Формирование целевых функций и элементов системы самоменеджмента предприятия ООО «ХХХ»

На основе методик, рассмотренных ранее, предлагается последовательность шагов по созданию системы самоменеджмента на предприятии ООО «ХХХ».

1. Повышение «качества» времени сотрудников

Отдыхать в течение дня нужно ритмично, пять минут в час. Чем сильнее будет переключение во время пятиминутки отдыха, тем лучше сотрудники отдыхают и восстанавливают силы.

Шаг 1: Прописать в положениях об отделе продаж возможность ритмичного отдыха работников отдела в течение рабочего дня, создать условия для максимально возможной смены обстановки во время пауз.

Рекомендовано создание зоны отдыха для сотрудников отдела продаж в стиле "кофе-брейк" (барной стойки). Пятиминутки, обязательно стоя, с чашечкой горячего кофе или стаканом прохладительного напитка дают разрядку.

В данной зоне возможно размещение аквариума. Офисная обстановка очень часто является источником постоянных стрессов и депрессий. Рыбки славятся своим умением избавлять людей от стресса. Достаточно лишь несколько минут понаблюдать за их плавными и виртуозными движениями, и все предстает в ином свете.

2. Мотивация эффективной работы

Использование «Якоря» для эффективного включения в работу[4]. «Якорь» - это любая материальная привязка (музыка, цвет, слово, движение, ритуал), связанная с определенным эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу целесообразно «включить» нужный материальный якорь — и ввести себя в соответствующее эмоциональное состояние. Самый часто используемый на практике «якорь» — музыка.

Рекомендация: Приобретение магнитофона в отдел продаж ООО «ХХХ» и формирование фонотеки (на основе выявления музыкальных «якорей» сотрудников).

Дела, требующие совсем немного времени, но неприятные, в тайм-менеджменте называются «лягушками». Для сотрудников ООО «ХХХ» это обязательный звонок недружелюбному клиенту, просьба к руководителю о повышении зарплаты и другие. При откладывании задача может перейти в категорию сложных проблем. Для избежания укрупнения проблемы необходимо установить для сотрудников следующее правило: начинать рабочий день с решения наиболее неприятных небольших задач. После решения таких задач весь остаток дня будет более продуктивным, сотрудник будет чувствовать себя бодрым и радостным.

Крупную задачу («слона») легче решить, разбив ее на большое количество мелких задач, в терминологии тайм-менеджмента — «бифштексы»[5]. Для сотрудников отдела продаж ООО «ХХХ» примером такой задачи является заключение Внешнеэкономического контракта, требующие сбора большого количества данных и множество согласований. Данную задачу легче решить, разбив её на более мелкие задачи, такие как уточнение и согласование условий оплаты по контракту, уточнение реквизитов, запрос стоимости доставки у транспортного отдела, согласование цен на продукцию с ответственным по данному направлению технико-коммерческим представителем и Генеральным директором и тому подобное.

Рекомендация: Разложить крупную задачу на маленькие измеримые задачи и каждый день решать по одной.

Для ежедневного мотивирования на выполнение нужных задач сотрудникам отдела продаж ООО «ХХХ» использовать таблицу регулярных дел.

Шаг 2: Ведение сотрудниками отдела продаж таблиц ежедневных дел с последующим отчетам по ним руководству в конце каждого месяца.

Для полноценной работы подразделения важно видеть процессы решения наших задач каждым сотрудником и их взаимодействие. Поэтому необходимо разработать доску планирования для отдела продаж ООО «ХХХ» на основе метода структурирования внимания.

1) На листе плотной бумаги расчертить на графы (рис.5)

Рис.5. Доска планирования для отдела продаж ООО «ХХХ»

2) Оформить доску планирования достаточно красочно и повесить на самое видное место в кабинете. Каждый сотрудник подразделения с помощью этой доски ежедневно может планировать свою работу на предстоящий месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы.

3) Для мотивировации зарождающегося процесса повышения личной эффективности – каждый месяц выбирать эффективного работника и поощрять одним оплаченным отгулом в месяц. Критерием эффективности является то, что менеджер отдела продаж справился с задачами своевременно и с хорошим качеством, и во взаимосвязи с задачами подразделения. Для выбора самого эффективного сотрудника отдела использовать конверт результатов, в который складываются стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков фактического выполнения.

3. Цели

Шаг 3: Четко сформулированные цели для сотрудников отдела продаж

Пример целей для сотрудников отдела продаж ООО «ХХХ»:

1) Не допускать ни одного случая ухода заказчика по причине неполучения вовремя договоров и других договорных документов.

Ответственным за исполнение назначить начальника отдела продаж.

2) Не допускать ни одного случая ухода заказчика по причине неполучения вовремя счетов.

Ответственным за исполнение назначить менеджера отдела продаж, занимающегося оформлением счетов.

3) Ежемесячный контроль за прибыльностью по направлениям. Прибыль должна составлять не менее 10%.

Ответственным за исполнение назначить начальника отдела продаж.

4) Валютный контроль (дополнительные соглашения по переносу сроков оплаты должны вовремя передаваться в бухгалтерию и банк).

Ответственным за исполнение назначить начальника отдела продаж Кочетову Е.А. совместно с бухгалтерией. Ответственный - бухгалтер.

5) Соблюдение и выполнение целей компании

4. Организация рабочего дня

Организация рабочего дня для отдела продаж ООО «ХХХ» достаточно сложна, так как все быстро меняется. Но планы и нужны для ситуаций, когда все меняется.План существует не для того, чтобы «загнать» себя в жесткие рамки и не реагировать на изменяющиеся внешние обстоятельства. План — это способ ориентироваться в изменяющихся обстоятельствах.

Шаг 4: Все сотрудники отдела продаж должны иметь четкий организованный план рабочего дня. Для организации рабочего дня используют следующие правила:

· план обязательно должен быть материальным (на бумаге или в электронном виде);

· задачи, не привязанные к конкретному дню, планируются на специальной закладке или на стикерах, прилепляемых к страницам (это поможет не переписывать такие задачи несколько раз из одного дня в другой);

· ключевые задачи полезно вынести на отдельные стикеры или на «Стратегическую картонку».

Пример стратегической картонки для начальника отдела продаж ООО «ХХХ»:

1) Полностью исключить случаи ухода заказчика по причине неполучения вовремя договоров и других договорных документов.

2) Полностью исключить случаи ухода заказчика по причине неполучения вовремя счетов.

3) Прибыль должна составлять не менее 10%.

4) Полностью исключить случаи несвоевременной передачи документов по внешнеэкономическим контрактам в бухгалтерию и банк.

При планировании рабочего дня отдела продаж ООО «ХХХ» рассмотрим три типа задач:

«Жесткие» задачи — привязанные к конкретному моменту времени.

«Гибкие» задачи — задачи, у которых есть срок исполнения, но они не привязаны к конкретному времени.

«Бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени.

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи — более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника с обзором дня):

1) В свободном пространстве (расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составить полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).

2) Выделить 2–3 приоритетные задачи. Выполнение «гибких» задач начинать именно с них.

3) На сетке времени запланировать «жесткие» встречи — привязанные к точному времени.

4) Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетировать» время.

5) Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполнять, начиная с выполнения приоритетных задач.

Слева прописать «жесткие» встречи с наглядной привязкой к сетке времени. Справа — список «гибких» задач, наиболее приоритетные из них выделить полужирным шрифтом. Для двух из трех приоритетных задач «забюджетировать» время. Благодаря наглядности левой части плана видно участки времени, в которые можно выполнять «бюджетируемые» задачи.

При планировании «гибких» задач, не привязанных к жесткому времени исполнения, использовать следующую технику - результато-ориентированный список. После того, как результато-ориентированный список задач составлен, необходимо разметить его по приоритетности.

Приоритетные дела — то, что необходимо сделать в первую очередь. Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следующие типы дел:

· безотлагательные — критически значимые задачи для основных бизнес-процессов;

· уточняющие задачи — задачи, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. Для начальника отдела продаж ООО «ХХХ», например, это «уточнить, необходима ли личная встреча или достаточно телефонного разговора», «дать указания менеджеру отдела по контракту» и т. п. Такие задачи необходимо выполнять в первую очередь, планируя день.

При планировании «жестких» встреч, привязанных к конкретному времени, на все ваши первоначальные оценки времени накидывать 20 %.

Пример планирования дня для руководителя отдела продаж ООО «ХХХ»:

1) Список задач, требующих решения в течение дня:

1. Подписать отгрузочные документы

2. Решить проблему с поставками

3. Шеф: подготовить реестр документов по отгрузкам за день

4. Чтение электронной почты

5. Проверка цен и подписание счетов

6. Подготовка договоров, дополнительных соглашений для валютного контроля и спецификаций

7. Визирование договоров, контрактов и спецификаций

8. Работа с отчетами в 1Сбухгалтерии

9. Рабочий стол: навести порядок

10. Пообедать

11. Составить план на завтра

12. Оформление отгрузочных документов

13. Обработка заявок от заказчиков

14. Запрос цен по новым заказчикам

14. Выставление счетов на оплату

2) Приоритезация задач: неотложные (жизненно важные) и «уточняющие/делегируемые» (Табл.16).

Таблица 16.

Приоритезация задач

3) План рабочего дня для начальника отдела продаж ООО «ХХХ».

Приоритезированный список задач является гибким планом, т. к. хотя он и не привязывает задачи к жесткому времени исполнения, но диктует последовательность выполнения задач. Сначала — уточняющие, затем — жизненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные.

Таблица 17.

Пример плана рабочего дня для начальника отдела продаж ООО «ХХХ»

5. Приоритеты

Шаг 5: Руководитель отдела контролирует выполнение всех делегируемых им задач. Все задачи должны отправляться по электронной почте. Копии сохранять в папках «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», просматриваемых с соответствующей частотой.

6. Информация

Шаг 6:

При работе с электронной почтой рекомендуется соблюдение следующих правил:

1. Использование автоматической сортировки писем по ключевым темам

2. (входящие, контроль ежедневный, контроль еженедельный, справочное, контекстные папки)

3. Обязательное указание «Темы» писем

4. Получивший электронное письмо без поля «Тема» имеет право стереть его, не читая

5. Часы приема почты – 12.00, 15.00, 17.00

Шаг 7: Ведение и анализ хронометража.

Хронометраж, учет и анализ расходов времени, характерен для отечественной традиции организации времени.

Пример хронометража дня для руководителя отдела продаж ООО «ХХХ» представлен в Таблицах 18, 19, 20. Процесс учета, еще до начала анализа полученных данных, создает «позитивный стресс», вырабатывающий чувство времени[6]. В Приложении 7 представлена таблица, разработанная для проведения хронометража сотрудниками отдела продаж ООО «ХХХ».

Таблица 18

Классификатор затрат рабочего времени руководителя

Таблица 19.

Карта самофотографии рабочего дня руководителя

Таблица 20.

Карта самофотографии рабочего дня руководителя

Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме:

Таблица 21.

Структура фактических суммарных затрат рабочего времени руководителя

Окончание табл. 21

Таблица наглядно показывает ежедневные затраты рабочего времени руководителя отдела продаж ООО «ХХХ». Таким образом, можно сформулировать основные факторы неэффективного использования времени (см. Таблицу 22).

Таблица 22.

Факторы неэффективного использования времени

Данный пример показывает, что время руководителя отдела продаж ООО «ХХХ» используется не рационально. В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работу и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции. В следующей главе сформулирован план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени сотрудников отдела продаж ООО «ХХХ».

Шаг 8: Командный и корпоративный тайм-менеджмент — обязательные для всех сотрудников отдела продаж ООО «ХХХ» стандарты управления временем.

Использование досок планирования с последующим отчетам по ним руководству в конце каждого месяца. Для выбора самого эффективного сотрудника отдела использовать конверт результатов, в который складываются стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков фактического выполнения.

Внедрение стандарта планирования в ежедневнике для менеджеров отдела продаж ООО «ХХХ». Каждый месяц владельца самого грамотного ежедневника наградить оплаченным отгулом.

В положении об отделе продаж прописать время на реализацию тайм-менеджмента (не менее 15 минут в день). Возможность для сотрудников отдела принять участие в тренинге по организации времени. (см. Приложение).

Шаг 9: Регулярный анализ оценки экономической эффективности для организации (стоимости времени сотрудников отдела продаж для организации)

Поиск по сайту: