 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Методи подолання опору змін
Важливо помітити, що в науці не існує чітких правил подолання опору. Багато менеджерів недооцінюють розмаїття, з яким люди можуть реагувати на зміни в організації, який позитивний або негативний вплив ці зміни можуть робити на окремих людей і колективи. Однак все-таки існує ряд досить універсальних методів подолання опору стратегічним змінам. Дані методи і їхні характеристики консолідовані в таблиці 2.
Таблиця 2. Методи подолання опору змінам.
| Підхід | Цей підхід звичайно використається в ситуаціях: | Переваги (достоїнства) | Недоліки |
| Інформування й спілкування | При недостатньому обсязі інформації або неточної інформації в аналізі | Якщо вам вдалося переконати людей, то вони будуть допомагати вам при здійсненні змін | Підхід може вимагати дуже багато часу, якщо приймає участь велика кількість людей |
| Участь і зацікавленість | Коли ініціатори зміни не мають всієї інформації, необхідної для планування зміни, і коли інші мають значні сили для опору | Люди, які беруть участь, будуть відчувати почуття відповідальності за здійснення зміни, і будь-яка відповідна інформація, яку вони мають, буде включатися в план зміни | Цей підхід може займати багато часу |
| Допомога й підтримка | Коли люди опираються змінам через острах проблем адаптації до нових умов | Жоден інший підхід не спрацьовує так добре при рішенні проблем адаптації до нових умов | Підхід може бути дорогим, вимагати великої кількості часу й проте зазнати невдачі |
| Переговори й угоди | Коли окремий службовець або група явно втрачають що-небудь при здійсненні змін | Іноді це є порівняно простим (легким) шляхом уникнути сильного опору | Підхід може стати занадто дорогим, якщо він ставить метою домогтися згоди тільки шляхом переговорів |
| Маніпуляції й кооптації | Коли інші тактики не спрацьовують або є занадто дорогими | Цей підхід може бути порівняно швидким і недорогим рішенням проблем опору | Цей підхід може породжувати додаткові проблеми, якщо в людей виникне почуття, що ними маніпулюють |
| Явний і неявний примус | Коли необхідно швидке здійснення змін і коли ініціатори змін мають значну силу | Цей підхід відрізняється швидкістю й дозволяє перебороти будь-який вид опору | Ризикований спосіб, якщо люди залишаються незадоволеними ініціаторами змін |
Дані методи (Таблиця 3.1.3) були запропоновані в 1979р. Джоном Коттером [26, c. 111]. Нижче представлено короткий опис їхнього використання:
1. Інформування й спілкування - один з найпоширеніших шляхів подолання опору здійсненню стратегії виражається в попереднім інформуванні людей. Знання про майбутні стратегічні зміни допомагає усвідомити їхню необхідність і логіку. Процес інформування може містити в собі дискусії один з одним, групові семінари або звіти. На практиці це здійснюється, наприклад, шляхом проведення семінарів менеджером більш високої ланки для менеджерів нижчих рівнів. Іноді такі семінари-презентації можуть займати кілька місяців. Програма спілкування або інформування може сприйматися як найбільш підходяща, якщо опір стратегії ґрунтується на невірній або недостатній інформації, особливо якщо «стратеги» потребують допомоги супротивників стратегічних змін при їхньому здійсненні. Ця програма вимагає часу й зусиль, якщо її реалізація пов'язана з участю великої кількості людей.
2. Участь й зацікавленість. Якщо «стратеги» заохочують до участі в змінах потенційних супротивників стратегії на етапі планування, то вони часто можуть уникнути опору. Прагнучи домогтися участі в здійсненні стратегічних змін, їхні ініціатори вислухують думку співробітників, залучених у цю стратегію, і згодом використають їхні поради. Багато менеджерів дуже серйозно ставляться до питання участі персоналу в здійсненні стратегії. Іноді це носить позитивний характер, іноді — негативний, тобто деякі менеджери вважають, що співробітники завжди повинні брати участь у процесі здійснення змін, у той час як інші вважають це безумовною помилкою. Обидві позиції можуть створювати ряд проблем для менеджера, тому що жодна з них не є ідеальною. [17, c. 553]
3. Допомога й підтримка. Підтримка може здійснюватися через надання вільного часу службовцем для навчання новим навичкам, можливості бути вислуханим й одержати емоційну підтримку. Допомога й підтримка особливо необхідні, коли в основі опору лежить страх і занепокоєння людей. Колишні суворі менеджери звичайно ігнорують подібні види опору, недооцінюють ефективність такого способу боротьби з ним. Основний недолік цього підходу складається в тому, що він вимагає великої кількості часу, отже, є дорогим й, проте, часто зазнає невдачі. Якщо ж часу, грошей і терпіння просто немає, то використовувати методи підтримки не має сенсу.
4. Переговори й угоди. Ще один шлях боротьби з опором складається в стимулюванні активних або потенційних супротивників зміни. Наприклад, менеджер може запропонувати співробітникові більше високу заробітну плату в обмін на зміну робочого завдання. Переговори доречні в тому випадку, коли ясно, що хтось губить багато у результаті зміни й при цьому може чинити сильний опір. Досягнення угоди — порівняно легкий спосіб уникнути сильного опору, хоча він, як і багато інших способів, може бути досить дорогим. Особливо в той момент, коли менеджер дає зрозуміти, що готовий йти на переговори, щоб уникнути сильного опору. У цьому випадку він може стати об'єктом шантажу.
5. Маніпуляції й кооптації. У деяких ситуаціях менеджери намагаються сховати свої наміри від інших людей за допомогою маніпуляцій: виборчого використання інформації й свідомого викладу подій у певному, вигідному для ініціатора змін, порядку. Одна з найпоширеніших форм маніпуляції — кооптація. Кооптація особистості має на увазі надання їй бажаної ролі при плануванні й здійсненні змін. Кооптація колективу — надання одному з його лідерів і комусь, кого група поважає, ключової ролі при плануванні й здійсненні змін. Це не є формою участі, тому що ініціатори зміни намагаються одержати не пораду кооптуємих, а тільки їхню підтримку.
При певних обставинах кооптація — відносно дешевий і легкий спосіб домогтися підтримки окремого індивідуума або групи службовців; більше дешевий, чим переговори, і більше швидкий, чим участь. Він має й ряд недоліків. Якщо люди почувають, що їх просто дурять, щоб вони не опиралися змінам, що з ними поводяться не на рівні, то їхня реакція може бути вкрай негативною. Крім того, кооптація може створити ще й додаткові проблеми, якщо кооптовані використають свої можливості впливати на організацію й реалізацію змін шляхом, що не відповідає інтересам організації. Інші форми маніпуляції також мають недоліки, які можуть виявитися ще більш істотними. Більшість людей, імовірно, негативно сприйме те, що вони вважають нечесним поводженням і неправдою. Більше того, якщо менеджер буде й надалі користуватися репутацією маніпулятора, то він ризикує втратити можливість використати такі необхідні підходи, як утворення, спілкування, участь і залучення. Це може зіпсувати його кар'єру. Наявний й неявний примус. Менеджери часто переборюють опір шляхом примусу. В основному вони змушують людей підкоритися стратегічним змінам шляхом схованої або явної погрози (загрожуючи втратою роботи, можливості просування й та ін.), реального звільнення, переводу на більш низькооплачувану роботу. Так само як і маніпуляція, використання примуса — це ризикований процес, тому що люди завжди опираються нав'язаній зміні. Однак у ситуаціях, коли необхідно швидко здійснити стратегію, і там, де вона не користується популярністю, незалежно від того, як вона здійснюється, примус може стати єдиним варіантом для менеджера.
З моменту опублікування статті Коттера й Шлезингера [26, c. 111] пройшло більше двадцяти років. За цей час практика організаційних змін в американських і західноєвропейських компаніях виявила небезпеку й недоліки методів, заснованих на примусі й манипулюванні. З'явилася велика кількість робіт, що розвивають ідею організації, що навчається. Безумовно, ці ідеї цікавлять своїм гуманним підходом до людей і потенційно високою ефективністю, але варто враховувати, що ці методи вимагають більших витрат на навчальні й розвиваючі програми, залучення для свого здійснення висококласних фахівців і ніколи не дають віддачі при формальному й непрофесійному підході.
Поиск по сайту: