АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Функциональная структура

Читайте также:
  1. APQC структура классификации процессов SM
  2. I. Общие критерии оценки рефератов и их структура
  3. I.2 Реформирование и современная структура банковской системы РФ.
  4. II. Структура Доклада
  5. II. Структура Переліку і порядок його застосування
  6. III. Диалектика: ее суть структура и альтернативы.
  7. III. Социальная структура и стратификация
  8. IV. Границы структурализма?
  9. IV.Структура, порядок изложения и оформления работы
  10. VI. Взаимодействие Церкви с государственными структурами и обществом в деятельности по реабилитации
  11. VII. СТРУКТУРА ЛИЧНОСТИ
  12. Административная структура ММЦ «Валко. Новая звезда»

Данная традиционная структура предполагает, что цепочка команд поступает от исполнительного директора и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с осуществляемыми процессами.

Функциональная организация легко применима к предприятиям и компаниям любого размера и типа. Она предполагает

группировку людей, придерживающихся близкой ориентации,

поощрение специализации навыков

и рациональное использование ресурсов.

Она направлена на стимулирование качества и творческого начала,

а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

С другой стороны, поддержание взаимодействия между разными функциями – задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с соответствующей отчетностью о результатах деятельности.

Дробная структура предполагает разделение организации в соответствии

с номенклатурой выпускаемой продукции или услуг,

географическими регионами

или типами потребителей.

Подобная структура особенно пригодна для занимающихся выпуском многообразной продукции крупных компаний, таких, как «ПепсиКо» или «Дженерал Фудз». Подобная структура позволяет уменьшить техническую сложность управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена. В противном случае управляющим пришлось бы искать решения для удовлетворения абсолютно несхожих потребностей, вызванных производством многочисленного ассортимента продукции.

Поскольку координация всех стадий выпуска продукции входит в непосредственную задачу управляющих, дробная структура организации позволяет им развивать широту мышления, гибкость восприятия и хорошо обоснованную предприимчивость. Эти качества вряд ли можно развить, имея дело с организацией, построенной на основе функциональной структуры.

Дробная структура

создает ориентацию на результаты деятельности и потребителей,

гарантирует учет,

поощряет делегирование полномочий

и стимулирует развитие чувства коллективизма и причастности к миссии компании.

Негативный аспект этой структуры заключается в том, что

она может не использовать ресурсов в полной мере (поскольку они закреплены за конкретным подразделением),

может ограничивать профессиональное развитие кадров специалистов (поскольку коллективы специалистов не столь велики, как при функциональной структуре организации),

предъявлять многочисленные требования к управляющим, что нередко вызывает у последних стресс и приводит к недостаточной оптимизации решений (поскольку цели принимаемого решения могут расходиться с целями организации).

Следовательно, возможности для экономии, обусловленной ростом масштабов производства, оказываются часто упущенными в силу того, что тесное сотрудничество подразделений организации маловероятно.

Производственная структура в особенности привлекательна, когда продукция имеет различные и остро конкурирующие между собой рынки реализации.

Географическая структура привлекательна, когда рыночные зоны требуют использования разных стратегий, как, например, реализация продукции в странах общего рынка или в Индии.


1 | 2 | 3 | 4 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)