Определение, цели и функции самоменеджмента

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни [2. с. 10].

Как и большинству наук, искусству управлять собой, так и другими, нужно учиться. Кто не научиться управлять собой, тот не сможет управлять другими – гласит древняя мудрость. Как можно хорошо понимать других, если не понимаешь самого себя. Потому, прежде всего, человек должен познать самого себя. Есть два пути познания себя: один – внешний, а другой – внутренний. Внешний путь направлен на развитие и совершенствование таких внешних средств, как ум и способности. Внутренний путь ориентирован на развитие и совершенствование той части сущности человека, которую называют душа. Эти пути совершенно разные и ведут совершенно к разным результатам. Они диаметрально противоположны.

Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.

Л. Зайверт, руководитель Института рационального использования времени в Германии, совершенно обоснованно напоминает о том, что улучшать свою жизнь необходимо с самого себя. «Измени себя – и ты изменишь мир вокруг себя». Вместо того, чтобы менять обстоятельства, которые мы и так не в силах изменить, нужно изменить своё отношение к ним[1].

Л. Зайверт дает практические рекомендации для тех, кто хочет улучшить свое непосредственное исполнение функций руководителя, меньше засиживаясь на работе, эффективнее выполняя возложенные задачи с меньшими затратами времени, предупреждая стрессы, повышая квалификацию. Он предлагает контролировать то, чего всем нам часто не хватает – время – путем составления планов работы, где каждому виду деятельности нужно уделять место, указав временный интервал, то есть, определив, какую долю свободного времени, с помощью которого можно научиться контролировать себя и контролировать исполнение каждодневных задач.

На самоменеджмент возлагается выполнение определенных функций, в виде которых представлено ежедневное решение разного рода задач и проблем. Функции находятся в определенной взаимозависимости и, как правило, реализуются в определенной последовательности [2. с. 7-40].

Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

· постановка цели – анализ и формирование личных целей;

· планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

· принятие решений по конкретным делам;

· организация и реализация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;

· контроль – самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости – корректировка целей);

· информация и коммуникация – фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.

Для каждой функции разработаны рабочие приемы и методы ее реализации, а также ожидаемый результат в виде выигрыша во времени. Все они составляют технику самоменеджмента.

Составлены методические рекомендации по использованию этих приемов и методов для эффективной реализации каждой из функций — оценки реального положения дел, инвентаризации потерь времени, даны практические советы по уменьшению этих потерь; предлагаются психологические тесты для самооценки личностного потенциала самоменеджмента.

Отдельные функции не обязательно строго следуют одна за другой, а могут переплетаться.

К преимуществам самоменеджмента Л. Зайверт относит [2. с. 20-21].:

1) выполнение работы с меньшими затратами;

2) лучшая организация труда;

3) лучшие результаты труда;

4) меньше спешки и стрессов;

5) больше удовлетворения от работы;

6) большая мотивация труда;

7) повышение квалификации;

8) меньшая загруженность работой;

9) меньше ошибок при выполнении своих функций;

10) достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Главным преимуществом Л. Зайверт считает рациональное использование и сбережение самого дефицитного и важного личного ресурса — собственного времени[2].

2. Основы и методики планирования времени и принятия решений

Тайм-менеджмент это искусство распоряжаться собственным рабочим временем. Очень трудно построить свою работу так, чтобы получить в результате максимальную пользу. Тайм-менеджмент - это не просто составление списка неотложных дел, это и умение распределить время и нагрузку. Известно, что на составление плана тратится около 8 минут, и при этом экономится час времени. При планировании нужно учесть следующее:

- план нужно составлять на бумаге или в виде электронного документа (а не в голове) и периодически с ним сверяться;

- оптимальный отдых - 10 минут после каждого часа работы;

- полезно и удобно использовать ежедневник.

Успешный тайм-менеджмент означает применение на практике неких методов планирования времени.

Существует несколько методик планирования времени и принятия решений. Рассмотрим некоторые из них.

Метод «Альпы» включает в себя пять стадий:

1. Составление заданий дня.

2. Оценка длительности акций.

3. Резервирование времени «про запас».

4. Принятие решений по приоритетным, сокращениям и перепоручению (делегирование).

5. Последующий контроль – перенос несделанного [2. с. 91].

Ведение дневника времени, который представляет собой одновременно календарь–памятку, личный дневник, записную книжку, инструмент планирования, справочник, абонементную книжку, картотеку идей и инструмент контроля.

Первая стадия – составление заданий [3.]. Для этого записывается под соответствующими рубриками формуляра “План дня” все то, что планируется сделать на следующий день:

- задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;

- невыполненное накануне;

- добавившиеся дела;

- сроки, которые надо соблюсти;

- периодически возникающие задачи.

Рекомендуется употребить при этом сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре “План дня”, например:

В — визиты, совещания;

Д — делегирование дел;

К — контроль;

П — в процессе, в деле;

ПК — поездки, командировки;

ПР — письменная работа, деловые письма, диктовка;

С — секретарь;

Т — телефонные разговоры;

Ч — процесс чтения (отчетов, циркуляров, газет и т. п.).

Реалистичный план дня должен быть всегда ограничен тем, что сотрудники фактически в состоянии сделать. После определения списка заданий на день необходимо оценить примерную продолжительность планируемых действий.

Очевидно, что продолжительность отдельных дел невозможно оценить абсолютно точно. Отводя под определенную задачу определенное время, работа становится значительно сосредоточеннее и более последовательно удается избавляться от помех.

При составлении плана дня следует придерживаться основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% рабочего времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Если исходить из 10-часового рабочего дня, то это значит, что следует охватить планом не более 6 часов. Однако целью должен быть 8-часовой рабочий день, при этом запланированное время должно составить примерно 5 часов.

Если запланировать более 60 % своего времени, то следует довести составленный список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочных.

Четвертая стадия планирования: принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению. Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5—6 часов.

Для этого, во-первых, устанавливаются однозначные приоритеты для своих дел и уточняются в соответствии с ними задачи дня. Во-вторых, перепроверяется скалькулированная потребность во времени, и сокращается время на все дела до необходимого.

На пятом этапе осуществляется контроль за выполнением плана дня и перенос несделанного на другой день. Как показывает опыт, не все задачи удается выполнить, и не все телефонные разговоры могут состояться, поэтому их приходится переносить на следующий день. Если одно и то же дело переносится многократно, существуют две возможности: решительно за него взяться и довести до конца или отказаться от этого дела, так как иногда проблема разрешается сама собой.

При планировании рабочего дня полезно учитывать принцип Дисбаланса, предложенный итальянским экономистом Вильфредо Парето. Применение принципа Парето (соотношение 80: 20) состоит в том, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается за 20% затраченного времени, тогда как остальные 20% итога «поглощают» 80% рабочего времени [2. с. 111].

Таким образом, меньшая часть времени, усилий или ресурсов, отвечает за большую часть результатов. К примеру, люди тратят лишь 20% времени на получение 80% результатов работы. Получается, что целых 80% своего времени работники тратят совершенно неэффективно.

В качестве ресурсов могут выступать деньги, сотрудники, материалы или время, соотношение сохраняется.

Практическая польза принципа Парето заключается в том, что его применение означает концентрацию всегда ограниченных средств и ресурсов компании на определенном сегменте работы, вместо их привычного распыления по множеству направлений. Он помогает определить именно тот участок, где можно рассчитывать на максимальный результат от своих усилий.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ включает в себя три закономерности:

Важнейшие задачи (категория А) составляет примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %; Дела "А" Это наиболее важные дела, которые можно выполнить только самостоятельно. Обычно они являются наиболее трудоемкими.

· На важные задачи (категория Б) приходится в среднем общего числа и также 20 % значимости задач и для руководителя;

· Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляет, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю – около 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые нужно выполнить.

Нужно учесть, что установление приоритетов – важное правило эффективной технической работы. Нужно уяснить, что не все можно сделать и не все нужно сделать. Всегда надо начинать с самых важных дел.

Поиск по сайту: