Вопрос № 10. Психологические проблемы, возникающие при выполнении администраторской функции управления

1. Проблема бюрократических структур связана с трудностя­ми, связанными с размерами организации, поведением сотрудни­ков. Концепция бюрократии, сформулированная М. Вебером, — это система рациональной бюрократии:

2. Проблема делегирования полномочий. Возможность делегиро­вания полномочий определяется уровнем руководства. Не все пол­номочия руководитель может делегировать в условиях дефицита времени. Нельзя делегировать: установление целей, принятие стра­тегических решений, контроль результатов работы. Можно делеги­ровать: рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, полномочия, способствующие профессиональному рос­ту сотрудников.

При делегировании полномочий рекомендуется придерживаться следующих правил:

· учитывать способности, возможности, желания сотрудников;

· мотивировать и стимулировать сотрудников;

· предусмотреть затраты времени на подготовку, объяснение смысла, цели, пути решения, корректировку и наблюдение;

· избегать вмешательства в рабочий процесс;

· обязательно контролировать исполнение.

Руководитель, слабо владеющий делегированием:

· работает после официального окончания рабочего дня;

· остается на работе дольше своих сотрудников;

· сам пишет большую часть инструкций, отчетов, писем и т.д.;

· не находит себе замены на период отпуска;

· возвратясь из командировки, находит свой стол завален­ным корреспонденцией.

Согласно У. Ньюмену эффективность делегирования затруднена из-за сопротивления как руководителей (недоверие к подчиненным, неспособность руководить, боязнь риска, отсутствие выборочного контроля), так и подчиненных (нежелание самостоятельности, бо­язнь ответственности, критики, отсутствие информации и ресур­сов, излишняя загруженность работой, неуверенность в себе, отсут­ствие стимулов за дополнительную ответственность).

Вопрос № 11. Психологические проблемы, возникающие при выполнении коммуникативно-регулирующей функции управления

Эффективность коммуникаций зависит от множества факто­ров. Основным фактором коммуникативно-регулирующей функ­ции управления является проблема установления благоприятных отношений руководителя с подчиненными. От руководителя требуется и зависит много больше, чем от подчиненного.

Природа ненахождения нужного контакта, непонимания лежит в нарушении межличностного общения, что ведет к совершению ошибок руководителем: в оценке качеств людей и их действий.

К таким ошибкам относятся:

· при прямом воздействии на подчиненного:

— стереотипная реакция («Это на вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»);

— поспешное решение под воздействием аффекта («Вы уво­лены!»);

— принятие решения без осмысления ситуации («Почему вы сидите без дела?»);

— недостаточный учет последствий принимаемых решений;

· при восприятии и оценке подчиненного:

— «казуальная атрибуция» — приписывание причин инте­ресующим персонам (участник события приписывает при­чину обстоятельствам, а наблюдатель — личности деяте­ля; успех ставим в заслугу себе, а неудачу списываем на обстоятельства или других людей; когда же речь идет о других людях, успех приписывается обстоятельствам, а неудача — личностным особенностям);

— объяснение неуспеха леностью, тупостью, отсутствием усердия и прочими грехами подчиненных;

— переоценка личных факторов и недооценка ситуационных;

— неравные возможности ролевого поведения;

· при оценке обстоятельств:

— были ли заранее определены мера и форма ответственности.

— достаточно ли было времени, средств, материалов, ин­формации и т.п.;

— имели ли сотрудники необходимую квалификацию;

При взаимодействии руководителя с подчиненными необхо­димо соблюдать следующие общие принципы:

· старайтесь управлять людьми по их «положительным откло­нениям»;

· замечайте любые позитивные детали и привет­ствуйте их публично;

· создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности;

· оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность;

· больше просите, чем приказывайте;

· будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным осо­бенностям подчиненных;

· не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.д.;

· не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными;

· не навешивайте ярлыки.

Руководитель должен знать типы «трудных» подчиненных (ле­нивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, зани­мающие оборонительную позицию, запуганные, ожесточенные, уклоняющиеся, бесчувственные, неуемные, самоуверенные) и соответственно этому, выбирать тактику общения, использовать психологические методики коррекции поведения.

Вопрос № 12. Психологические проблемы, возникающие при выполнении мотивационной функции управления

1. Проблема мотивации через потребности. Современные тео­рии мотивации основаны на результатах психологических иссле­дований. Главная задача руководителя — мотивация подчиненных для достижения целей предприятия.

В основе человеческого поведения лежат многочисленные потребности: первичные и вторичные (вспомните пятиуровневую схему иерархии потребностей Абрахама Маслоу). Потребности порождают мотивы поведения. Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы.Модель мотивации Дэвида МакКелланда делает упор на то, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастно­сти. Руководитель, мотивируя подчиненных, должен учитывать их индивидуальные потребности.

Факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы (гигиенические факторы и мотивации) — двухфакторная модель трудовой мотивации (рис. 11).

Более поздние психологические теории мотивации получили название процессуальных, т.к. в них акцент смещен на сам механизм действия факторов. Выделяют три мотивационных фактора:

1) ожидание того, что затраченные усилия дадут ожидаемые результаты;

2) ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидае­мое награждение;

3) ожидаемая ценность награждения.

Значение факторов прямо пропорционально мотивации.

Для эффективной мотивации эти параметры должны быть яс­ными и устойчивыми. Руководитель должен отслеживать взаимо­связь:

· затрат труда и его результатов;

· результатов и вознаграждений;

· удовлетворенность вознаграждениями.

2. Проблема вознаграждения. Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности специфичны для каждого человека. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, значимости выполненной работы, самоуважение, дружба и общение в процессе работы). Внешнее вознаграждение дается организацией (повышение зарплаты, продвижение по службе, похвалы и признание, дополнительные льготы).

Руководитель должен установить, каковы потребности работ­ников, и в соответствии с этим определить, как и в каких пропор­циях применять внутреннее и внешнее вознаграждение.

3. Проблема поощрения и наказания. Среди способов мотивации особое место занимают поощрения и наказания. Причем поощрения (всякого рода положительные подкрепления) намного эффективнее в управлении людьми, чем наказания, так как они:

· лучше обучают подчиненных;

· психологически закрепляют образцы требуемого поведения;

· способствуют формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

· повышают самооценку людей;

· успешно мотивируют на производительный труд.

· Последствиями использования негативных стимулов в управ­лении являются:

· возможное инициирование конфликтов;

· снижение самооценки работников, нарушение их психоло­гического равновесия;

· порождение страха совершения ошибок;

· отсутствие устойчивого роста производительности труда;

· развитие стремления избежать наказания, а не формиро­вать правильное поведение.

Правила применения мер управленческого воздействия «по­ощрение» и «наказание» разработаны Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

· вознаграждение должно быть конкретным, то есть за ис­полнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показа­телей;

· вознаграждение должно быть безотлагательным;

· вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощ­рения заслуживают любые, в том числе и самые малые ус­пехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»;

· вознаграждения по возможности лучше делать нерегуляр­ными и непредсказуемыми;

· малые награды иногда оказываются эффективнее больших;

· реакция на неверный поступок подчиненного должна быть немедленной;

· наказывают за нежелательное поведение всех провинивших­ся, а не только «зачинщиков»;

· постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторич­ного его применения уже не потребовалось;

· наказывая, не следует забывать внятно растолковать подчи­ненному желательный образец поведения.

Поиск по сайту: