Позиционирование бизнеса и обоснование стратегии его развития

Ситуации на рынке меняются чрезвычайно быстро. Чуть ли не каждый день появляются новые рынки сбыта, расширяются торговые объединения, а средства распространения информации о товарах и методы реализации изменяются.

Развитие научно-технического прогресса, экономических процессов в обществе оказывают влияние на сферу услуг, к которому принадлежит и автомобильный транспорт. В условиях повышения уровня конкуренции рынка автотранспортных услуг, внедрения инновационных стратегий, изменения потребительского спроса особую значимость приобретают современные методы управления фирмой, основанные на маркетинге.

Сам маркетинг претерпел значительные перемены: расширились его границы, сместились его акценты с продукта на рынок и потребителя, разный подход получили маркетинг услуг и маркетинг производства, совершенно новые возможности получает маркетинг в век электроники.

Текущая маркетинговая ситуация. В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана, описывая рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

Задачи и проблемы. Изучив связанные с товаром опасностей возможности, управляющий в состоянии поставить задачи иочертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана.

Стратегия маркетинга.В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач. Мы определяем стратегию маркетинга следующим образом:

Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построе­ние, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на мар­кетинг.

Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сег­менты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирма поступит весьма разумно, сконцентрировав усилия и энергию на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с конкурентной точки зрения. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.

Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.
Уровень затрат на маркетинг. Одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.

Бюджеты. План мероприятий позволяет управляющему разра­ботать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их раз­ность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых меро­приятий.

Порядок контроля. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.

Позиционирование бизнеса и обоснование стратегии его развития

Под позиционированием, понимается деятельность компании направленная на особое, отличающееся от конкурентов представление товара, либо услуг потребителю. Так как основной целью позиционирования является занятие определенной и при этом, максимально эффективной позиции товара по отношению к конкурентам, то начинить позиционирование необходимо с исследования рынка и определения позиций конкурентных товаров. Чем более исчерпывающую информацию о присутствующих на рынке товарах, их отличительных особенностях и об отношении потребителей к ним вы получите, с помощью исследования рынка, тем более точно сможете определить наилучшую позицию для вашего товара.

Имеются данные по совокупности пяти видов бизнеса

Табл. 1.1

На основе этих данных с помощью матрицы БКГ определяется позиция этих видов бизнеса, выбирается вид бизнеса и обосновывают стратегию его развития в следующей последовательности

1 Расчитываем относительную долю рынка (d) каждого вида бизнеса по формуле:

, доли. ед

d₁= 700/1400= 0,5 доли. ед

d₂= 500/100= 5 доли. ед

d₃= 800/400= 2 доли. ед

d₄= 1000/3000= 0, 33 доли. ед

d₅= 1500/4500= 0, 33 доли. Ед

2 Строим матрицу БКГ (рис 1):

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар—«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

По оси абсцисс выставляется измерение относительной доли рынка от 0 до 10 (в первоначальной матрице ось абсцисс представляется в логарифмичной шкале). Середина оси абсцисс соответствует 1, 0. Этим отделяется лидер рынка от последователей. При d>1 бизнес относится к «Звездам» и «Дойным коровам».

По оси ординат откладываются темпы прироста рынка; интервал изменения темпов прироста выбирается на два пункта меньше минимального в задании и на два пункта больше максимального по задании и на два пункта больше максимального в задании и на два пункта больше максимального по заданию. Желательно чтобы этот интервал был четным числом. Его величина делится на две равные части – с низким и высокими темпами прироста рынка.

Рисунок 1.1 – Матрица БКГ

В результате разделения площади матрицы средними линиями получаем четыре типа бизнесов: звезды, дойные коровы, трудный ребенок, собаки.

1. "Трудный ребенок" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

3. Изображаем каждый вид бизнеса на площади матрицы в виде круга с центром на пересечении координат темпов прироста рынка и относительной доли рынка. Каждая окружность, нанесенная на матрицу, отражает лишь один вид бизнеса. Радиус этой окружности определяется по формуле

Где - радиус окружнности і-го вида бизнеса, см;

- радиус окружности вида бизнеса, иммеющего наименьший обьем продаж,(;

- обьем рынка і-го вида бизнеса, тыс. грн;

– минимальный обьем рынка среди всех видов бизнеса, тыс. грн

= 0,5*3500/1000=1,75см

= 0,5*2500/1000=1,25см

= 0,5*7000/1000=3,5см

= 0,5*10000/1000=5см

Сегмент выделяемый в окружности, характеризует относительную долю предприятия на рынке. Его величина равна

Где - – обьем продаж, соответственно, АТП и всего рынка, тыс. Грн..

700/3500*360=72

500/1000*360=180

=800/2500*360=115

= 1000/7000*360=51

= 1500/10000*360=54

4. Составляем рекомендации по стратеги развития каждого вида бизнеса – вида перевозок

Табл. 1.2

Из пяти исходных видов, для дальнейшего анализа выбираем первый тип бизнеса. Для перевозки кирпича в дальнейшем разрабатываем рекомендуемые стратегии маркетинга, позволяющие АТП добиться лучших позиций на рынке.

Поиск по сайту: