. Дані методи і їхні характеристики консолідовані в таблиці 2.

Таблиця 2. Методи подолання опору змінам.

Дані методи (Таблиця 3.1.3) були запропоновані в 1979р. Джоном Коттером [26, c. 111]. Нижче представлено короткий опис їхнього використання:

5. Інформування й спілкування - один з найпоширеніших шляхів подолання опору здійсненню стратегії виражається в попереднім інформуванні людей. Знання про майбутні стратегічні зміни допомагає усвідомити їхню необхідність і логіку. Процес інформування може містити в собі дискусії один з одним, групові семінари або звіти. На практиці це здійснюється, наприклад, шляхом проведення семінарів менеджером більш високої ланки для менеджерів нижчих рівнів. Іноді такі семінари-презентації можуть займати кілька місяців. Програма спілкування або інформування може сприйматися як найбільш підходяща, якщо опір стратегії ґрунтується на невірній або недостатній інформації, особливо якщо «стратеги» потребують допомоги супротивників стратегічних змін при їхньому здійсненні. Ця програма вимагає часу й зусиль, якщо її реалізація пов'язана з участю великої кількості людей.

Основними способами переконання є інформування, роз’яснення і аргументація, в результаті чого досягається розуміння цінності цілей та реальності їх досягнення. Важливими психологічними передумовами ефективного переконання підлеглих є надання їм можливості висловлювати свої думки, брати участь в обговоренні проблеми. Керівник при цьому не повинен тиснути на підлеглих і керуватися у психологічному впливі на них принципами доцільності, науковості, етичності.

Процес управління організаційними змінами передбачає ефективну взаємодію формальних і неформальних груп в організації. Непорозуміння між ними часто призводить до опору змінам.

68. Стилі керівництва в процесі управління змінами. Демократично-колегіальний

Стиль керівн́ицтва — сукупність засобів впливу керівника на підлеглих, яка обумовлена специфікою завдань, поставлених перед підприємством, взаємовідносинами керівника з підлеглими, обсягом його посадових повноважень, особовими якостями всіх членів колективу.

Спосіб реалізації поставлених задач можна охарактеризувати як стилі керівництва. Німецький вчений Курт Левін розрізняє стилі за характером прийняття рішення в соціальній групі:

Демократичний тип керівника, на відміну від автократа, прагне надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх в життя.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.

Демократичний чи колегіальний стиль характеризується прагненням керівника до опрацювання рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Керівник колегіального стилю взаємодіє на рівні “дорослий-дорослий”, який дозволяє вільно спілкуватись, виражати власну думку. Там, де автократ діє наказом, тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність рішення проблеми та користі, яку можуть отримати робітники. Прагне використовувати рефлексивні методи управління, а при здійсненні контролю звертає особливу увагу на кінцевий результат. У робітників розвивається самостійність, яка сприяє досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом.

Отже, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і професійного потенціалу. Тим самим стимулюються сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з виховання працівників, між ними зміцнюються почуття довіри і поваги.

69. Реінжиніринг – технологія революційних змін в організації

Одна з нових концепцій розвитку бізнесу і управління базується на системі реінжинірингу бізнес-процесів (РЕП), створеній в 90-х роках XX сторіччя і прийнятої на озброєння багатьма провідними компаніями світу.

Реінжиніринг бізнес-процесів бере свій початок від двох статей, написаних у 1990 році Хаммером (Hammer) та Давенпортом і Шортом (Davenport and Short). Хоча самому терміну РБП зовсім небагато років, більшість теорій, на яких він базується, значно старші. У 1980-х роках у багатьох організаціях було впроваджено систему Тотальної якості (Total Quality). Саме ця система була родоначальником ідеї управління процесами. Багато методів системи Тотальної якості змушують по-новому подивитися на роботу і на її мету, і ці методи дають цінну інформацію для управління біз-нес-процесами (Business Process Management, BPM). Це такі методи: метод аналізу процесів (Method for Analyzing Processes, MAP), внут-рішньофірмова оцінка діяльності (In-Department Evaluation of Activity, ШЕА), аналіз сприйняття процесів (Process Perception Analysis, PPA), управління якістю процесів (Process Quality Management, PQM). Усі вони відіграють важливу роль у будь-якому масштабному проекті з реінжинірингу бізнес-процесів.

Родоначальником терміна «реінжиніринг» вважається Майкл Хаммер. За його визначенням, реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів з метою досягнення істотного поліпшення якості функціонування. РБП — це сукупність методів і засобів, призначених для кардинального поліпшення основних показників діяльності підприємства шляхом моделювання, аналізу і перепроектування існуючих бізнес-процесів. Реінжиніринг бізнес-процесів застосовується за необхідності радикальних змін, що передбачає створення цілком нових, ефективніших бізнес-процесів на підприємстві без урахування їх старої організації.

Визначення РБП містять в собі три ключові характеристики: «істотне поліпшення», «радикальне перепроектування» та «бізнес-процес». Саме розкриття змісту ключових слів приводить до розуміння суті реінжинірингу.

Істотне поліпшення — це не просто підвищення певного параметру підприємства або покращання роботи окремої ланки організації на визначений відсоток. Це якісний перехід до нового рівня ефективності бізнесу, здійснення прориву. Критерій реінжинірингу — разючий прорив в ефективності функціонування.

Радикальне перетворення означає звернення до першопричин речей. Тобто реінжиніринг — не поліпшення існуючого положення речей, не проведення косметичних заходів та часткових змін, не перетасування вже існуючих систем функціонування організації. Це відмова від того, що було раніше, новий винахід того, як робота повинна бути виконана.

Третє ключове слово у визначенні — «бізнес-процес», під яким розуміють групу взаємозалежних завдань, що спільно створюють цінність для споживача. Споживачу однаково, яким чином всередині підприємства організовано виконання тих або інших завдань/робіт, — для нього важлива тільки та цінність, яку він одержує у вигляді продукту і послуг підприємства. У традиційній організації процеси, проходячи через численні організаційні підрозділи, — фрагментовані, приховані і по суті некеровані. Проте процеси є першоосновою організації, засобом створення цінності для споживачів.

Отже, вся суть реінжинірингу побудована на системі докорінних перетворень в організації. Реінжиніринг має коріння в інженерному підході до науки управління. Його суть — це спочатку моделювання організації, а потім зміна цієї моделі під рішення конкретних поточних та перспективних завдань, частіше за все шляхом рішучого відрубання нераціональних ланок та функцій. РБП втілюється стрибкообразно, в великих масштабах, згори вниз по організаційній структурі. Цей підхід дає можливість радикального поновлення отримання результату за рахунок створення нових технологій бізнес-процесів.

Реінжиніринг базується на використанні сучасних інформаційних технологій для досягнення нових ділових цілей.

Проведення РБП є складним процесом, який потребує часу та концентрації зусиль всієї організації. Як і будь-який глобальний процес, який впливає на життєдіяльність підприємства та радикально змінює способи його функціонування, РБП підкоряється певним принципам проведення (табл.3.1).

Окрім принципів проведення, РБП має відповідати певним вимогам. Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта підприємства, тобто погляд на підприємство з позиції клієнта. Такий підхід дуже часто призводить до проектування цілком нових процесів, які раніше не існували в організації.

Основною метою РБП вважається забезпечення виживання підприємства в екстремальній ситуації, різке прискорення його реакції на зміни у вимогах споживачів.

Цілі РБП такі:

суттєве підвищення ступеня задоволення споживача, включаючи роботу з клієнтом у режимі 24 х 365, орієнтацію на його поточні і майбутні потреби;

радикальне скорочення тривалості виробничого циклу, докорінне зменшення кількості процесів та їх вартості, різке зниження витрат часу на виконання функцій;

значне поліпшення процесу управління якістю;

підвищення ролі рішень та ініціативи кожного окремого працівника, організація групової роботи;

різке зниження кількості працівників;

забезпечення прискореного впровадження нових технологій;

забезпечення адаптації підприємства до функціонування в умовах інформаційного суспільства і «суспільства знань».

Досягнення поставлених цілей забезпечує набір організаційних, методичних та інформаційних компонентів реінжинірингу:

стратегія фірми, орієнтована на перспективні потреби клієнта;

новий набір бізнес-правил або бізнес-процедур, який дозволить знизити витрати, зменшити час прийняття рішень;

нова організаційна структура управління;

нові умови праці персоналу, нові обсяги прав та ресурсів робітників;

новий підхід щодо отримання інформації від споживачів;

забезпечення функціонування всіх попередніх процедур та структур за допомогою інформаційних систем та новітніх інформаційних технологій.

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів полягають у такому:

відбувається перехід від функціональної структури підрозділів до горизонтальної, яка дозволяє вирішити проблему неузгодженості або протиріч між цілями діяльності різних функціональних підрозділів;

робота виконавця стає багатоплановою; відбувається ріст розмаїтості роботи виконавця, що само по собі може стати значним фактором мотивації його праці;

замість контрольованого виконання завдань працівники самостійно приймають рішення і вибирають можливі варіанти досягнення цілей; виконавці повинні не чекати вказівок згори, а діяти за власною ініціативою в рамках своїх значно розширених повноважень;

змінюються вимоги до підготовки працівників: від короткострокових курсів до професійної освіти; у зв'язку з багатоплановістю і змінюваністю робіт перебудованих процесів підприємству необхідно піклуватися не тільки про проведення курсів, ціль яких навчити, як виконувати деяку роботу або як управляти окремою ситуацією, але і про безперервну і широку освіту своїх працівників;

змінюється оцінка ефективності роботи й оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату; після проведення реінжинірингу команда процесу відповідає за його результати, і в цьому разі підприємство може виміряти ефективність роботи команди й оплатити її відповідно до отриманого результату;

змінюється критерій просування на посаді: від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу; у нових умовах варто чітко розмежувати просування співробітника по службі й ефективність його роботи; просування по службі є функцією від здібностей співробітника, а не від ефективності його роботи;

метою виконавця стає задоволення потреб клієнта; реінжиніринг вимагає від працівників зміни позиції: робота для клієнта, а не для начальника;

змінюються функції менеджерів: від контролюючих до тренерських; ускладнення робіт виконавців приводить до того, що менеджер менше контролює хід виконання процесу; команда процесу цілком відповідає за його результати, а керуючий вплив на виконавців з боку менеджерів мінімізується; функції менеджера змінюються, вони складаються тепер не з видачі керуючих і контролюючих впливів, а з допомоги членам команди в рішенні проблем, що виникають у них у ході виконання процесу;

організаційна структура нового підприємства стає більш горизонтальною, більш плоскою, що дає змогу орієнтувати організацію не на функції, а на процеси: усувається велика кількість рівнів управління;

змінюються адміністративні функції; одним з наслідків ре-інжинірингу є зміна ролі вищого керівництва; зменшення рівнів управління наближає керівництво до безпосередніх виконавців і клієнтів; керівники в таких умовах повинні ставати лідерами, що словом і справою сприяють зміцненню переконань і цінностей виконавців.

Білет 24

70. Основні принципи управління процесом змін

1. Необхідно узгодити методи і процеси змін зі звичайною діяльністю та управлінськими процесами в організації.

Можлива боротьба за обмежені ресурси: деяких людей можуть хотіти використовувати як для планування або розробки змін, так і для виконання поточних справ. Ця проблема стає особливо гострою й делікатною для компанії, де відбуваються великі зміни, і питання, перш за все, полягає в тому, як добитися цього без істотних втрат у поточному бізнесі і продуктивності.

2. Власникам компанії і топ менеджменту компанії слід визначити, в яких конкретних заходах, в якій мірі, і в якій формі вони повинне прямо приймати участь.

Основний критерій - складність виконуваних дій та їх важливість для компанії. У великих організаціях власники не можуть самі брати участь у всіх змінах, однак деякими з них повинні керувати особисто або знайти відповідний спосіб, явний або символічний, надання і прояви управлінської підтримки. Заохочувальні послання з боку керівництва є важливим стимулом у здійсненні змін.

3. Необхідно узгодити між собою різні процеси перебудови компанії.

Часто різні підрозділи працюють над схожими питаннями (наприклад, центри крупнооптових та дрібногуртових продажу). Вони можуть вийти з пропозиціями, які не вписуються в загальну політику компанії та стандартні методики або ж пред'явити надмірні вимоги до ресурсів. Може також статися так, що один з підрозділів розробило важливі пропозиції і слід переконати інші прийняти їх, а для цього відмовитися від існуючої системи або своїх пропозицій. У таких ситуаціях власники повинні втручатися, дотримуючись такт.

4. Управління змінами включає різні аспекти - технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові та інші.

Так як в процесі беруть участь вузькі спеціалісти, вони часто намагаються нав'язати свій обмежений погляд на складну і багатогранну проблему.

9. Управління змінами включає рішення про застосування різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати, систематично вести роботу, справлятися з опором, домагатися підтримки і здійснювати необхідні зміни.

71. Моделі змін Терлея. Модель орієнтована на дії.

Таблиця 1. Моделі змін К. Терлея

Підходи, орієнтовані на дії;

Моделі, орієнтовані на дії, відрізняються від аналітичних у двох аспектах: по-перше, проблема не так чітко визначена, по-друге, часто менеджер не робить істотного впливу на співробітників, залучених у планування змін. Як правило, серед цих співробітників є люди, на яких позначиться введення змін. Група пробує цілий ряд підходів до рішення проблеми й учиться на своїх помилках.

72. Функції управлінського спілкування в процесах управління змінами

Доцільно перейти до визначення такого поняття як ”управлінське спілкування”. Управлінське спілкування у своїй основі – це ділове, рольове спілкування, тобто спілкування між співрозмовниками, які займають соціальні позиції співпідпорядкованості або відносної залежності, виходячи з виконуваних соціальних ролей, спрямоване на оптимізацію процесу управління та розв’язування проблем спільної діяльності в організації. Якісне управлінське спілкування – це спілкування ефективне, яке багато в чому визначається комунікативною культурою, спроможністю директора використовувати психологічні можливості спілкування для розв’язання завдань суспільних за своїм змістом процесів А. А. Урбанович визначає такі основні функції управлінського спілкування:

■ видача розпорядчої інформації (розпорядження, накази, рекомендації, поради тощо);

■ отримання зворотної (контрольної) інформації про хід і результати реалізації розпорядчої інформації;

■ видача оціночної інформації про результати реалізації завдання.

Перша функція в управлінському спілкуванні присутня завжди, вона є провідною. Друга і третя можуть бути відсутні в тому чи іншому конкретному акті управлінського спілкування.

Управлінське спілкування – це ділове спілкування між суб’єктом і об’єктом управління в організаціях, яке здійснюється знаковими засобами і зумовлене потребами спільної діяльності.

В процесі управління організаційними змінами спілкування виконує такі функції:

Регулювання. В процесі спілкування здійснюється прямий і опосередкований вплив на персонал – організовуються спільні дії, погоджуються цілі і методи їх досягнення;

Соціального контролю – підтримання відповідності методів, форм, принципів роботи нормативним вимогам, зафіксованих в розпорядженнях, наказах, групових і соціальних нормах;

Соціалізації – засвоєння персоналом нових вимог, прогресивних поглядів, ідей, стандартів поведінки, зорієнтованості на інтереси організації тощо.

Соціально-педагогічну – вплив на виховання і розвиток особистості працівника.

На локальному рівні (спілкування між керівником і підлеглим) управлінське спілкування виконує такі функції:

· контактну, метою якої є встановлення контакту і підтримання взаємозв'язку у формі постійного взаємного орієнтування;

· інформаційного обміну повідомленнями, думками, замислами, рішеннями;

· спонукальну – стимуляція активності партнера по спілкуванню з метою спрямування його на виконання тих чи інших дій;

· координаційну – взаємне орієнтування і погодження дій для організації діяльності;

· розуміння – адекватне сприймання змісту повідомлення і розуміння намірів, переживань, станів співрозмовника;

· емотивну – пробудження у партнера потрібних емоційних переживань, а також їх зміна;

· налагодження стосунків-усвідомлення свого місця в системі статусних ролей, ділових, міжособових зв’язків у групі;

впливу-зміна станів, поведінки, ціннісно-мотиваційної сфери (намірів, установок, думок, рішень, уявлень, потреб, стандартів поведінки).

Білет25

Ситуаційні зміни

Ситуаційні зміни є частковим реагуванням на події вже у ході того, як вони відбуваються. У кожній організації відбувається велика кількість еволюційних, природних змін. Типовий приклад — старіння обладнання й людей, що має як негативні, проблематичні наслідки (наприклад, необхідність ремонтувати, модернізувати або заміняти обладнання або міняти керівників, які втратили динамізм і напористість або досягли пенсійного віку), так і позитивні сторони (технічна й управлінська кваліфікація, що здобувається роками практичної діяльності). Ці зміни відбуваються незалежно від бажання керівництва. Їх не можна планувати, але можна й потрібно враховувати, визначаючи майбутнє організації. Можна планувати заходи щодо запобігання й усунення негативних наслідків еволюційних змін.
Велика кількість ситуаційних, незапланованих змін носить не еволюційний характер. Вони відбуваються тому, що організації повинні реагувати на нові ситуації. Наприклад, конкуренція може змусити фірму-виробника різко знизити ціни, страйк — підвищити зарплату й т.п. Такі зміни є пристосувальними, або реактивними. Організація не планувала й дуже часто не підозрювала про їхню необхідність до самого останнього моменту, але все-таки здійснює їх, щоб відреагувати на які-небудь події й тенденції, які можуть бути загрозливими або, навпроти, давати несподівані нові можливості.
Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неефективних рішень збільшується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними, оскільки надають час для підготовки, але справжнім управлінським мистецтвом є вихід з ситуаційних змін з позитивними наслідками й найменшими витратами.

Поиск по сайту: