 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Вопрос № 13. Психологические проблемы, возникающие при выполнении контролирующей функции управления
Проблема поведения, ориентированного на контроль. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников подчеркивать работу в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегать той, где контроль не проводится.
Проблема получения непригодной информации заключается в том, что, работник, деятельность которого контролируется, стремится обеспечить себе «резерв» средств или времени для достижения положительного результата и сообщает заведомо неверную информацию.
Руководитель, при организации контроля, должен:
· задавать осмысленные, приемлемые и достижимые стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
· устанавливать двустороннее общение, обеспечивающее возможность открытости и откровенности обсуждения результатов; контроль должен быть открытым, не формальным и доведенным по результатам до исполнителей;
· избегать чрезмерного контроля, контроль не должен быть тотальным и бессистемным;
· устанавливать жесткие, но достижимые результаты, принимая во внимание мотивацию;
· объективно вознаграждать за достижение стандарта.
Контроль должен быть не карательной акцией, а знаком внимания.
Вопрос № 14. Виды управленческих решений
На всех стадиях управления принимаются управленческие решения. Одним из показателей эффективности деятельности руководителя является его способность принимать правильные решения. Решения принимаются при исполнении всех функций управления (планирование, организация, руководство, мотивация, контроль).
Процесс принятия решений — творческий процесс, который включает следующие стадии:
Управленческое решение — выбор альтернативы для достижения поставленной цели.
Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам:
Пo степени влияния на будущее организации
| стратегические | тактические |
| определяют основные пути развития организации; диктуются внешними обстоятельствами, являются инициированными | определяют конкретные способы достижения стратегических целей; конкретизируют поступающие сверху указания и являются предписанными |
По масштабам
| стратегические | тактические |
| определяют основные пути развития организации; диктуются внешними обстоятельствами, являются инициированными | определяют конкретные способы достижения стратегических целей; конкретизируют поступающие сверху указания и являются предписанными |
В соответствии с временным горизонтом
| перспективные | текущие |
| последствия ощущаются длительное время | ориентированные на нужды сегодняшнего дня |
По продолжительности периода реализации
| долгосрочные | среднесрочные | краткосрочные |
| свыше 5 лет | от года до 5 лет | до одного года |
По степени обязательности исполнения
| директивные | рекомендательные | ориентирующие |
| принимаются высшими органами управления; обязательны для исполнения | исполнение желательно, но не обязательно | предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает |
По функциональному назначению
В зависимости от числа участников (по методу принятия)
| единоличные | коллективные | ||
| предпочтительны — в условиях дефицита времени; — при низкой квалификации сотрудников; — при наличии конфликтной ситуации | консультативные | совместные | парламентские |
| лица, принимающие решения, советуются с подчиненными, или экспертами; делают собственный выбор с учетом рекомендаций | принимаются в результате взаимного согласия всех участников | принимаются большинством причастных к ним участников |
Преимущества и недостатки коллективного метода принятия решения
| Преимущества | Недостатки |
| — устраняются субъективизм, стереотипы и личные пристрастия; — больше вариантов решений, лучшего качества; | — требуют больших затрат времени; — более рискованные, так как ответственность распределяется на всех; |
| — создают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных; — большая продуманность возможных последствий; — ближе к истине по сложным вопросам; — выработанное коллективное мнение является положительным мотивационным фактором | — не имеют смысла, если руководитель намного компетентнее рядовых членов группы и они с этим согласны; — повышается степень конформизма членов группы; — повышается степень конфликтности; — блокирование решения, когда высказываемые точки зрения не сближаются |
По ширине охвата
| общие | специальные |
| касаются одинаковых для всех проблем; вносят в деятельность организации элемент стабильности | относятся к узким проблемам, присущим одному подразделению или группе |
С точки зрения предопределенности
| запрограммированные (аналитические) | незапрограммированные (творческие, поисковые) |
| принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях; число возможных альтернатив ограничено, и они легко формулируются | принимаются в новых, неординарных ситуациях; требуют творческого подхода, глубоких знаний, опыта |
По способам принятия
| интуитивные | адаптационные |
| в основе лежит способность руководителя предугадывать, предвидеть, предполагать; принимаются в условиях дефицита времени; велик риск ошибок; являются исключением, а не правилом | основываются на общих знаниях, здравом смысле, профессиональной деятельности; выполнение действий, которые были успешны в прошлом в аналогичной ситуации; просты и оперативны в принятии |
Вопрос № 15. Психология деятельности руководителя при принятии управленческих решений
На стиль принятия решения влияет личность руководителя. Можно выделить следующие типы руководителей, принимающих решения:
1. Руководитель, который стремится к достижению успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполнителей решения. Не боится риска, положительно мотивирован, активен. Считает себя значимым не только в своих собственных, но и в глазах подчиненных.
2. Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на группу исполнителей, стремится к индивидуальному принятию решений. Действует с оглядкой, к риску относится слишком осторожно, уходит от него.
3. Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от самостоятельности, риска. Он боится принимать решения. Как правило, «прячется» за группу, пытаясь снять с себя ответственность. Не любит принимать решения, пытаясь решать проблемы с помощью группы. Не является лидером.
4. Руководитель, не способный к активной работе. Он имеет невротические тенденции в поведении. Старается не идти на контакты ни с руководством, ни с подчиненными. Ему хочется уйти полностью от ситуации, где нужны активность, самостоятельность, риск и т.п. Профессионально становится непригодным к управленческой работе.
В процессе работы руководитель стремится создать у своих подчиненных положительное отношение к работе. Эффективность труда и положительная мотивация находятся в прямой зависимости друг от друга. Чтобы нужным образом воздействовать на подчиненных, руководитель обязан соблюдать целый ряд условий:
· не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха в работе;
· стимулировать подчиненных к творчеству;
· поощрять за хорошую работу, за успехи, даже малые;
· оказывать помощь в работе своим подчиненным;
· не отказываться от принятия решения и не откладывать его реализацию;
· вовремя и правдиво информировать работников;
- правильно оценивать временную перспективу решения задач.
Руководитель воздействует на подчиненных оказанием личного влияния на членов группы и воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу.
Участие в принятии решений является важным мотивационным фактором, так как этим обеспечивается лучшее понимание работниками планов и большее желание реализовать их.
Р. Лайкерт сделал вывод о том, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники задействованы в принятии решений.
Способы взаимодействия руководителя с должностными лицами оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решения. А. С. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия.
Поиск по сайту: