Основні відмінності нормативного методу від системи “стандарт - кост”

1а) Нормативний метод;

2б) Система “стандарт - кост”

Облік змін:

1а) Ведеться поточний облік змін норм в розрізі причин та винуватців

2б) Поточний облік змін норм не ведеться.

Облік відхилень:

1а) Відхилення документуються в відомостях в поточному обліку

2б) Відхилення виявляються після закінчення бухгалтерських операцій, але вони не документуються.

Основна мета:

1а) Виявлення відхилень, аналіз відхилень та розробка заходів по усуненню відхилень

2б) Не допускати відхилень

2 Калькулювання за системою “директ - костинг”.

Дана система являє собою метод зрізаної (неповної) собівартості. Всі витрати поділяються на змінні та постійні.

Маржинальний дохід =Виручка від реалізації - Змінні витрати;

Операційний прибуток =Маржинальний дохід - Постійні витрати.

Коли маржа з змінних витрат тільки відшкодовує суму постійних витрат, досягається “мертва точка” або точка критичного обсягу, коли фінансовий результат дорівнює нулю.

Порівняємо методику визначення операційного прибутку за системи калькулювання повних витрат та системи калькулювання “директ - костинг”

Система калькулювання повних витрат (грн.)

Система калькулювання “директ – костинг”.

1. Виручка 120000.

2. Виробнича собівартість 60000; Змінні виробничі витрати 42000.

3. Адміністративні витрати 20000; Змінні адміністративні витрати 8000.

4. Витрати на збут 18000; Змінні витрати на збут 11000.

Операційний прибуток 22000 (1-2-3-4).

Маржинальний дохід 56000. Постійні витрати 18000.

Постійні адміністративні витрати 12000. Постійні витрати на збут 4000.

Операційний прибуток = 22000.

Переваги системи “директ - костинг”:

- дана система дає можливість розмежувати змінні та постійні витрати, визначити релевантність витрат та вплив на них;

- спрощується калькулювання собівартості за центрами відповідальності.

Недоліки (вади):

- дана система калькулювання не застосовується для визначення фінансового результату у фінансовому звіті (законодавчо);

- дана система застосовується для розробки поточних управлінських рішень (квартал, місяць);

- ускладнюється процес обліку, оскільки спочатку необхідно провести класифікацію на змінні і постійні і вести їх облік у відповідності з класифікацією, що викликає додаткові фінансові ресурси (заробітна плата, кількість працюючих).

Заключення.. Управлінський облік як самостійна галузь діяльності виник в 20-х рр. ХХ ст. в країнах з високо розвинутою промисловістю. В 30-х рр. система “стандарт - кост” виникла в США. В той час в СРСР було опубліковано проф. М.Х. Жебрак ряд праць з “нормативного обліку”.

Наступний етап управлінського обліку пов’язаний з розробкою системи калькулювання змінних витрат, що одержала назву “директ - костинг” та виникненням системи обліку за центрами витрат. В 40-50 рр. управлінський облік є обов’язковим в університетах США, Німеччини та інших країн світу. Підготовка бухгалтерів США орієнтує їх на управлінську діяльність.

Перша програма з управлінського обліку розроблена в 1972 році Національною асоціацією бухгалтерів США.

Т6 Програмування завдань та оцінювання прийнятих рішень.

1. Роль УО в загальному процесі планування діяльності.

Управління – це область реалізації таких основних функцій, а саме: 1) постановка завдань; 2) організації робіт щодо їх вирішення; 3) оцінювання результатів. Бухгалтер – менеджер відіграє головну роль у відборі і контролі використання цих показників, багато з яких можна розглядати як самостійні завдання.

Процес планування прибутку, що головною метою діяльності підприємства, починається із того, що керівники формують пріоритети і завдання роботи підприємства на певний період. Як правило це: продаж; доля ринку; структура продукції, робіт; дохід на інвестиції чи активи; рівні прибутку (рентабельність); ефективність управління; фактори зовнішнього середовища; якість заробітку (реальної зарплати).

Зазначений комплекс завдань вирішується з участю бухгалтера – менеджера. Відповідальність його при постановці завдань включає:

1) збір, аналіз і подання фактичних даних за характером роботи в минулому і за сучасними тенденціями;

2) аналіз сучасних сильних і слабких сторін організації та виявлення очікуваних можливостей та загроз (ризиків);

3) ознайомлення керівників з методами прогнозування і планування прибутку, надання допомоги при постановці завдань;

4) визначення пріоритетів і основних напрямків дій на цільовий період;

5) аналіз альтернативних дій і напрямків використання ресурсів;

6) узгодження (координація) інтересів різних підрозділів з інтересами фірми;

7) перевірка планів і завдань на їх раціональність;

8) підготовка і надання рекомендацій стосовно розподілу ресурсів за завданнями і кошторисами;

9) зведення всіх завдань і планів у єдиний план роботи організації з метою отримання прибутку (бізнес - план).

Отже система і методи управлінського бухгалтерського обліку мають спрямовувати керуючих на дії, що відповідають загальним завданням підприємства.

Загальна структура процесу управління – на рис.6.1.

		Ніяких дій

Рис. 6.1 Процес управління виробництвом.

2. Програмування завдань.

Воно передбачає такі етапи:

1) чітку постановку завдання;

2) виявлення альтернативних шляхів вирішення завдання, зіставлення альтернатив і вибір найкращої;

3) реалізацію вибраних альте6рнатив;

4) оцінювання планів (результатів виконання завдань).

Ефективність планування насамперед залежить від попереднього структурування завдання, яке має бути чітко вираженим і конкретним, з кількісними показниками.

Головною метою кошторисного планування має бути мотивація керуючих на оптимізацію (ефективність) результатів своєї роботи. Орієнтація на минуле – вимагає контролю, на майбутнє – мотивації. Отже контроль – не первинний, а вторинний засіб у досягненні мети.

Кошториси можуть бути жорсткими (майстер - бюджетами), тобто такими, які в процесі їх виконання не змінюються. Більш прогресивними вважають гнучкі кошториси (бюджети), які можна перерахувати у зв’язку із змінами обсягів виробництва, цін, рівня постійних витрат тощо.

Якщо при складанні жорстких кошторисів витрати діляться на постійні та змінні, то можливо перерахувати їх у гнучкий кошторис. Часто при складанні гнучкого кошторису необхідно відображати змінні (точніше умовно-змінні) витрати не загалом, а з їх деталізацією (аналітичний облік витрат), що збільшує можливость аналізу інформації і можливості управління виконанням бюджетів.

3. Економічна оцінка управлінських рішень.

Велике практичне значення має вибір критеріїв. Але критерії оцінювання можуть змінюватись від ситуації.

Критерій – мета на перспективу, або вимога до проекту, яка кількісно не виражена, правило порівняння та вибору альтернатив, а також результатів дій та ефекту рішення, що приймається.

Критерії ділять на такі основні групи: 1) критерії цілей; 2) критерії засобів (ресурсів); 3) критерії траєкторій (шляхів досягнення мети).

Критерії оцінюють за допомогою показників (вимірників). Показник – кількісна оцінка ефективності, засіб оцінювання проектів за критеріями. Залежно від поставленої мети можуть бути використані натуральні і вартісні критерії, кількісні і якісні показники оцінки роботи підприємства. Часто використовують - Результативні показники, що характеризують роботу підприємства в цілому. Зокрема сюди відносяться: виконання плану реалізації; забезпечення певного рівня рентабельності і прибутку, забезпечення визначених темпів зростання та інші.

Приклад послідовності дій.

Формулювання мети. Необхідно у найближчі 2 роки збільшити виробництво виробів у 2 рази.

Ситуація. Підприємство має достатньо виробничих приміщень, але наявне обладнання не дає можливості збільшити виробництво. У разі заміни обладнання потрібно перевчити працівників.

Проблеми та обмеження. Наявне обладнання не дає змоги виробляти заплановану на майбутнє (через 2 роки) кількість продукції.

Альтернативи:

1) доповнити наявне обладнання новим, але схожим;

2) повністю або суттєво замінити обладнання;

3) нічого не змінювати.

Альтернатива 1. Переваги:

1) немає потреби замінювати старе обладнання і будуть при цьому менші капітальні вкладення;

2) невеликий ризик невиконання замовлень;

3) менше потреби у перенавчанні кадрів…

Альтернатива 1. Недоліки:

1) потрібно збільшити кількість працівників;

2) суттєво не підвищиться продуктивність праці і не зменшиться собівартість продукції…

Альтернатива 2. Переваги:

1) суттєво знизиться собівартість продукції;

2) не потрібні додаткові працівники...

Альтернатива 2. Недоліки:

1) потрібно більше капітальних вкладень;

2) певний період вкладення не будуть давати віддачі;

3) необхідне перенавчання кадрів…

Альтернатива 3. Переваги:

1) не треба додаткових капітальних вкладень;

2) не треба перенавчати працівників

3) взагалі не треба додаткових зусиль.

Альтернатива 3. Недоліки:

1) не збільшаться обсяги виробництва, не зросте продуктивність праці, не знизиться собівартість продукції тощо.

Оскільки для оцінювання альтернатив використовуються різноякісні показники і важко буває одержати їх кількісну характеристику, можна використати умовні оцінки. В зв’язку з тим, що критерії нерівнозначні, встановлюють їх вагові коефіцієнти за певною (5 балів) шкалою.

Т7. Ціноутворення.

1. Критерії, стратегія.

Зараз підприємство може встановлювати ціни само.

Рішення, що приймаються відносно цін на товари є завданням, що трапляються досить часто. Для вибору цін продажу на практиці застосовують такі критерії:

1) Криву споживчого попиту. Тобто скільки буде купуватись товару різними споживачами за встановленою ціною протягом певного періоду.

2) Ціна і наявність конкурентоспроможної і замінної продукції і послуг.

3) Законність цін з боку державних цінових органів.

4) Витрати і засоби, необхідні для виробництва і продажу на різних стадіях товарообігу.

5) Найбільш вигідне сполучення витрат, обсягу виробництва і прибутку.

У будь якому випадку – витрати є порогом, нижче якого ціна не встановлюється (як правило). У процесі формування цін витрати допомагають визначити, який буде прибуток при застосуванні різних цін і різних обсягів виробництва, показують як на пропоновану ціну будуть реагувати споживачі, конкуренти, уряд.

У ціноутворенні можуть бути 2 протилежні стратегії: «Зняття верків» і «проникнення»; обидві є ефективними.

Суть «стратегії зняття вершків» - на перших етапах встановлюють дуже високу ціну, щоб зняти «вершки» з найбільш прибуткової частини бізнесу ще до того, як почнеться конкуренція. Після цього з появою на ринку конкурентів – ціни поступово знижуються, зближуючись з попитом; тому що ринок може залучати нових споживачів лише цінами, що знижуються.

Суть «стратегії проникнення» – у відносно низькому рівні цін, що встановлюються – дає можливість завоювати більш широкий ринок за короткий час. Іноді (на час) ціни встановлюються навіть нижче повних витрат але вище змінних, що стимулює попит. Якщо попит залишається досить високим, то ціну підвищують.

Теорія надлишку для споживача – на Рис. 7.1.

Якщо на продукт буде встановлена ціна P1, то попит складе - Q1; а при ціні P2 –попит складе - Q2. Надлишок для споживача діє, коли на продукт встановлена низька ціна. Рис. 7.1 показує, що є особи, готові платити за продукт високу ціну, і є згодні купувати за низьку ціну. При високій ціні (P1) обсяг реалізації буде визначатись прямокутником OP1A1Q1, а при низькій(P2) - OP2A2Q2. Для вирішення проблеми, коли виникає надлишок для споживача – фірма може дати платоспроможним споживачам інший продукт вищої якості, які захочуть заплатити при цьому вищу ціну. Причому збільшення ціни ще не означає адекватне підвищення якості.

Підприємства мають враховувати, що встановлення ціни не завжди може бути пов’язане з витратами (хоча орієнтується при цьому на «витрати + певна частка прибутку»). Найбільш вірогідна ціна буде встановлена – в результаті конкуренції та рівня попиту.

		Q2
		Q1			Попит

Рис. 7.1 Теорія надлишку для споживача.

Постійна інформація про витрати має бути завжди у керівників підрозділів для аналізу і прийняття рішень при встановленні ціни. При встановленні ціни враховується і товарний знак (бренд). Також керівникам слід брати до уваги погляди населення і держави про їх діяльність; тобто при ціноутворенні комерційні інтереси мають бути у згоді з морально-етичними, соціальними моментами.

При ціноутворенні застосовують також цільове калькулювання («витрати +» чи «витрати -»); - стратегію де спочатку вирішується питання про ціну реалізації нового товару, а потім проектується сам товар з рівнем витрат, що дасть бажаний прибуток.

2. Час – гроші.

На ринку товарів вони тісно взаємопов’язані. Чим швидше хочуть продати товар, тим меншу виручку від цього товару можна очікувати і (частково) навпаки.

(Можна - графік залежності виручки від часу знаходження товару в реалізації).

На практиці не всі товари можуть перебувати в реалізації тривалий час в очікуванні виручки. Треба врахувати ці фактори; тобто час на реалізацію і ціна мають оптимально поєднуватись з тим, щоб у результаті можна було отримати мах можливий прибуток. Це особливо актуально для торгівельної діяльності. (Знизити ціну – значить збільшити оборот і за рахунок цього – збільшити загальну суму прибутку).

Приклад 1. Торгова фірма вивчила питання взаємозв’язку часу і ціни продажу одиниці товару?. Ціна придбання, включаючи ТЗВ = 3грн/од. купується партія 1000од. При ціні продажу 4,5грн/од – партія товару (банки) продається за 10 днів; при ціні продажу 5грн/од – за 30 днів.

В першому випадку за місяць (30 днів) буде продано 3000 од і отримано прибуток 4500 грн (3партії*1500грн); а в другому випадку продано 1000 од і отримано прибуток 2000 грн. (1партія*2000грн). Отже, приймається рішення знизити ціну – більше прибуток.

Приклад 2. Фірма має гот продукт – 1од обладнання Собівартістю 8000 грн і хоче реалізувати її за 10000 грн (приб буде 2000грн.); За цією ціною продукція може бути реалізована замовнику через 12 міс. Інший випадковий клієнт пропонує купити цю продукцію зараз за 8000 грн.

Розглядаючи це питання, бухгалтер виявив, що ставка на депозит в цьому році становить 30% річних. При негайному продажу такої продукції і вкладення коштів на депозит рахунок через 12 міс загальна сума коштів складе 8000 + 8000*0,3 = 10400 грн.

Порівнявши розрахунок з виручкою через 12 міс, бухгалтер вніс пропозицію про негайну реалізацію цього продукту випадковому покупцю і виготовлення до строку поставки нового комплекту обладнання для замовника. Але при цьому кошти на депозит можуть бути покладені лише при достатності обігових коштів.

Отже, іноді при вирішенні питання ціноутворення слід розглядати зв’язок собівартості, ціни продажу та прибутку від вкладання виручених коштів. (Рис. 7.2).

Рис 7.2 Взаємозв’язок собівартості ціни продажу та прибутку від вкладання коштів.

3. Вирішення альтернативного питання – виробництва чи купівлі.

На підприємстві часто виникає питання – виробляти компонент продукту самим чи купувати його у постачальника. Збільшення виробництва власних компонентів називають інтеграцією виробництва, що має як переваги так і недоліки.

Переваги інтеграції:

- меншу залежність підприємства від зовнішніх факторів;

- кращий контроль за якістю;

- підприємство само отримує дохід, а не ділить його з постачальниками.

До недоліків інтеграції відносять:

- можливість втрати зв’язків з постачальниками;

- може бути недостатньо власних потужностей у разі раптового збільшення попиту;

- відповідний прогрес на одному підприємстві у всіх напрямках – неможливий, тобто повна інтеграція на 100% - нереально.

При прийнятті рішення – виробляти чи купувати, враховують фактори як кількісні, так і якісні, додаткові витрати.

Приклад 3. Підприємство має можливість купувати деталі по 15 грн/од або самим виробляти. При самостійному виробництві: релевантні постійні витрати = 10000 грн, а змінні = 5 грн/од.

Сума витрат на купівлю деталей: СК = р*х; де

р – ціна деталі; х – кількість деталей, що треба закупити.

Загальна сума витрат підприємства при виробництві деталей власними силами

СВ = П +ЗВ*х, де П – постійні витрати; ЗВ – змінні витрати на одну деталь.

Коли витрати на закупівлю та виробництво однакові СК = СВ, то формула буде:

р*х = П + ЗВ*х, звідки х = П/(р - ЗВ).

Підставивши сюди значення, можна отримати кількість деталей, при якій витрати при закупівлі рівні витратам при власному виробництві. У нашому випадку це:

х = 10000/(15 - 5) = 1000од.

Далі фірма (керівник і менеджери) порівнює річну потребу в деталях із значенням х. Якщо кількість деталей більше 1000 од, то вигідніше їх виробляти на підприємстві; якщо менше 1000 од, то закуповувати. Конкретні очікувані прибутки чи збитки внаслідок прийняття рішення – робляться за наведеним принципом.

Вирішення такої задачі графічно – на Рис. 7.3.

		Обсяги, шт

На осі х – обсяги, а на осі у –сукупні витрати при різних обсягах.

Задача застосовується також до заміни купівельних послуг – на власні, наприклад: купувати транспорт чи наймати.

4. Вибір обладнання.

Підприємство має можливість використати кілька альтернативних технологій виробництва продукту. Наприклад деталь можна виробляти: 1) на станку ручному; 2) на напівавтоматі; 3) на станку-автоматі (ЧПУ). Для вибору варіанта – треба визначити постій витрати при кожній технології та змінні витрати на деталь.

Приклад 4. Умови в Табл.7.1.

Сума витрат при використанні будь якого обладнання буде СВ = П +ЗВ*х.

Якщо підприємство буде виготовляти незначну кільк деталей, то дешевшими вони будуть при використанні станка 1). При збільшенні кількості виробництва до певного обсягу – настане момент, коли витрати при використанні обладнання 1) та 2) – зрівняються і при подальшому зростанні до певної межі переваги будуть при використанні обладнання 2). При подальшому збільшенні виробництва – аналогічно переваги прейдуть до обладнання 3). Тому питання – визначити межі обсягів виробницт за яких витрати на 1 од при використанні двох видів обладнання - будуть однакові.

Для обладнання 1) і 2). Рівняння буде: 1000 +2*х = 5000 +1*х; х =4000 од.

Звідси Висновок – при виробництві до 4000 од. - вигідніше використати обладнання 1), а при виробництві понад 4000 од – обладнання 2).

Далі такий самий розрахунок – для обладнання 2) і 3).

Рівняння буде: 5000 + 1*х = 10000 +0,2*х; 0,8*х = 5000; х = 6250 од.

Звідси Висновок – при виробництві від 4000од. до 6250од - вигідніше використати обладнання 2), а при виробництві понад 6250 од – обладнання 3).

Проведені розрахунки дають можливість визначити межі застосування кожного з видів обладнання. У загальному вигляді формула для розрахунку обсягів виробництва при рівності витрат на двох видах обладнання буде: х = (П2 – П1)/(ЗВ1 – ЗВ2).

Ця задача може бути вирішена і графічно. (По аналогією з Рис. 7.3.)

8. Внутрішня звітність підприємства.

1. Роль і значення Управлінської звітності.

Звітність взагалі є заключним етапом системи обліку, завершальною стадією облікового процессу. Основне завдання підготовки і подання звітності – у створенні та передачі інформації особам, які використовують її для прийняття рішень. Звітність формується не тільки для потреб ведення обліку, а і для того, щоб бути корисною зовнішнім і внутрішнім користувачам, тобто важливим засобом для прийняття управлінських рішень. З точки зору управління звітність забезпечує менеджерів інформацією про ресурси і процеси, що відбуваються на підприємстві і його підрозділах.

Практика діяльності фірм свідчить, що для ефективного управління лише даних чисто бух обліку і фін звітності – недостатньо. Тому, поряд з веденням типового (традиційного бух) обліку – треба здійснювати інший облік, що звуть по різному, внутрішнній, виробничий, оперативно- технічний, управлінський і т.п. Дані такого обліку – для використання менеджерами і керівниками фірми. При цьому об’єкти обліку, формат звітності, одиниці виміру і точність обираються – виходячи з вимог і потреб управління.

Система управлінської звітності – результат діяльності будь якої системи управлінського обліку, тобто продукт її діяльності, те – для чого вона складається.

2. Класифікація внутрішньої звітності.

До такої звітності не можна (і неможливо) використати ті ознаки, що і для фінансової звітності. Для класифікації такої звітності є: Ознака --- Види.

1. Рівні управління (Ознака) --- Звіти окремих структурних підрозділів; Звіти групи підрозділів; Звіти за центрами відповідальності; Звіти за технологічними процессами –переділами, циклами тощо; Зведені звіти по фірмі в цілому (Види).

2. Види діяльності --- З операційної діяльності; З інвестиційної діяльності; З фінансової діяльності; З іншої діяльності.

3. Призначення ---- З управління; З контролю.

4. Рівні узагальнення інформації --- Первинна; Оглядова (інформаційна); Зведена

5. Періоди надання звітності --- Короткострокова (поточна); Середньострокова; Довгострокова.

6. Структура звітності --- Комплексні звіти; Звіти за ключовими для підприємства позиціями; Аналітичні звіти; Зведені звіти.

7. Рівні вирішення завдань щодо управління --- Оперативна; Тактична; Стратегічна.

І т. д. і т.п.

Наведені класифікації дозволяють систематизувати і впорядкувати внутрішню звітність підприємства, визначити основні вимоги до інформації, що міститься в ній, а також постійно удосконалювати процес її (звітності) підготовки.

3. Зміст внутрішньої звітності підприємства.

Вимоги до змісту внутрішньої звітності фірми, порядку її надання – в компетенції менеджерів і персоналу. В основу внутрішньої звітності – покладено вимоги внутрішніх користувачів, які беруть участь в управлінні і несуть відповідальність за прийняття рішень. Різні рівні управлінні – вимагають різних звітів.

Зміст внутрішньої звітності повинен відповідати таким загальним вимогам:

- доцільність (інформація що в ній міститься повинна відповідати меті);

- адресність (внутрішня звітність повинна бути надана відповідному керівнику, при дотриманні конфіденційності);

- оптимальність або достатність (звітні дані не повинні містити зайву інформацію, яка заважає, але мають бути досить повними);

- зрозумілість, ясність (звітна інформаія повинна бути у зрозумілому вигляді);

- економічність (витрати на підготовку звітності не можуть перевищувати ефекту від її використання), (чого не скажеш про фінансову і податкову звітність - зараз);

- об’єктивність і точність (точність – виходячи із ступеня суттєвості, ступінь похибки не повинно заважати прийняттю обгрунтованих рішень);

- порівнянність (можливість використання звітної інформації для роботи різних центрів відповідальності, звітність має бути придатною для порівняння з планами і кошторисами, звітні показники – за підрозділами і у часі);

- оперативність (внутрішня звітність повинна бути надана у строк, необхідний для прийняття рішень);

- залежність деталізації інформації від рівня управління (чим вище рівень управління тим менш детальна інформація включається до звітності);

- контролепридатність (здатність показників внутріш звітності бути використаними для цілей ВГКонтролю, внутріш аудиту тощо).

Формування внутрішньої звітності підприємства здійснюється у розрізі кожного з структурних підрозділів, центрів відповідальності.

Поиск по сайту: