Как определить и исправлять свои трудовые навыки

Через короткий промежуток времени с помощью журнала и радированного календаря вы сможете реалистически определить Эффективность вашей работы. Простые арифметические расчеты подскажут вам, какой процент вашего времени идет на каж­дый вид работы и каков ее удельный вес по отношению к общим результатам. Вам нетрудно будет определить пропорцию, в какой расходуется время на следующие действия:

· получение необходимой информации;

· определение очередности и составление графика работ для с о достижения определенных результатов;

· распределение заданий и передачу полномочий по контро­лю их выполнения;

· на то, чтобы давать нужные советы и оказывать помощь подчиненным;

· подготовку докладов (официальных и неофициальных) руководству;

· разрешение проблем, возникающих у подчиненных;

· прочие вопросы, не поддающиеся классификации.

Кроме того, вы сможете сказать, сколько времени вы тратите каждый из вышеуказанных видов работ, связанных с установившейся практикой или с решением повторяющихся задач, и сколько на одноразовые, решающие действия, собственно административную работу.

Как составить бюджет времени и не нарушить его

Вполне естественно, что вы исправляете свои плохие привычки по мере их обнаружения и таким образом изыскиваете дополнительное полезное время. Но в действительности допол­нительно полезным это время становится только тогда, когда вы его разумно используете или готовы разумно использовать, только получите его в свое распоряжение. Поэтому вам следует не только исправлять свои плохие привычки, чтобы обращаться со временем так, как оно этого заслуживает, но вы должны так­же усовершенствовать свои хорошие привычки.

Вам нужен реальный план разумного использования своего производительного рабочего времени, который предусматривал бы дополнительные цели на случай, если первоначальные на­метки будут выполнены или сорваны. Вы сможете составить ре­альный бюджет производительного рабочего времени и не на­рушить его, если вы:

· будете планировать свое время, а составляемый план сделаете гибким;

· ограничите свою «политику открытых дверей»;

· ограничите количество своих решений практическими вопросами;

· заставите оргтехнику работать на вас;

· не позволите, чтобы неуместная церемонность отнимала у вас и у других людей драгоценное время;

· прекратите любую работу сразу же после ее выполнения.

Лекция 9. Содержание и особенности управленческого труда

Менеджеры должны иметь специальные знание и владеть способностью использовать их в повседневной работе по управлению организацией. Способности к руководству обусловлены наличием таких разумных личных ценностей и четких личных целей, как: способность управлять самим собой, умение обучать и развивать подчиненных, формировать эффективные рабочие группы. Разнообразные требования к профессиональной компетенции менеджеров условно можно объединить в две группы.

Первая группа:

1. Понимание природы управленческого труда и процессов управления.

2. Способность мыслить масштабно, перспективно. Менеджеры могут демонстрировать прекрасные результаты и вместе с тем погубить всю компанию, если их работа не ориентирована на будущее. Понятно, компания должна получать прибыль, но она должна получить прибыль как можно дольше. Если вы станете думать только о прибыли, вы не увидите возможностей, которые открываются впереди. Мышление менеджера постоянно должно тренироваться на масштабность.

3. Умение решать нестандартные управленческие проблемы.

4. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджеров, способов достижения целей и повышения эффективности деятельности организации.

5. Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникаций, которые необходимые для осуществления управленческого процесса.

Вторая группа:

6. Умение работать с людьми. Овладение искусством управления человеческими ресурсами.

7. Владение искусством налаживания внешних связей.

8. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию, знания и умения.

Первая группа охватывает знания и умения менеджеров, необходимые для выполнения профессиональной работы менеджера, или искусства управления. Они включают:

- умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

- высокая информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие, состояния исследований, техники, технологии, конкурентности, динамики спроса на продукцию и услуги и т.п.;

- умение эффективно управлять ресурсами, планировать прогнозировать работу предприятия, овладение способами повышения эффективности управления;

- умение использовать современные информационные технологии, средства коммуникаций и связи.

Эти и многие другие знания и умения усваиваются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука в ответ на возрастающие требования выдвигает и разрабатывает все новые и новые идеи Ки концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует все достижения науки в целях совершенствования процессов, методов, форм управленческой деятельности деятельности, которые повышают эффективность предпринимательства.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана со способностью работать с людьми и управлять самим собою. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом личностей: коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми в организации, прямо или опосредовано связанными с деятельностью данной организации. Эти люди существенно отличаются по статусу и интересам и менеджеры должны обладать специфическими качествами, способствующими повышению доверия и уважения со стороны тех, с кем они вступают в отношения. Это прежде всего:

- высокое чувство обязанности и преданности делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждения;

- уважение и забота о людях независимо от их положения в иерархии

организации;

- способность быстро пополнять свои физические и духовные силы и

критически оценивать собственную деятельность.

Общие требования к руководителям

(менеджерам, администраторам, управляющим)

Достаточно сложно в нескольких словах или даже фразах сформулировать требования к руководителю современной компанией. Он должен смотреть в будущее и одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть «отцом» для персонала и в то же время строгим управленцем. Он должен разбираться в технологических процессах на предприятии, в основных понятиях маркетинга и информатики, управления персоналом и антикризисных мерах, в психологии и методах манипулирования людьми, в финансах и налогах. Руководитель должен уметь взаимодействовать с властью и с клиентами, с конкурентами и владельцами бизнеса.

И наконец – руководитель должен быть профессионалом менеджемента, микро- и макроэкономики.

Лидеры всегда смотрят в будущее, а не в прошлое. Они всегда подвергают сомнению устоявшийся статус-кво, усваивают и адаптируют новые идеи, умеют управлять своими эмоциями, тонко чувствуют национальные особенности, посто­янно обновляют свои организации. Лидеры создают сетевые структуры и играют в них доминирующую роль. Через сети лидеры преобразуют внешнюю среду.

Лидеры всегда проявляют неуступчивость и упорство. Некоторые из них не­делями и месяцами способны добиваться принятия властью нужных решений. Для достижения целей лидеры постоянно проводят всяческие акции, ис­следования, привлекают на свою сторону даже конкурентов.

Российские бизнесмены понимают, что для лидера в России очень важна ха­ризма, а также отеческая забота о последователях. Их компании имеют централь­ную, амбициозную, долгосрочную цель.

Руководитель организации в отличие от своих подчиненных должен сущест­венно больше общаться с внешней средой. Именно там, а не внутри компании, находится источник доходов компании. В связи с этим руководитель организации должен четко выделить внешнюю среду и ее важнейшие компоненты: общество, экономические законы, новейшие технологии, СМИ, рынки, потребители. В этой среде руководителю нужно обозначить ключевые элементы.

Информация, идущая из внешней среды, должна быть упорядочена с тем, чтобы на ее основе можно было принимать решения. Если на структуризацию внутренней информации в организации обращают внимание, то внешняя инфор­мация остается, как правило, неструктурированной.

Внешняя среда – это не только конкуренты. Например, у производителя иг­рушек основной конкурент – не такой же производитель, а другие претенденты на кошельки родителей. Поэтому маркетологу нужно ставить задачу изучать не кон­курента, а изучить, какую ценность представляют игрушки для потенциального по­купателя.

Генеральный директор должен правильно оценивать результирующие пока­зателя деятельности компании и намечать пути дальнейшего движения вперед. Причем основные риски директор должен принимать на себя.

Гендиректор должен правильно распределять дефицитные ресурсы. А в успешной компании, нацеленной на развитие, ресурсов всегда не хватает.

Подчиненные обычно требуют от руководителя, чтобы он занимался всем понемногу. Этого допускать нельзя. Руководитель должен научиться говорить «нет».

Гендиректор должен расставить людей на ключевые посты – именно от этого зависит успешность компании. Человека нужно ставить туда, где раскроются его способности, или, в крайнем случае, туда, где его недостатки не будут бросаться в глаза. Именно обдумывание кадровых решения и прежних кадровых ошибок за­нимают значительную часть времени руководителя.

Часто работники испытывают дефицит обратной связи с руководством – их труд не подвергается оценке. Это не праздное любопытство, а жизненная необхо­димость хорошего работника. Отсутствие оценок ведет к потере квалификации, к равнодушию, к утрате инициативности. Хорошо выполненная работа не должна быть само собой разумеющейся. Отсутствие оценки придает работе второстепен­ный характер. Работник желает, чтобы в нем видели не просто функцию, но чело­века.

Контроль и оценка должны распространяться на всех сотрудников, в том числе топ-менеджеров – они такие же люди и им важна оценка генерального ди­ректора. Общение руководителя с подчиненными полезно и для руководителя, и для повышения успехов в бизнесе.

Умелое использование обратной связи в работе с сотрудниками является критерием управленческой зрелости руководителя, открывает широкие возможно­сти в работе с людьми и формировании команды единомышленников.

В любом коллективе может воз­никнуть тяжелая атмосфера, состоя­ние демотивации, агрессии. Руководитель должен постоянно быть начеку, продумывать свои шаги во взаимоотношениях с подчиненными. Неформальные контакты, интерес к семейным делам и к хобби подчиненного могут быть более эффективными, чем самая изощренная система мотивации.

Укоренилось мнение, что нет ничего хуже перемены точки зрения. На самом деле руководитель должен быть готов отказаться от своего мнения. Ответствен­ный человек может изменить свою точку зрения на основе осознанного выбора. В некоторых случаях смена курса вообще оказывается единственно правильным поступком, а упрямое следование раз и навсегда принятому решению очень часто в истории приводило к краху бизнеса и даже государства. В результате смены курса происходит полное переосмысление ситуации, открывающее невиданные перспективы и возможности.

Руководитель должен тщательно готовить своих последователей и клиентов к смене курса. Изменив свою точку зрения, вы показываете, что стали умнее, чем вчера.

Руководителю в первую очередь нужно научиться руководить собой – он должен быть настроен на рефлексию, то есть обдумывание своего опыта. Каждое событие следует пропустить через себя, примерить на себя, только так можно приобрести пресловутый «опыт».

Руководителю нужно выработать в себе аналитичность. Нужно видеть кон­кретику и в то же время уметь отвлечься от нее для решения стратегических за­дач. Секрет руководителя, у которого развита аналитичность, подобен мастерству теннисиста, умеющего оценить ситуа­цию на всей площадке и в то же время не упустить из внимания мяч.

Руководитель должен ориентироваться на реалии, а не на глобальное виде­ние проблем. Чаще бывайте в тех местах, где потребляются ваши продукты, умейте видеть конкретного клиента и покупателя, а не некую массу абстрактных потребителей и поставщиков.

Нужно управлять не людьми, а отношениями между ними в команде, в проек­тах, в подразделениях. Нельзя смотреть на людей как на некий ресурс, которым вы призваны управлять. Создайте себе установку на сотрудничество, и не только с подчиненными, но и с партнерами и клиентами. Для высшего руководителя это, пожалуй, самое главное.

Ориентируйтесь на действия, но не на постоянно вносимые изменения, кото­рые ведут к хаосу. Любое изменение должно быть оправдано поставленной це­лью. Нововведения должны постоянно обдумываться.

Любую проблему, встающую перед руководителем, нужно оценить с несколь­ких позиций. Нужно поставить проблему в контекст развития организации. Если проблема имеет прямое отношение к жизнеспособности организации, к конку­рентной борьбе – она достойна того, чтобы ее рассматривал руководитель. Нужно оценить, не потеряет ли проблема своей актуальности через несколько дней, стоит ли на нее тратить время. Очень важно попытаться оценить проблему в рублях – копеечную проблему отдайте решать на низший уровень управления.

Создайте систему сбалансированных показателей: финансы, персонал, стратегический маркетинг и отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы. Распределите ресурсы соответственно важности этих кластеров. Сочетайте в управлении демократичность и жест­кость – увлечение только одним мето­дом управления не приводит к успеху.

Шире используйте современные методы управления финансами, в частно­сти, используйте кредиты. Деньги не должны лежать на счете мертвым грузом.

Анализ западных компаний показал, что у многих генеральных директоров нет высшего образования. Это еще раз подтверждает известную истину – хоро­шее образование не является гарантией успешной карьеры.

Резко повышается роль непрерывного самообразования. Руководителю нужно не просто посещать различные семинары и тренинги. Современный руко­водитель непрерывно самосовершенствуется путем чтения специальной литера­туры, деловой и специальной прессы.

Причем замечено, что все чаще руководителями становятся люди не с тех­ническим или управленческим образованием, а с гуманитарным. Такое образова­ние дает более широкий взгляд на вещи и на бизнес. Чтение деловой литературы позволяет быть постоянно в курсе не только узкоотраслевых, но и смежных про­блем.

Советы менеджеру, который хочет стать цивилизованным и преуспевающим:

1) Менеджер должен помнить, что менеджер высокого класса способен превращать вредное (мешающее делу явление) в полезное (помогающее достижению цели).

2) Менеджер должен выработать привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы вашего дела.

3) Выполнять обещания в срок. Если не смогли выполнить - не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово, пусть с опозданием.

4) Быть внимательным и объективным к “бесполезным” предложениям.

5) Отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо.

6) Будучи уверенным в себе, избегать быть самоуверенным, самоуверенность - предпосылка использования не лучших приемов и методов в работе.

7) Менеджер должен помнить, что ничто так не компрометирует предпринимателя, как его растерянность.

8) Чтобы эффективно подчинять, надо уметь подчиняться, хотя бы обстоятельствам.

9) Воспитывать подчиненных ненавязчиво, но верно, поощрять их плодотворный труд и инициативу.

10) Никогда не забывать, что ваше мнение вовсе не всегда хорошо, есть и другие мнения, отнюдь не худшие.

11) Руководствоваться в работе тремя “не”: не раздражаться, не теряться, не распыляться.

12) Быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашему бизнесу.

13) Хвалить не людях, поощрять с глазу на глаз.

14) Уметь слушать, иметь бесконечное терпение.

15) Предоставлять сотрудникам максимум свободы для достижения целей предприятия.

В некоторых странах существует специфика подбора персонала, в том числе и на должность руководителя. Всё зависит от качеств, которыми должен быть наделён индивид.

Личные способности руководителя, как фактор его успешной деятельности в системе управления

Откуда берется потребность в управлении персоналом? Я, думаю, что она появляется тогда, когда хотя бы два человека объединяют свои усилия, для достижения какой либо общей цели. Возникает задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них берет на себя. При этом он становится руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем. Абсолютно не важно, в какой ситуации это происходит. Договариваясь о месте встречи или строя дом, люди следуют именно этому правилу.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик присущих современному менеджеру. В этой работе я хочу рассказать о личных способностях (врожденных и приобретенных), необходимых для его успешной управленческой деятельности.

Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это - инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

Поиск по сайту: