Лекция 6. Деловые контакты в деятельности менеджера

Составная часть профессиональной квалификации руководителя - умения поддерживать активные, непосредственные контакты с людьми, которые окружают его, - руководителями, подчиненными, коллегами, журналистами, общественными деятелями, молодежью, ветеранами, пенсионерами и др. Способность вести диалог, научную дискуссию или непринужденную беседу, открыто и остро полемизировать, слушать и понимать оппонента, аргументированно, убедительно и откровенно отстаивать свои позиции, не унижая при этом других, уметь убеждать - далеко не полный перечень качеств, необходимых современному менеджеру. Можно утверждать, что характер работы менеджера в значительной мере ориентированный на деловое общение с широким колом людей. Он проводит беседы один на одной или с группой сотрудников, готовится к ним или они возникают неожиданно; собеседник сдержанный, тактичный, лояльный или, наоборот, возбужденный, нетактичный, грубый - все эти и прочие факторы руководитель должен учитывать, поскольку они значительно влияют на ход деловой беседы, могут иметь решающее влияние на ее результаты.

Исследованиями установлено, что деловые связи, которые осуществляются в форме прямых контактов руководителя, требуют не менее чем 70 % его рабочего времени.

Формы таких контактов разные - инструктаж, прием посетителей, посещения рабочих мест подчиненных, издавания задач, отчеты про их выполнение и др. Нередко такие контакты называют "деловыми беседами".

Практика выработала методы и приемы, умелое использование которых дает возможность сделать деловое общение руководителя более результативным и рациональным.

Подготовка к деловым контактам

С целью эффективного использования времени, поддержания доброжелательных отношений с партнерами, создания рабочей атмосферы во время деловых контактов, и, основное, для повышения их результативности все встречи, посещения, приемы и прочие подобные мероприятия следует, если это возможно, планировать, то есть предусматривать необходимость или достоверность их проведения. Планирования может осуществляться на неделю, месяц, квартал, идется здесь не о плане или графике, хотя и их не выключают. Руководитель должен знать с кем, когда, где и с какой целью он предусматривает встретиться за своей инициативой, ожидаемые результаты встречи, мероприятия по их подготовке.

Каждой встречи и беседе обязательно может предшествовать предыдущая договоренность. Инициатор встречи, как правило, готовится к ней заранее, четко воображая цель, к которой стремится, ресурсы, которые могут быть использованы для ее достижения, и др. Вторая сторона таких преимуществ не имеет. Сообщения даст возможность подготовиться к беседе, провести консультации, пригласить специалистов, подготовить документы, сократить во время встречи объяснения, спланировать свое время. Кроме того, неожиданное появление посетителя поднимает заранее спланированный распорядок рабочего дня, вносит поспешность, дезорганизовывает работников.

В связи с этим следует подчеркнуть, что практика неожиданного вызова руководителей в вышестоящие инстанции (как правило, "срочно", "немедленно", "как можно скорее" и др.) отрицательно сказывается на организации и результатах их работы, поскольку она непосредственно связанная с работой многих подчиненных. Возбужденный график работы руководителя автоматически деформирует организацию рабочего дня подчиненных и коллег. Характерно, что в лексиконе деловых людей заграничных фирм слова "вызвать" нет. Руководителя могут пригласить, заранее сообщив о цели и сроках приглашения.

В условиях самостоятельности предприятия и других хозяйственных структур случаи непредвиденного вызова руководителей в вышестоящие организации уменьшаются, тем не менее и теперь их довольно много.

Участникам встречи следует сообщать, когда она начнется и сколько времени будет длиться. Изменять время проведения того или другого мероприятия можно только в порядке исключения. В этом случае все его участникам сообщают об этом, желатель с указанием причины изменения.

Современный руководитель должен быть пунктуальным. Пунктуальность - один из важнейших факторов уважения, доверия, успеха.

Непосредственная подготовка встречи или беседы может включать:

- определения ее цели;

- подготовку плана проведения;

- прогноз результатов с учетом цели и особенностей собеседника (группы).

Назначая встречу, планируя участие в беседе, руководитель должен четко воображать цель, которого он хочет достичь (убеждения слушателей, их информирования, создания общественной мысли, получения информации, выяснения отношения участников к плану, проекта и др.), а также попробовать вообразить себе цель, которую предусматривает достичь в беседе с ним собеседник (участник беседы), его позиции и аргументы. Собеседник может просить ресурсы, настаивать на изменении условий, требовать кадровых перемещений и др. Чем точнее руководитель вообразит себе позицию оппонента, тим вагомішими будут его аргументы и авторитетнейшей его позиция.

План беседы может состоять из пунктов (вопросов) - основных, второстепенн, уточняющих и наводящих. Умения четко задавать вопрос, с их помощью выяснять позиции, требования, приближаться к цели - важный элемент проведения беседы.

Следует учитывать сильные и слабые стороны собеседника -знания темы, профессиональную подготовку, отношения к предмету беседы (заинтересованное, натянуто-навязанное, равнодушн, резко отрицательное), умения вести полемику т др., а также характер, расположение духа, воспитанность.

Во время беседы нередко бывают ситуации, когда выйти из трудного положения помогают афоризмы, оригинальное высказывание, пословица, универсальный пример, яркий образ. Умелое их использования не только облегчает общения, а и свидетельствует об эрудиции руководителя.

Для успеха деловых контактов руководитель должен создать в коллективе благоприятную социально-психологическую атмосферу. Этому оказывают содействие единство в понимании цели, поставленной руководителем и принятой коллективом, общая, коллективная работа и творчество, доброжелательность, товарищеские отношения между людьми.

В условиях действительно коллективной, общей работы возрастают самостоятельность и ответственность каждого работника.

Проведение деловых переговоров

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначенные для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие или противоположные интересы.

Переговоры предназначены, в основной, для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме разных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить соглашение, которое отвечает интересам обеих сторон и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников.

Переговоры - это менеджмент в действия. Они состоят из:

- выступлений и соответствующих выступлений;

- вопросов и ответов;

- возражений и доказательств.

Переговоры могут проходить легко или напряженно, партнеры могут договориться между собою без работы, на ли пребольшую силу, или вообще не прийти к согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

1 этап — подготовка деловых переговоров. Успех переговоров целиком зависит от того, насколько хорошо к ним подготовиться. К началу переговоров необходимо иметь разработанную их модель, в частности:

- четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему;

- обязательно составить образцовую программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов;

- наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно уступить, если возникает осложнения в переговорах;

- определить для себя верхний и нижний равные компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее острую дискуссию.

Реализация данной модели возможная в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изученные следующие вопросы:

- цель переговоров;

- партнер по переговорам;

- предмет переговоров;

- ситуация и условия переговоров;

- присутствуют на переговорах;

- организация переговоров.

II этап - проведения переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

- вариационный метод;

- метод интеграции;

- метод уравновешивания;

- компромиссный метод.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предусмотреть отрицательную реакцию противоположной стороны) следует выяснить следующие вопросы:

- у чем состоит идеальное (независимо от условий реализации) решения поставленной проблемы в комплексе?

- от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его возможной реакции) можно отказаться?

- у чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности
реализации) решения проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым следствиям, трудности, препятствий?

- какие аргументы необходимые для того, чтобы надлежащим образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное расхождением интересов и их односторонним осуществлением?

- какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

- какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью что аргументов?

Такие соображения выходят за пределы чисто альтернативного рассмотрения предмету переговоров. Они требуют обзора всего предмету деятельности, творчества и реалистических оценок.

Метод интеграции. Предназначенный для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и потребностей развития, кооперации. Применения этого метода, конечно ж, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться ним целесообразно в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов из узковедомственных позиций.

Стараясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не следует игнорировать его законные интересы. Поэтому необходимо избегать поучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, следует изложить партнеру свою позицию и подчеркнуть, каких действий в рамках общей ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Проведение деловых бесед в деятельности менеджера

В начале беседы следует установить контакт со собеседником. Для этого необходимо:

- убедить его, в искренности вашего желания понять его взгляд, быть внимательную и объективным, готовой подать нему возможную помощь;

- обнаружить интерес к собеседнику (например, можно спросить его о здоровье, семье, деле, успехи, планы);

- в процессе деловых отношений обеспечить взаимное доверие, повагу, откровенность и искренность.

Если вы не знаете посетителя, следует выяснить его посада, фамилия, имя и отчество, кого он представляет и что цель его визита. Как правило, эти данные сообщает руководителю секретарь. О посетителе уже в момент его появления создается определенное впечатление, которое может повлиять не только на тональность и ход беседы, а и на ее результат. Не всегда следует доверять первому впечатлению, поскольку в ходе беседы первичная оценка может измениться. Субъективизм собственных оценок не должен мешать беседе. Если надо уточнить аргументы или выяснить позицию собеседника, прибегают к вопросам. Они должны быть понятными собеседнику, четкими, тактичными и задавать их надо после того, как изложено дело. Перебивать собеседника нельзя. Целесообразно использовать, например, такие вопросы: ли верно я Вас понял? проверяли ли Вы это лично? достоверно ли это установлено?

Умения слушать - один из критериев комунікабельності. Если изложение было непоследовательным, сумбурным, нелогичным, попросите собеседника или помогите нему сформулировать общий вывод (просьба, жалобу). Повторите своими словами основные положения его доклада. Лишь убедившись, что вы верно поняли собеседника, отвечайте нему.

Во время беседы сотрудник может обратить внимание руководителя на отрицательные моменты в деятельности организации в целом или подразделе (участка), где он работает. Такое поведение, если она обусловленное желанием улучшить дело, следует делать авансы. Очень важно различать, когда скрытые недостатки проявляют вследствие контроля, проверок, инспекции, и когда их сознательно раскрывают сотрудники. Это возможно в условиях полного доверия между всеми работниками предприятия.

Техника приема посетитетелей

При приеме посетителя менеджеру следует придерживаться следующих рекомендаций:

- не занимайтесь одновременно другими делами; если вам необходимо закончить разговор по телефону или с другим работником, чтения документу и др., извинитесь;

- выслушайте его до конца и не перерывайте; в случае потребности помогите изложить мысль; дайте понять, что вы настроены доброжелательно; помните, что приветливость, вежливость, вежливость, улыбка, сдержанность должны быть основными элементами вашего поведения;

- старайтесь не делать записей, когда он преподает сущность своей просьбы, поскольку это не оказывает содействие доверительной, откровенной беседе; выслушав посетителя, задайте нему вопрос, который касаются сути дела, фактов, деталей, обстоятельств, и делайте при этом заметки;

- свой ответ не начинайте из указаний на недостатки и разногласия, из критики; начинать надо из того, что более всего интересует собеседника, у чем наиболее возможное согласие;

- не беритесь за изложение и решение проблем, которые вам навязывают, тем не менее к которым вы равнодушные, считаете их второстепенными, не конструктивными, бессодержательными; не говорите о том, в чем вы не уверены;

- если проблема, которая беспокоит посетителя, выходит за пределы вашей компетенции, направьте его в соответствующую организацию или к нужного нему работника, подскажите пути решения проблемы; посетитель не должен жалеть об утраченном времени; он может быть недовольный результатом беседы, тем не менее должен ощутить, что нему стремятся помочь;

- старайтесь отвечать отказом тактично, тем не менее твердо относительно любых просьб или требований, которые не отвечают вашим целям и задачам; умения говорить "ни" - обязательный элемент управленческого мастерства;

- четко сформулируйте причину отказа; собеседник должен понять, чему его просьба не может быть выполнено; в случае потребности извинитесь, что не смогли нему помочь;

- не отказывайтесь от как-то сказанных слов и отданных приказов, которыми бы неприятными следствиями это не угрожало; сознайтесь в ошибке, если ее предположили, не ищите виновных и тем более не придумывайте их; сознайтесь, если неправые, - все это лишь будет оказывать содействие возрастанию вашего авторитета, уважения к вам;

- не допускайте нетактичности и тем более грубости относительно себя, своей организации, предмету разговора, коллег; используйте в этом случае фразы типа "Извините, вы спокойнее можете говорить?", "Прошу вас в таком тоне со мной не разговаривать", "Меня это не интересует", "Прошу вас воздержаться от подобных оценок" и др.

Техника контактов с подчиненными

В деятельности руководителя наибольшее значение имеют контакты с подчиненными, их эффективность во многом определяется состоянием отношений между руководителем и подчиненными. Эти отношения грунтуються на таких принципах, соблюдения которых облегчает контакты руководителя, снижает уровень противостояния администратора и исполнителя, создает предпосылки для объективной оценки деятельности работника и ее результатов:

- Функции, обязанности, права и ответственность работника точно и однозначно определен и зафиксирован в соответствующих документах.

- Каждый работник подчинен одной лицу, то есть своему непосредственному руководителю; передача распоряжений без известная руководителя не допускается.

- Каждая задача содержит указание о том, кто его выполняет, кто за него отвечает, что и за какое время должно быть сделан, которым может быть результат.

- Целые организации, достижению которых оказывает содействие своей работой исполнитель, высшие за целые подраздела и личные стремления работника.

Указанные принципы являются основными. Вместе с тем есть великое множество рекомендаций, которые дают возможность при условии соблюдения их повысить эффективность взаимодействия с подчиненным, усилить влияние руководителя. Рассмотрим некоторые из них.

Общаясь с подчиненными, следует иметь в виду, что их с точки зрения восприятия информации, которая поступает от руководителя, разделяют на трех группы:

- активные - проявляют инициативу, хорошо понимают указания, точно и аккуратно выполняют все элементы задачи, интересуются целью организации, стремятся братья активное участие в их достижении;

- пассивные - безразлично воспринимают указания, равнодушные к содержанию работы и дел организации;

- резистентные - оказывают сопротивление действия, часто и без оснований оспаривают у руководителем, критикуя организацию, не стараются принимать участие в ее делах.

Диапазон влияния на подчиненных большой. Можно выделить, например, среди них такие:

- убеждения (совет, рекомендация);

- побуждения (просьба, предложение);

- принуждения (приказ).

Опыт и подготовка руководителя, стиль поведения, характер, темперамент, отношения, которые сложились в коллективе, и много других причин определяют выбор той или другой формы влияния.

Подчиненных следует ориентировать на предоставление помощи руководителю. Помощь может быть разной: совета, рекомендации, досрочное выполнение задачи, разработка вариантов решения, не предусмотренной задачей, поиск дополнительной информации, аналогий (например, сообщения о том, как на другом предприятии совершили в подобной ситуации, и т.п.), предусмотрения возможных следствий.

Использования этих и других форм привлечения работников к управлению требует от них понимания задач, поставленных перед организацией (руководителем), самостоятельного мышления, инициативы, творческого подхода к выполняемым функциям, заинтересованного отношения к работе и ее результатам.

Руководитель, в свою очередь, также помогает подчиненному. Тем не менее эта помощь не должна приводить к ситуации, когда подчиненный перекладывает выполнения своих функций на руководителя. Руководитель подраздела, например, не должен обращаться к руководителям других подразделов по вопросам, которые должны решать его подчиненные. Исключения из этого правила возможные, тем не менее их следует избегать.

Основы взаимодействия руководителя и секретаря-референта

Секретарь - одна из главных фигур в непосредственном окружении руководителя, его постоянный помощник, а нередко и доверенное лицо.

Эффективность и культура обслуживания руководителя в значительной мере определяются качеством работы секретаря.

Основу требований к организации секретарской деятельности составляют уважение к людям, внимательность и чуткость к их потребностям, рациональное использование работы и времени работников и граждан, повышенная ответственность, высокий профессионализм, старательность и аккуратность, постоянное преодоление формально-бюрократических элементов в работе.

Условно можно выделить два типа секретарской деятельности:

- осуществления полностью или в значительной мере делопроизводственного обслуживания аппарата управления или большого подраздела и выполнения при этом функций секретаря руководителя;

- выполнения функций только секретаря руководителя.

Между этими типами секретарской деятельности нет принципиального отличия. Тем не менее задача и круг обязанностей универсала-секретаря-универсала в учреждении существенным образом отличаются от задач и обязанностей секретаря, призванного обслуживать только руководителя.

Секретарь небольшого учреждения осуществляет делопроизводственное обслуживание аппарата управления, выполняет печатные работы, нередко есть лицом, которое отвечает за архив, обслуживает телетайп, телефакс, обеспечивает работников канцелярской принадлежностью, ведет учет явки сотрудников на работу, выполняет функции курьера, а также другие операции, в том числе из обслуживание руководителей.

Секретарь, занятый исключительно или главным образом обслуживанием руководителя, выполняет другие функции. Рассмотрим лишь те элементы функции секретаря, которые непосредственно связаны с обеспечением работы руководителя.

Европейская ассоциация профессиональных секретарей так определяет их основную роль: знать сущность деятельности своего руководителя, уметь значительную часть его работы брать на себя.

С этой точки зрения, перед секретарем руководителя поставлены такие задачи:

- всестороннее содействие экономии рабочего времени руководителя, облегчение его работы, высвобождения руководителя от выполнения нетворческих, рутинных операций;

- улучшение информационного обеспечения руководителя;
создания условий, которые оказывали содействие бы высокопроизводительной и эффективной работе руководителя;

- повышение профессионально-деловой квалификации и авторитета
руководителя и возглавляемых ним организаций.

Теперь некоторые руководители недооценивают той помощи, которую может предоставить секретарь. Его функции нередко сводятся к машинописи, передача документов и устных указаний, "охраны" двери кабинета руководителя. Это можно объяснить, с одной стороны, низким уровнем деловой квалификации, с второго - недоверием к возможностям секретаря и потому недостаточным требованием к его деятельности.

Приведем перечень направлений деятельности секретаря, реализация которых даст возможность нему предоставить наибольшую помощь руководителю. При этом следует сконцентрировать внимание не на технологии работы секретаря (как делать), поскольку эти вопросы рассматриваются в специальных пособиях из организации работы секретаря, а на структуре секретарских операций (что делать).

Исходя из умение секретаря, доверия к нему, возможности повышения его квалификации и других факторов, каждый руководитель формулирует требования к своему секретарю.,

Основные функции секретаря, связанные с предоставлением непосредственной помощи руководителю, можно объединить в такие группы:

- работа с документами;

- контроль за состоянием рабочего места руководителя;

- организация связи руководителя;

- организация приема посетителей;

- участие в подготовке и проведении совещаний;

- организация рабочего времени руководителя;

- подготовка и оформления командировок руководителя;

- оперативное справочно-информационное обслуживание руководителя;

- выполнения личных поручений руководителя;

- поддерживания рабочих контактов с подчиненными;

- действия в экстренных случаях.

Этикет деловых контактов

Этикет - совокупность правил поведения, которые регулируют внешнее выявление человеческих взаимоотношений (поведение с окружающими, формы обращения и приветствия, поведение в общественных местах, манеры и одежда). Он есть составной частью внешней культуры человека и общества. В целом этикет совпадает с общими требованиями вежливости и тактичности. В взаимоотношениях с окружающими - подчиненными, коллегами - руководитель руководствуется принципами человечности, гуманизма, уважения к личности.

Неотъемлемые черты современного стиля руководства - вежливость, тактичность, доверие и уважение к собеседнику. Внутренне человек всегда протестует против грубости, наглости, несдержанности, вызывающего поведения.

Этикет руководителя грунтуется на общих правилах этикета, тем не менее имеет некоторые особенности. Поэтому есть все основания говорить о профессиональной этике руководителя.

Рассмотрим ряд рекомендаций, выполнения которых даст возможность руководителю облегчить контакты, оказывать содействие сохранению и возрастанию своего авторитета.

КР подчиненных следует обращаться на "вы". Форма "ты" допускается только во время разговора один на один. Причем предложение о такой форме обращения делает руководитель. В случае согласия подчиненного он также может обращаться к руководителю на "ты".

Обращения до одних подчиненных на "ты", а к другому на "вы" может создать в коллективе или группе впечатления про неодинаковое отношение руководителя к каждому работнику.

Тот, кто зашел в рабочее помещение, поздравляет присутствующих первым. Совсем не обязательно все давить руку. Тем не менее если подают руку знакомому, что находится в окружении незнакомых людей, надо, назвав себя, подать руку каждому.

Первым поздравляет руководителя подчиненный, а руку первым подает руководитель. При встрече с женщиной начальник - мужчина всегда поздравляет ее первым.

Ответ на приветствие обязательная. Любые оправдания бессодержательные. Руководитель, который не ответил на приветствие, теряет уважение к себе, разрешает говорить о своем высокомерии, зазнайстве.

Прийдя на работу, поздравляйте своих коллег. Поинтересуйтесь их здоровьем, расположением духа, пожелайте успехов в работе, дайте понять, что вы рассчитываете на них и, в свою очередь, готовы поддержать их в работе.

Поиск по сайту: