Инструментарий методов обеспечения качества проекта

Диаграмма предложена вильфредо Парето и иллюстрирует закон больших чисел (в рассматриваемом случае — в преломлении к управлению качеством), по которому 20% основных причин приводят к 80% проблем качества. Это гистограмма, где на горизонтальной оси откладываются типы различных де­фектов (невключенное оборудование, отсутствие прокладки, неподготовлен­ные документы, сбой соединения, человеческий фактор и т. д.) по частоте их проявлений в повторяющихся процессах проекта от наиболее частных к ме­нее частым, а по вертикальной — частота или количество этих проявлений (рисунок 1). Правильно построенная гистограмма позволяет выделить 20% (ус­ловно) наиболее часто проявляющихся дефектов качества. Справившись с ними, по закону Парето, мы снимаем 80% проблем качества.

Рисунок 1 – Диаграмма Перетто[25, c.57]

Процесс организации и проведения совещаний команды проекта укрупнено включает следующие составляющие: рассылка повестки дня, сбор на совещание, проведение обсуждения, протоколирование результата, рас­сылка по сотрудникам и назначение нового собрания. Проблема с качеством может случиться на каждом из этих подпроцессов —

Например, повестка не будет разослана или разослана поздно, сотрудники могут собираться доль­ше обычного, обсуждение может пройти неэффективно, протокол будет не­ясным и, наконец, не будет осуществлена рассылка протокола. При любых перечисленных причинах результирующий эффект от совещания будет счи­таться некачественным.

После наблюдения данного процесса статистически большое число раз (насколько это возможно в проекте) можно построить ди­аграмму, где по горизонтальной оси будут отложены причины нарушения качества (не рассылается повестка, неэффективное обсуждение, опоздание на совещание и т. д.) так, что наиболее частые проявления приводятся в на­чале оси и далее — в процессе их убывания. По вертикальной оси откладывается либо число их проявлений, либо процентная доля от общего числа. А далее, по закону Парето, рассматривают основные 20% причин, которые приводят к 80% проблем.

Например, наблюдения показали, что наиболее часто происходило опоздание сотрудников и неэффективное проведение обсуждения. в этом случае разбираются эти ситуации, осуществляются корректирующие воздействия и устраняются возможности для появления именно этих причин. Например, можно сдвинуть время совещания (чтобы не попадать в пробки и не опаздывать) и назначить ведущего совещания с четкими полномочиями. Однако далее анализ следует повторять и выявлять другие причины, которые при их незначительности в первом случае могут быть существенными во втором цикле испытаний — например, станут зна­чимыми проблемы с протоколом[20, c.123].

Целесообразно это правило применять в повторяющихся типовых процес­сах, где при большом наборе повторений можно сделать достаточно точные статистические выводы.

В проекте таким мето­дом можно пользоваться для анализа качества совещаний, документации, от­четов, создания типовых компонентов продукта проекта.

Одним из очень популярных инструментов определения причин возможных нарушений показателей качества процесса в отдельности или всего проекта является причинно-следственная диаграмма, предложенная Каору Ишикавой (Исикавой) и именуемая иногда на сленге менеджеров «Рыбой» (рисунок 2). Этот инструмент, в отличие от диаграммы Парето, применяется в случае уни­кальных, неповторяющихся подпроцессов, когда невозможно набрать статисти­ку повторений. в голове диаграммы (более похожей на рыбий скелет), изоб­ражаемой справа, располагается возможный сбой качества проекта, например плохое качество изготовляемой документации. Самостоятельно или с помо­щью целевой группы определяются все возможные причины, которые могут привести к этой проблеме.

Рисунок 2 – Диаграмма причинно-следственных связей для управления качеством[31, c.135]

Для ясности и простоты причины группируются по следующим признакам: люди (men), машины (machines), методы (methods), материалы (materials) и ряд других, например среда (media), менеджмент (management). Часто эту диаграмму также называют диаграммой «пять М». Далее визуально соединяют все причины с проблемой, продолжают поиск и анализируют информацию. Такая структура необходима для уверенности, что исследуется максимальный список возможных причин. Для более де­тального анализа используются подгруппы, своего рода «косточки» на рыбь­ем скелете.

Другим инструментом, тесно связанным с диаграммой Исикавы и помогаю­щим разобраться с первопричинами нарушений показателей качества проек­та, является так называемый анализ «Пять Почему». Его суть заключается в следующем.

Проанализируйте ситуацию с каким-либо показателем качества в вашем проекте. Например, отчеты вашего заместителя стали хуже выполняться и поступать не вовремя. Задайте первый вопрос (первое «Почему»): почему это происходит? Может оказаться, что ваш заместитель стал приходить на рабо­ту позже и в достаточно нервном состоянии. Задайте второй вопрос: почему это так? И, возможно, поинтересовавшись, вы узнаете, что он теперь стал тра­тить на поездку в офис на час больше, чем было раньше. Задайте еще один вопрос: почему это время возросло?

Например, вы получите ответ: в городе стало больше машин и, соответственно, больше пробок, поэтому ему требуется больше времени. И вот после третьего «Почему?» вы сталкиваетесь с причи­ной, повлиять на которую вы не можете. вы не в состоянии уменьшить число пробок в городе. возвратитесь на уровень вверх. вы уже имеете дело с управля­емой причиной (увеличение времени поездки). в качестве воздействия можно предложить, например, изменить время начала рабочего дня (когда пробок еще мало или уже станет меньше) или перенести часть работы вашего заместите­ля на домашнее исполнение. в данном примере мы остановились на втором уровне. Мировая статистика показывает, что, как правило, первопричина, на которую вы можете влиять, находится на уровнях не ниже пятого. Отсюда этот подход и получил название «Пять Почему».

Рассмотрим еще один пример. Обнаружена проблема: не работает компо­нент продукта проекта — схема, собранная на электронных комплектующих. Почему она не работает? Потому что частично комплектующие оказались влаж­ными и окисленными и некоторые лежали на полу склада рядом с коробкой. Почему это случилось? Например, они рассыпались из коробки. Почему это произошло? Коробка промокла. Почему же она промокла? Дождь проник сквозь дыру в крыше склада. Почему? Потому что иногда идет дождь. Мы не в состо­янии повлиять на погоду, но, поднявшись на предыдущий уровень, мы можем уже оказать влияние и заделать дыру в крыше склада. Здесь мы уже дошли до пятого уровня.

Для получения уверенности, что первопричина обнаружена, существует небольшой тест, где необходимо, задав нижеследующие вопросы, проверить совпадение ответов с приведенными в правом столбце (таблицы 2).

В заключение надо провести проверку для выяснения возможности приме­нения выявленной первопричины более чем к одной части (одному процессу).

Таблица 2 – вопрос-ответ[12, c.34]

Таким образом, обнаружив первопричины (увеличение времени поездки сотрудника на работу и наличие дыры в крыше склада), можно предложить контрдействие (изменение рабочего расписания и заделка крыши) и устра­нить следствия, т. е. решить проблему качества.

Аудит управления проекта — это проверка соответ­ствия деятельности по реализации проекта принятым стандартам управле­ния. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля качества управления и подготовки рекомендаций по улуч­шению. Аудит проекта проводится для контроля исполнения корпоратив­ных процедур управления и правильности оформления документов проекта. Предметом аудита проекта не являются технические решения и содержание технической документации проекта. Аудит технических решений и техни­ческой документации является предметом процессов, реализованных в дру­гих подсистемах системы управления качеством компании. в интервалах между аудиторскими проверками полную ответственность за качество про­екта несет руководитель проекта[23, c.29].

Экспертиза проекта — это детальный анализ определенных областей дея­тельности в рамках проекта и составление его общей картины в целях повы­шения качества выполнения как данного проекта, так и проектов компании в целом. Экспертизу осуществляют наиболее квалифицированные и опытные специалисты в области управления проектами. К проведению экспертизы могут привлекаться специалисты в смежных областях, а также весь персонал проекта, в том числе занятый в успешных областях проекта. По результатам экспертизы готовится заключение, содержащее анализ причин, а также реко­мендации по организационным решениям и мероприятиям для преодоления неблагоприятного развития данного проекта либо, в случае успешного разви­тия проекта, — для систематизации и тиражирования положительного опыта.

Поиск по сайту: