Стратегії застосування диверсифікації в маркетингу, приклади

Основними стратегіями диверсифікованого зростання є наступні:

- Стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використовуваної спеціалізованої системи розподілу.

Наприклад, готельна мережа «Хілтон» широко відома в світі своїми висококласними готелями, розташованими в центральних районах великих міст. Керівництво мережі «Хілтон» ніколи не виявляло інтересу до будівництва та експлуатації недорогих готелів «середньої руки», мають приставкою до своєї назви «бізнес хотел» (готель для бізнесменів) або «Інн» (заїжджий двір). Прихильність керівництва ідеї збереження за готелями «Хілтон» іміджу дорогих і висококласних призвела до того, що практично призупинився зріст готельних площ. Це було пов'язано з тим, що ринок такого класу готельних послуг виявився насиченим і не розширювався. Щоб вийти зі сформованого тупикового становища і розширити обсяг готельних площ, керівництво вирішило почати будівництво 100 недорогих готелів для бізнесменів середнього рівня, а також для сімейного проживання. Розташовуватися нові готелі повинні в передмістях великих міст, що зазвичай для готелів такого класу. Вартість номера в готелі нової мережі «Хілтон Гарден Інн» буде знаходитися в межах 50 - 80 дол. При цьому, враховуючи те, що на ринку недорогих готелів такого типу спостерігаються і високий попит, і велика конкуренція, корпорація «Хілтон» планує добитися деяких конкурентних переваг за рахунок відносно високого рівня обслуговування клієнтів. Зокрема, в кожному номері буде телефакс та принтер. Крім цього, в кожному номері буде кухня з мікрохвильовою піччю;

- Стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад у галузі постачання. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту.

Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту. Наприклад, основний постачальник сировини для вітчизняної шинної промисловості (35% всього виробництва шин здійснюється з цієї сировини), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольний пакет акцій українського підприємства «Дніпрошина». Ця покупка ознаменувала факт входження ФПГ «Нефтехимпром» в новий для неї бізнес - шинне виробництво. До цього в групу входили підприємства, що займаються тільки хімічним виробництвом (переробка первинної сировини та виробництво хімічних матеріалів): «Оргсинтез», Новокуйбишевський нафтохімічний комбінат, «Синтез каучук», «Хімволокно», «Ніпромтекс». Крім переробки нафти та створення синтетичних матеріалів ФПГ «Нефтехімрпом» здійснювала збут шин, вироблених з її сировини на її замовлення. через власну збутову мережу. У майбутньому «Нефтехимпром» має намір розширити шинний бізнес за рахунок включення в групу невеликих, місцевого значення шинних заводів;

- Стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.

В уяві багатьох фірма, що випускає автомобіль марки «Мерседес», повинна бути виключно процвітаючої компанією. Тривалий час таке подання про концерн «Даймлер-Бенц» не викликало сумнівів. Проте початок 1983 р. ознаменувався сенсацією. Глава концерну «Даймлер-Бенц» оголосив, що втрати концерну в 1984 р. склали кілька мільярдів доларів і що чекають серйозні перебудови всередині концерна. Створений в 1926 р. автомобільний концерн «Даймлер-Бенц» в середині 80-х рр.. взяв курс на різке розширення за рахунок диверсифікації своєї діяльності. Вихідна ідея полягала в тому, щоб перетворити «Даймлер-Бенц» в багатопрофільний технологічний концерн. В якості основної сфери розширення концерну було вибрано авіабудування. У 1985 р. «Даймлер-Бен» придбав компанію «Мотор турбіні юніон», що виробляє авіаційні двигуни. У тому ж році ним був придбаний контрольний пакет акцій авіабудівної компанії «Дорньє», що у 1988 р. він викупив повністю. Поряд з виходом на авіабудівну галузь «Даймлер-Бенц» пішов також у електротехнічне виробництво. У 1985 р. концерн придбав 25% акцій електротехнічної компанії «АЕГ». У 1986 р. він збільшив свою частку в акціонерному капіталі «АЕГ» до 56%, а в 1988 р. - до 80%.

Диверсифікація виробничої діяльності зажадала проведення структурного перетворення концерну. У 1989 р. концерн «Даймлер-Бенц» був перетворений в холдингову компанію, яка об'єднувала чотири підрозділи: автомобільний підрозділ «Мерседес-Бенц», авіабудівне підрозділ «Дойче Аероспейс», електротехнічне підрозділ «АЕГ» і підрозділ «Даймлер-Бенц інтерсервіс». На цьому програма розвитку «Даймлер-Бенц» не закінчувалася. Курс на глобалізацію діяльності призвів до того, що в 1993 р. акції концерну були включені в лістинг Нью-Йоркської фондової біржі.

У результаті можна зробити висновок, що в реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багато галузевих компаній. Фірма може проводити певну послідовність у реалізації стратегій. У таких випадках говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.

Висновок

Метою даної роботи було вивчити теоретичні основи стратегії диверсифікації в маркетингу. Було розглянуто види стратегії диверсифікації та наведено приклади їх застосування. Головним чином виділяються горизонтальна, вертикальна та конгломеративна стратегії диверсифікації.

Рис.4 Основні види диверсифікація

У ході дослідження були розглянуті області застосування стратегії диверсифікації. Ми виявили, що стратегія диверсифікації є однією з найбільш поширених стратегій розвитку бізнесу. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. У результаті були сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання.

Було виявлено, що основними стратегіями диверсифікованого зростання є стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в існуючому бізнесі; стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної., а також стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках.

У ході роботи були позначені переваги конгломеративної диверсифікації.

- По-перше, дана стратегія може допомогти підприємству вижити в умовах конкуренції на ринку основного виду діяльності, перекинувши частину активів на інші підприємства.

- По-друге, стратегія може допомогти вигідно вкласти надлишкові ресурси у власне підприємство. Недоліками даної стратегії є проблемний управлінський аспект диверсифікованих підприємств. Також варто пам'ятати, що реалізація даної стратегії здійснюється в довгостроковому періоді, відповідно це потрібно додаткових витрат від компанії, які можуть окупитися в майбутньому періоді. Також недоліком є те, що для реалізації стратегії диверсифікації можуть знадобитися нові навички, якими не володіють співробітники головного підприємства.

Список використаної літератури:

1. Андрєєва Т.Є., Петровська Т.Є., «Ризик у ринковій економіці»; Навч. посібник. Бурун – книга, 2005

2. Барайсс Вальтер, Журнал: "Керування фінансовими ризиками", #3, 2005 р.

3. Вітлінський В.В. «Ризик у менеджменті». Борисфен – М, 2006.

4. Вітлінський В.В., Л.Л. Тарангул, «Ризикологія в підприємстві»; Збірник наукових праць. КНЕУ, 2001

5. Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер / Ф. Котлер; пер. с англ. О. Литвиновой. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 224 с.

6. Ризикологія в економіці та підприємництві: Монографія. КНЕУ, 2004.

7. Тупицын А.Л. «Диверсификация предприятия» Новосибирск, 2004.

Поиск по сайту: