Основні принципи стратегічного управління змінами

Стратегічне управління ґрунтується на дотриманні певних принципів:

·Зацікавленість всіх ешелонів управління організації у здійсненні запланованого підходу та досягненні позитивного результату.

·Якісне інформаційне забезпечення та постійний потік інформації із зовнішнього середовища.

· Документаційне забезпечення усіх прийнятих рішень.

·Планування процесу комунікації, включаючи зворотний зв’язок.

·Доведення змісту обраної стратегії до кожного виконавця.

·

48 Стимулювання змін в організації

Система морального і матеріального стимулювання праці в різних компаніях передбачає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності людей і як наслідок підвищення ефективності праці та її якості. Відомий японський менеджер Л. Якокка писав: "Коли мова йде про те, щоб підприємство рухалася вперед, вся суть в мотивації людей" [14].

Усі стимули умовно можна розділити на матеріальні і нематеріальні. Співвідношення їх у різних компаніях значно відрізняється. На більшості фірм Західної Європи поступово скорочується частка матеріальної винагороди і збільшується частка нематеріальних стимулів. Для значної кількості російських підприємств і фірм характерні скорочення в доходах сімей частки суспільних фондів споживання і збільшення частки в доходах матеріальної винагороди.

До матеріального стимулювання відносять:

· заробітну плату;

· участь у розподілі прибутку;

· премії;

· участь у капіталі.

До нематеріальних способам стимулювання ставляться організаційні та морально - психологічні.

Організаційні засоби включають в себе, передусім, залучення працівників до участі в справах організації, яке передбачає, що їм надається право голосу при вирішенні ряду проблем, як правило, соціального характеру. Важливу роль відіграють перспективи придбати нові знання та навички, що робить працівників більш незалежними, самостійними, надає їм упевненість у завтрашньому дні. Стимулювання збагаченням змісту праці полягає в наданні людям більш змістовної, важливою, цікавою, соціально значимої роботи, що відповідає їх особистим інтересам і нахилам, з широкими перспективами посадового і професійного зростання, що дає можливість проявити свої творчі здібності, здійснити контроль над ресурсами та умовами власної праці, коли кожен по можливості повинен бути сам собі шефом.

Морально - психологічні методи стимулювання включають такі основні елементи:

створення умов, за яких люди відчували б професійну гордість за те, що краще за інших можуть впоратися з дорученою роботою, причетність до неї, відповідальність за її результати; відчували б цінність результатів, конкретну їх важливість для кого-то;

присутність виклику, забезпечення можливостей кожного на своєму робочому місці показати свої здібності, виразити себе в праці, її результати, мати докази того, що він може щось зробити, причому це "щось" має отримати ім'я свого творця.

визнання, яке може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання у тому, що особливо відзначилися працівники згадуються спеціальних доповідях вищого керівництва організації, їх персонально вітає керівництво з нагоди свят і сімейних дат. У нашій країні широкого поширення воно не отримало. Публічне визнання знайоме нам набагато краще;

до морально - психологічним методам стимулювання ставляться високі цілі, які надихають людей на ефективний, а часом і самовіддану працю. Тому будь-яке завдання керівника повинне містити в собі елемент цінності організації;

морально стимулює атмосфера взаємної поваги, довіри, заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і невдач; уважне ставлення з боку керівництва і товаришів.

Необхідно згадати ще одну форму стимулювання, яка по суті об'єднує в собі всі розглянуті вище. Мова йде про просування на посаді, яке дає і більш високу заробітну плату (економічний стимул), і цікаву і змістовну роботу (організаційний стимул), а також відбиває визнання заслуг і авторитету особистості шляхом переведення в більш високу статусну групу (моральний стимул).

При створенні системи стимулювання слід виходити з принципів [15]:

комплексність;

системність;

регламентація;

спеціалізація;

стабільність;

цілеспрямоване творчість.

Перший принцип - комплексність. Комплексність припускає, що необхідний всебічний підхід з урахуванням всіх можливих факторів: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних і соціологічних.

Організаційні фактори - це встановлення певного порядку проведення робіт, розмежування повноважень, формулювання цілей і завдань. Як вже було сказано, правильна організація виробничого процесу закладає фундамент під подальшу ефективну і якісну роботу.

З організаційними факторами тісно взаємодіють правові чинники, які мають на меті забезпечення відповідності прав і обов'язків працівника в процесі праці з урахуванням покладених на нього функцій. Це необхідно для правильної організації виробництва та подальшого справедливого стимулювання.

Технічні фактори припускають забезпечення персоналу сучасними засобами виробництва та оргтехнікою. Так само як і організаційні, ці аспекти є основними в роботі підприємства.

Матеріальні фактори визначають конкретні форми матеріального стимулювання: заробітну плату, премії, надбавки і т.д. і їх розмір.

Соціальні фактори припускають підвищення зацікавленості працівників шляхом надання їм різних соціальних пільг, надання соціальної допомоги, участі працівників в управлінні колективом.

Моральні чинники представляють комплекс заходів, метою яких є забезпечення позитивного морально-етичного клімату в колективі, правильний підбір і розстановку кадрів, різні форми моральних заохочень.

Фізіологічні фактори включають комплекс заходів, спрямованих на збереження здоров'я і підвищення працездатності співробітників. Ці заходи проводяться відповідно до санітарно-гігієнічними, ергономічними і естетичними вимогами, які містять в собі норми щодо оснащення робочих місць і встановлення раціональних режимів праці та відпочинку. Фізіологічні фактори грають не менш важливу роль у підвищенні ефективності та якості виконуваної роботи, ніж інші.

Всі перераховані фактори повинні застосовуватися не окремо, а в сукупності, що дає гарантію отримання хороших результатів. Саме тоді стане реальністю значне підвищення ефективності та якості роботи.

Принцип комплексності вже у своїй назві визначає проведення зазначених заходів не по відношенню до одного або декільком співробітникам, а по відношенню до всього колективу підприємства. Такий підхід дасть значно більший ефект на рівні всього підприємства.

Другий принцип - системність. Якщо принцип комплексності передбачає створення системи стимулювання з урахуванням всіх її чинників, то принципі системності передбачає виявлення і усунення суперечностей між факторами, їх ув'язку між собою. Це дає можливість створення системи стимулювання, яка внутрішньо збалансована за рахунок взаємного узгодження її елементів і здатна ефективно працювати на благо організації.

Прикладом системності може бути система матеріального і морального стимулювання найманих працівників, заснована на результатах контролю якості та оцінки внеску працівника, тобто існує логічний взаємозв'язок між якістю та ефективністю роботи та подальшим винагородою.

Третій принцип - регламентація. Регламентація передбачає встановлення певного порядку у вигляді інструкцій, правил, нормативів і контроль над їх виконанням. У цьому зв'язку важливо розмежувати ті сфери діяльності працівників, які вимагають жорсткого дотримання інструкцій і контролю над їх виконанням, від тих сфер, в яких працівник повинен бути вільний у своїх діях і може проявити ініціативу. При створенні системи стимулювання об'єктами регламентації повинні бути конкретні обов'язки того чи іншого працівника, конкретні результати його діяльності, витрати праці, тобто кожен співробітник повинен мати повне уявлення про те, що входить в його обов'язки і яких результатів від нього чекають. Крім того, необхідна регламентація і в питанні оцінки кінцевої роботи, тобто повинні бути чітко встановлені ті критерії, за якими буде оцінюватися кінцева робота співробітника. Така регламентація, тим не менш, не повинна виключати творчий підхід, який у свою чергу також повинен бути врахований у подальшому винагороду працівника.

Регламентація змісту виконуваної роботи співробітників підприємства повинна вирішувати такі завдання:

визначення робіт та операцій, які повинні бути покладені на працівників;

забезпечення працівників необхідної їм для виконання покладених на них завдань інформацією;

розподіл робіт і операцій між підрозділами підприємства за принципом раціональності;

встановлення конкретних посадових обов'язків для кожного працівника відповідно до його кваліфікацією і рівнем освіти.

Регламентація змісту праці служить підвищенню ефективності виконуваної роботи.

З точки зору стимулювання виконуваної роботи дуже важливу роль грає регламентація результатів виконуваної роботи. Вона включає в себе:

визначення ряду показників, що характеризують діяльність підрозділів підприємства і кожного працівника зокрема, які враховували б внесок підрозділів і окремих працівників у загальний результат діяльності підприємства;

визначення кількісної оцінки по кожному з показників;

створення загальної системи оцінки внеску працівника в досягнення загальних результатів діяльності з урахуванням ефективності та якості виконуваної роботи.

Таким чином, можна сказати, що регламентація в питаннях стимулювання грає дуже важливу роль, впорядковуючи систему стимулювання на підприємстві.

Четвертий принцип - спеціалізація. Спеціалізація - це закріплення за підрозділами підприємства і окремими працівниками певних функцій і робіт відповідно до принципу раціоналізації. Спеціалізація є стимулом до підвищення продуктивності праці, зростанню ефективності і поліпшенню якості роботи.

П'ятий принцип - стабільність. Стабільність передбачає наявність сформованого колективу, відсутність плинності кадрів, наявність певних завдань і функцій, що стоять перед колективом і порядку їх виконання. Будь-які зміни, що відбуваються в роботі підприємства, повинні проходити без порушення нормального виконання функцій того або іншого підрозділу підприємства або співробітника. Тільки тоді не буде зниження ефективності і якості виконуваної роботи.

Шостий принцип - цілеспрямоване творчість. Тут необхідно сказати про те, що система стимулювання на підприємстві повинна сприяти прояву працівниками творчого підходу. Сюди можна віднести і створення нових, більш досконалих виробів, технологій виробництва і конструкцій застосовуваної техніки або видів матеріалів, та пошук нових, більш ефективних рішень в галузі організації виробництва і управління.

На основі результатів творчої діяльності підприємства в цілому, структурного підрозділу і кожного окремого працівника передбачаються заходи матеріального і морального стимулювання. У працівника, який знає, що пропозицію, висунуту ним, принесе йому додаткові матеріальні і моральні вигоди, з'являється бажання творчо мислити. Особливо серйозно слід підійти до стимулювання творчого процесу в науково-конструкторських колективах.

При організації системи стимулювання на підприємстві необхідно враховувати пропорції в оплаті між простим і складним працею, між працівниками різних кваліфікацій.

Білет 17

49. Адаптація до змін на груповому рівні

Колективний рівень. Керівники часто схильні недооцінювати вплив з боку колег на прийняття або відкидання людьми пропонованих змін, що, незважаючи на свої перші враження, багато хто воліє поводити себе так, щоб, не втратити довіру товаришів по службі, і тільки згодом і на превелику силу міняють свої оцінки зі страху бути відкинутими тією групою людей, у яку вони входять. Дослідження дозволяють думати, що прийняття змін приймає форму деякого суспільного договору в умовах, коли існуюча практика роботи вже себе дискредитувала, а нові альтернативи вітаються. Причому в більшості випадків цей договір приймається під тиском або, принаймні, з мовчазного схвалення неформальних лідерів колективу.

50. Методика співвідношення практичних ситуацій та стратегій. Тип стратегії змін при вразливому стані організації

У таблиці 1 наведені співвідношення між групами факторів і зазначені п'ять можливих станів або ситуацій організації. Наведена матриця припускає, що стан компанії може змінюватися в результаті комплексного впливу змін зовнішніх умов й ефективності дій, що вживають у відповідь на них її керівництвом. Теоретично можливі будь-які сполучення параметрів, представлених у матриці. Однак можна помітити, що при погіршенні або поліпшенні стану організації по одній групі параметрів її стан по іншій групі також пропорційно погіршується або поліпшується під впливом так називаного «хвильового ефекту». Тому на практиці можливі стани організації групуються поблизу діагоналі матриці.

Таблиця 1. Можливі стани організації (ситуації).

Кожна із зазначених у таблиці 1 ситуацій характеризується власною динамікою, описаною з використанням індикаторів, наведених у таблиці. Цінність цієї таблиці в тім, що вона дозволяє виявляти поточний стан організації.

Таблиця 2. Співвідношення практичних ситуцій та стратегій

51. Стилі керівництва в процесі управління змінами. Ліберальний стиль

У практиці управління існують три стилі керівництва:

1) авторитарний чи директивний. Характеризується високою централізацією керівництва, одноосібним прийняттям рішення, жорстким контролем за діяльністю підлеглих. Співробітники отримують лише мінімум інформації. Керівник відмовляється від послуг експертів, думок підлеглих, не виносить свої пропозиції на обговорення. Поширені методи керівництва: накази, розпорядження, зауваження, виговори, погрози, зняття пільг. Зацікавленість не заохочується. Інтереси справи для керівника вищі за інтереси людей;

Детальна характеристика стилів керівництва наведена у таблиці 4.

Таблиця 4. Стилі керівництва.

2) демократичний або колегіальний. Характеризується прагненням керівника до спільного вироблення рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Заохочується висловлювання власної думки. Керівник прагне використовувати рефлексивні методи управління (переконання, обговорення, аргументація), а при здійсненні контролю особливу увагу звертає на результат. У співробітників розвивається самостійність, яка сприяє досягненню цілей організації;

3) ліберальний. Характеризується безініціативністю, невтручанням у процес робіт. Керівники недостатньо компетентні, не впевнені у міцності свого службового місця, не принципові. Не вимогливі до підлеглих, не люблять контролювати їх роботу.

Ефективність стилю керівництва залежить від конкретної ситуації, проте в управління організаційними змінами більш прийнятним є демократичний стиль.

Білет 18

52. Реакція на очікувані зміни організованих груп людей організації

Таблиця 1. Причини опору змінам

Для більш повної картини про питання опору персоналу, варто привести характеристики до наведених в таблиці 1 причин опору змінам:

- Егоїстичний інтерес є основною причиною того, що люди опираються зміні на рівні організації. Це пов'язане з тією або іншою мірою егоїзму, властивого кожній людині: люди внаслідок своєї людської природи ставлять свої власні інтереси вище інтересів організації. Таке поводінка в силу його універсальності й природності не дуже небезпечно, однак його розвиток може привести до виникнення неформальних груп, політика яких буде спрямована на те, щоб запропонована зміна не могла бути здійснена. Неправильне розуміння цілей і стратегії змін звичайно виникає через те, що люди не в змозі оцінити наслідки здійснення стратегії. Часто причиною тут є відсутність достатньої інформації щодо цілей і шляхів реалізації стратегії. Така ситуація характерна для організацій, де ступінь довіри до дій менеджерів низький.

-Різна оцінка наслідків пов'язана з різним сприйняттям стратегічних цілей і планів. Менеджери й службовці можуть по-різному сприймати значення стратегії для організації й для внутріорганізаційних груп. При цьому «стратеги» часто невиправдано вважають, що службовці бачать переваги реалізації стратегії так само, як і вони, і що кожний має відповідну інформацію, щоб переконатися в її перевагах, як для організації, так і для кожного службовця від реалізації стратегії.

- Деякі люди мають низьку терпимість до будь-яких змін через побоювання, що вони не зможуть навчитися новим навичкам або новій роботі. Такий опір найбільш характерний при впровадженні нових технологій, методів продажу, форм звітності й т.п.

Багато що з названих причин опору змінам виникають із людської натури. Однак на них впливає життєвий досвід (наприклад, позитивні або негативні наслідки попередніх змін). Люди, що випробували на собі масу непотрібних змін (наприклад, частих, але марних реорганізацій) або яким завдали шкоди змінами, на перший погляд корисними, звичайно стають дуже підозрілими. Це дуже важливо. Причини невдач часто шукають у внутрішньому опорі, хоча вони можуть бути іншими, наприклад поганий вибір нової технології або невідповідні організаційні умови для її застосування. У таких випадках опір змінам — лише симптом, причину якого варто виявити й усунути. Крім того, характери людей розрізняються за опором змінам і здатності пристосовуватися до них. На жаль, хоча це й не дивно, ті, хто найбільше мають потребу в змінах, часто більше всіх їм опираються. Це може стосуватися окремих людей (як робітників, так і керівників), груп, організацій і навіть цілих людських співтовариств.

53. Методи залучення співробітників

Успіх здійснення стратегії залежить від ступеня залучення співробітників, який може бути різним, від високого до низького. У випадку незначних змін (припустимо, зміна логотипу компанії) залучення всіх співробітників не є необхідним, але при радикальних змінах вищий ступінь залучення означає вищу ефективність реалізації стратегії змін. Методами залучення є наступні:

1. Інформація. Надання письмових та відео матеріалів, проведення конференцій і презентацій.

2. Комунікація. Проведення зустрічей в малих групах – командних брифінгів.

3. Консультування. Надання консультацій та проведення опитувань.

Переговори.

5. Участь. Створення одно - або багатофункціональних робочих команд, або проектних груп.

6. Залучення. Створення груп, орієнтованих на розв’язання завдань в масштабах організації та на базі департаментів з багатофункціональним і багаторівневим членством.

54. Мотивація в управлінні змінами

Слід пам’ятати, що трудова поведінка працівників, ефективність праці обумовлюються не тільки їхніми потребами, але і трудовою ситуацією, тобто комплексом умов, пов’язаних з організацією та оплатою праці. Трудова ситуація включає стимулювання (винагороду) та ціннісно-нормативні елементи управління.

В цілому процес мотивації трудової поведінки визначається конкретним станом соціальної групи її соціальними нормами, статусом працівника, системою потреб і соціально-психологічними формами їх відображення.

Відрізняються також оцінки працівників щодо спонукання їх до ефективної діяльності на основі винагороди. Винагорода – це все, що людина вважає для себе цінним. Однак, як відмічалося раніше, поняття цінності у людей специфічні, а значить і оцінка винагороди та її цінність відрізняються.

Звідси випливає, що керівникам необхідно враховувати індивідуальні потреби працівників, динаміку структури цих потреб в кожний конкретний період та домінуючі оцінки в системі винагород. Тільки в цьому разі можна ефективно впливати на трудову поведінку персоналу.

Існує багато методів і форм мотивації, які виділяються за різними класифікаційними ознаками:

В залежності від груп потреб виділяють:

а) матеріальну мотивацію:

1) основна оплата праці;

2) додаткова оплата;

3) преміювання за результати роботи (висока якість, впровадження наукових досягнень, прогресивних технологій, економічне використання ресурсів);

4) пільги, компенсації, субсидії;

5) дивіденди;

6) натуроплата;

7) нелегальні можливості отримання матеріальних благ;

б) трудову мотивацію:

1) трудова відзнака, почесне звання, представлення до нагородження;

2) упевненість в забезпеченні роботою;

3) облік переконань, прагнень, індивідуальних особливостей;

4) можливість внести вклад в стабілізацію і розвиток підприємства;

5) інтелектуальність праці;

6) можливість приймати рішення, впливати на інших людей;

7) ідентифікація з підприємством;

в) статусну мотивація:

1) наявність влади;

2) престиж посади;

3) можливість самореалізації і самовираження;

4) визнання лідерства;

5) розширення круга спілкування;

6) залучення до “вищої еліти” — соціального прошарку суспільства;

7) можливість кар’єрного росту.

Матеріальна мотивація — це бажання достатку, більш високого рівня життя і залежить вона від рівня особистого доходу, його структури, диференціювання доходів на підприємстві та в суспільстві, роботи системи матеріальних стимулів, які використовуються на підприємстві.

Трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність його внутрішніх двигаючих сил поведінки, які пов’язані з працею. Безумовно, кожен працівник відчуває потребу в змістовній, корисній праці, зацікавлений в перспективах посадового росту, відчуває самоповагу, якщо результати його праці оцінюються високо. В цілому трудова мотивація пов’язана, з одного боку — зі змістовністю, корисністю праці, а з іншого боку — з самовиразом, самореалізацією робітника.

Статусна мотивація — це внутрішня движуча сила людини, що спонукає її перейти на більш високу посаду, виконувати більш складну та відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значимих підприємствах. Крім цього, людині може бути притаманне бажання лідерства на підприємстві, більш високого неофіційного статусу, а також прагнення стати визнаним спеціалістом, мати авторитет.

Стимулюючи персонал до сприяння організаційним змінам, варто враховувати індивідуальні потреби і виявляти засоби їх задоволення для кожного співробітника по мірі здійснення організаційних змін.

Ефективність роботи вища тоді, коли внутрішня мотивація має вищий рівень впливу, ніж зовнішня. Активізувати діяльність працівника можливо лише через зовнішню мотивацію, яка повинна породжувати певну внутрішню мотивацію, що досягається через усвідомлення корисності змін для організації і для працівника.

Білет 19

Поиск по сайту: