Стилі прийняття рішень за В. Врумом та Ф. Йєттоном

Рис 3. 7. Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона

9. Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно від­різняються. Керівник може бути доброзичливим до од­ного працівника, але суворим — до іншого. Кожний попарний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно керівни­ки умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових та позагрупових. Перших об'єднує спільна система ціннос­тей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлег­лі мають більше шансів отримати цікаве та відповідаль­не завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винагород, схвалення їх поведінки та результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впли­ває на результативність та продуктивність. Позагруповим підлеглим керівники не делегують складних та від­повідальних завдань, не залучають до управління, мен­ше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається пра­цювати якісно.

Отже, таке керівництво базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлег­лого. У зв'язку з цим спостережливий та уважний керів­ник змінює свій стиль поведінки відповідно до очіку­вань і потреб підлеглих з метою залучення до результа­тивної діяльності.

10. Трансформаційне керівництво. Його суть вияв­ляється у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів та за­безпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостій­ного виконання завдань підлеглими. Основними харак­теристиками трансформаційного керівництва є:

— роль харизми — виявляється у здатності керівни­ка передати сутність проблеми, викликати повагу та за­доволення, переконати працівників, засвідчити власне бачення проблеми;

— персоналізація уваги — полягає у тому, що керів­ник значну увагу приділяє підлеглим і пропонує їм про­екти, виконуючи які, вони можуть розвиватися профе­сійно й особистісно;

— стимулювання інтелекту — базується на тому, що керівник заохочує творчі рішення та осмислення раціо­нальних дій.

11. Узгоджене керівництво. Відповідно до цієї кон­цепції керівник допомагає підлеглому визначити, що не­обхідно зробити, яку мотивацію застосувати для досягнен­ня бажаних результатів. При цьому він уважно ставить­ся до працівників, вивчаючи їхні потреби та залучаючи до процесу управління. За таких умов підвищується рі­вень результативності, особисте задоволення підлеглих, оскільки вони впевнені, що виконання завдань забезпе­чить їм очікувану винагороду (рис. 3.8).

12. Погляди щодо керівництва українського економіс­та В. Терещенка. Доктор економічних наук В. Терещенко закінчив економічний факультет Колумбійського уні­верситету, згодом викладав у ньому та в інших навчаль­них закладах, посідав фахові та керівні посади в кількох компаніях, міністерствах США тощо. В брошурі «Нау­ка керувати» він виділив 10 якостей успішного керів­ника.

• Здатність бути управлінцем, а не «погоничем». На думку В. Терещенка, справжньому управлінцеві властиві такі риси, як здатність до лідерства, високий професіоналізм, вміння спілкуватись з підлеглими, пе­реконувати їх, працювати в команді, забезпечувати прозорість інформації про діяльність організації.

Рис. 3.8. Модель узгодженого керівництва

На відміну від справжнього управлінця «погонич» нама­гається наголосити на обсягах своєї законної влади, вважаючи найвдалішими лише свої рішення, прагне завжди знайти винних, створює штучні інформаційні обмеження в організації, застосовує авторитарний стиль керівництва. Для менеджерів, які ще не мають достатнього управлінського досвіду, існує певна небез­пека стати «погоничами», що призводить до форму­вання психологічного бар'єру між керівником та під­леглими і знижує рівень ефективності діяльності ор­ганізації.

• Упевненість у собі. Ця риса пов'язана з вірою ме­неджера у свої сили, у здатності виконати покладені на нього обов'язки, із рівнем його інтернальності (усвідом­ленням, що від нього залежить успіх справи). Практика свідчить, що лише впевнені в собі, цілеспрямовані та рішучі менеджери здатні викликати щиру повагу, від­даність та захоплення підлеглих.

• Вимогливість та суворість. Ці дві риси надзвичай­но необхідні сучасному менеджеру для підтримки у ко­лективі належної робочої обстановки, забезпечення ви­сокого рівня трудової дисципліни та виконавчості. При цьому менеджерам не слід покладатись на почуття са­модисципліни у працівників, оскільки його формуван­ня вимагає високого рівня особистої культури, значних зусиль та затрат часу.

• Конструктивність критики. Передбачає володін­ня менеджером правилами позитивної критики:

— слід критикувати наодинці, а хвалити привселюдно;

— критикуючи, не переходити на особисті образи;

— наголошувати на помилках в роботі та спільно шу­кати шляхи їх усунення;

— критикуючи, доцільно наголосити на позитивних якостях та заслугах підлеглих;

— робити критичні зауваження слід персонально, не залучаючи у цей процес інших працівників тощо.

• Вміння заохочувати. Вимагає від менеджера воло­діння основними положеннями змістових та процесійних теорій мотивації, комбінування різноманітних стилів ке­рівництва залежно від ситуації, вивчення психологіч­них та фізіологічних особливостей підлеглих, ієрархії їх потреб тощо.

• Уміння цінувати свій час та час підлеглих. Це тіс­но пов'язано із забезпеченням ритмічності та безперерв­ності діяльності працівників, мінімізацією втрат часу через організаційно-технічні причини та порушення тру­дової дисципліни.

• Ввічливе та доброзичливе ставлення до підлеглих. Здатність менеджера ввічливо, переконливо та спокійно висловлювати власні думки, консультувати та підтри­мувати підлеглих сприяє формуванню в колективі атмо­сфери високої культури, взаємодовіри, доброзичливос­ті, здорового морально-психологічного клімату.

• Вміння переконливо висловлюватись та вислухо­вувати підлеглих. Діяльність організації базується на взаємодії працівників керуючої та керованої систем. При цьому важливе значення має вміння управлінців роз­крити сутність проблеми, важливість та шляхи її роз­в'язання, переконати підлеглих у взаємовигідності спів­праці та усунути можливі комунікаційні бар'єри. Важ­ливу роль відіграє і якісний зворотний зв'язок, через який підлеглі отримують можливість висловити свої пропозиції, незадоволення, повідомити керівників про проблеми тощо. З метою заохочення контактів між управ­лінцями та підлеглими доцільно систематично проводи­ти відкриті наради, збори, консультування, різноманіт­ні неформальні заходи тощо.

• Наявність почуття гумору. Сприяє хорошим сто­сункам між менеджером та підлеглими, поліпшує пси­хологічний клімат у колективі, знімає напругу та зни­жує ймовірність виникнення конфліктів і стресів.

• Щире зацікавлення підлеглими. Практика свідчить, що успішні менеджери знаходять час для вивчення осо­бистих проблем своїх працівників, їх потреб, професій­них навичок, здібностей тощо. Адже менеджер — це лю­дина, яка управляє людьми і зобов'язана уважно до них ставитись, в індивідуальному порядку працювати з ни­ми незалежно від посади та місця в організації.

Перелічені вище якості, на думку В. Терещенка, за­безпечують високий рівень культури й ефективності управління, очікувану віддачу затрачених зусиль.

Безумовно, немає універсального стилю керівницт­ва. Керівник повинен враховувати здібності, уподобан­ня підлеглих, власні можливості, сутність завдань, по­треб, повноважень своїх і працівників колективу, якість інформації, ментальність народу, особливості господа­рювання в країні.

Найефективнішим є стиль, зорієнтований на реаль­ність, коли управлінські дії є адекватними конкретній ситуації. Наприклад, європейці порівняно з американ­цями більше перебувають під впливом традицій, тяжі­ють до автократичного керівництва. Японці широко ви­користовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча японська культура більш поціновує традиції. В Україні простежується поєднання європейського стилю керівництва з американським, в основі якого — засто­сування елементів автократичного і демократичного сти­лів, прийняття колективних рішень, що чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

Поиск по сайту: