Анализ положения предприятия на рынке

Характеристика и основные тенденции развития

обувного рынка России

В последние годы наблюдается постепенный рост российского рынка обуви. В 2011 году объем обувного рынка, по данным Росстата[1], вырос на 12-13%, а у компаний-лидеров 20-30%. В ближайшие три года тенденция сохранится – рынок будет ежегодно прирастать на 10-12%. Объем розничного рынка кожаной обуви в России в 2011 году составил 25 млрд. долларов в денежном выражении и 400 млн. пар в натуральном выражении.

Потенциал рынка большой, поскольку уровень потребления невысок и имеет возможности для роста. Потребление обуви в России в настоящее время составляет 2,8 пары на человека. По этому показателю мы значительно отстаем от Европы (4-5 пар) и США (6-7 пар). По мнению экспертов, потенциал потребления обуви в России составляет не менее 4,5 – 5 пар на человека с учетом ярко выраженной сезонности. Т.е. рынок имеет все шансы в ближайшие 3-5 лет прирасти как минимум на 50-80%, по сравнению с показателями 2011 года.

В России обувь выпускают более 260 крупных и средних предприятий. При этом объемы производства неравномерны – до 90% обуви производится на 50 предприятиях.

Лидерами в производстве обуви являются ООО «Брис-Босфор» (Краснодарский край) и ЗАО «Обувная фабрика “Юничел”» (Челябинская область). Также среди ведущих отечественных производителей: «Вестфалика», ЗАО МОФ «Парижская коммуна», «Ральф Рингер» (ТД «БЕЛКА») и другие. Ряд экспертов отмечают, что ежегодно происходит сокращение числа отечественных предприятий – производителей обуви; значительную часть продукции, выпускаемой отечественными производителями, составляет детская обувь и госзаказы.

Согласно результатам исследований маркетологов, доля импортных поставок обуви в Россию составляет 70-80% от совокупного объема продаж. Основным поставщиком обуви в Россию является Китай, на который приходится 75-80% официального импорта обуви, около 9% обуви поступает из Турции, 2% - из Италии. Как отмечают эксперты, в действительности доля итальянской обуви на российском рынке существенно выше, поскольку не всегда она (обувь) в Италии производится. Среди ближайших соседей наиболее крупным поставщиком обуви в Россию является Белоруссия, на которую приходится 3-5% импорта. Весьма значимой проблемой для России выступает проблема теневого импорта, который, согласно экспертным оценкам, составляет 60-80% от совокупного объема импорта обуви.

Увеличение объема российского рынка обуви в стоимостном выражении в разные годы составляло от 11 до 15%. Последние годы динамика прироста российского рынка обуви остается положительной и колеблется между 12% и 33%. (рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Производство обуви в России 2003-2011 гг., млн. пар

По данным маркетингового исследования, проведенного компанией «АМИКО», во многом рост обувного рынка происходит за счет выхода из тени отдельных производителей, а также за счет импортной продукции. Отечественные производители в настоящее время способны обеспечить лишь пятую часть необходимого количества ботинок, туфель и другой обуви. Основная часть обуви на российском рынке – китайского производства и занимает 61%. Доля российской обуви составляет 17%. Далее идет обувь турецкого производства – 7%. Обувь белорусского и итальянского производства занимает 3% и 2% соответственно (рис.2.3).

Рисунок 2.3 Структура обувного рынка России в 2010 г.

На российском рынке на данный момент в структуре производства российской обуви первое место занимает мужская обувь, и именно мужская обувь российского производства наиболее конкурентоспособна. На втором месте по объемам производства - женская обувь, ее доля составляет 29% от общего объема производства, детской обуви производится чуть меньше, чем женской.

На российском рынке обуви в настоящее время выделяются шесть основных ценовых сегментов (Таблица 2.13)

Таблица 2.13

Характеристика основных ценовых сегментов на российском

обувном рынке

В низком ценовом сегменте представлена обувь по цене до 1 тыс. рублей за пару; в средне-низком ценовом сегменте – обувь по цене 1-1,5 тыс. рублей. Обувь стоимостью 1,5-2,5 тыс. рублей составляет средне-средний ценовой сегмент; обувь по цене от 3 до 4,5 тыс. рублей - средне-высокий сегменте. Обувь стоимостью свыше 7,5 тыс. рублей составляет сегмент «люкс».

Большинство приобретаемой российскими потребителями обуви составляет продукция средне-низкого и средне-среднего ценовых сегментов. Эти два сегмента характеризуются постоянным увеличением объемов продаж, что во многом связано со смещением к ним потребительских предпочтений от низкого ценового сегмента.

Наиболее часто покупки обуви совершаются на рынках, однако в последние годы доля рынков уменьшается, в значительной мере за счет развития крупных обувных центров и розничных сетевых структур, ориентированных на потребителя со средним достатком.

В Екатеринбурге доля специализированных магазинов в настоящее время превышает долю рынков. Значимой тенденцией последних лет стало появление крупных обувных центров, ориентированных на потребителя с невысоким и средним достатком, а также развитие розничных сетевых структур, ориентированных на представителей среднего класса.

Вместе с тем, по оценкам ряда экспертов, наиболее важными для большинства российских потребителей в настоящее время являются функциональные характеристики обуви – модель, материал изготовления, качество пошива. Выбирая между примерно одинаковыми по качеству моделями, при прочих равных условиях покупатель отдает предпочтение известным маркам обуви.

Анализ конкурентов.

В таблице 2.14 представлена характеристика предприятий – конкурентов ООО «Ропид – 2» и проведён сравнительный анализ уровня цен на продукцию.

Таблица 2.14

Сравнительный анализ конкурентов

Окончание Таблицы 2.14

Как видно из таблицы, лидерами рынка являются фабрики «Юничел», ООО «Брис-Босфор» и "Парижская коммуна". Российские компании, в основном, ориентируются на целевую аудиторию с низкими и средними доходами.

ОАО «Ропид – 2» уступает всем конкурентам по показателям объема производства, широты ассортимента и дизайна. Несмотря на ежегодный рост рынка, доля ОАО «Ропид – 2»остается на неизменном уровне. В настоящее время предприятие работает в наиболее развитом сегменте дешевой обуви и ориентировано на удовлетворение спроса малоимущего населения.

Миссия предприятия не сформулирована, девиз звучит так: «Комфорт, качество, доступность цен!». Основной задачей «Ропид – 2» является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной и доступной по цене продукцией. На предприятии не применяется метод краткосрочного и долгосрочного целеполагания и стратегического планирования. Концепция поведения на рынке не выработана. В целом, действия и результаты деятельности предприятия характерны для стратегии сокращения и выживания.

Можно выделить следующие основные недостатки предприятия ОАО «Ропид – 2»:

- широта ассортимента и его обновления существенно отстает от конкурентов;

- более высокие цены на сопоставимые виды продукции;

- небольшие по отношению к крупным федеральным сетям объемы производства;

- неумение сформировать отличие своей продукции от конкурентов, нечеткость и размытость «лица»;

- отсутствие грамотной маркетинговой политики;

- отсутствие рекламы.

В последнее время предприятие постоянно находится в поиске новых каналов сбыта, в роли которых выступают торговые посредники, владевшие небольшими магазинами в Екатеринбурге и Свердловской области. Средний процент выполнения плана по реализации за 2011 г. составляет 84 %, что является ещё одним доказательством в пользу тезиса о наличии у предприятия трудностей со сбытом, существование которых было также подтверждено анализом технико-экономических показателей ОАО «РОПИД– 2».

Проблема заключается в нерациональной организации сбытовой деятельности, в использовании устаревших, неактуальных подходов к стимулированию продаж, в недооценке важности сбытовой сферы. Ещё один аспект проблемы связан с низким имиджем предприятия, с практическим отсутствием устойчивой рыночной репутации.

Таким образом, необходимо за счёт проведения чётких, согласованных и грамотных мероприятий создать условия для повышения имиджа ОАО «Ропид – 2». При этом предприятие должно ориентироваться как на спрос населения, так и оказывать воздействие на формирование потребительских предпочтений, вкусов, направлений моды. Для этого необходимо обратиться к теории и опыту отечественных и иностранных предприятий, которые уже достигли определённых успехов в реализации мероприятий по стимулированию сбытовой деятельности.

Предприятие не имеет собственной сбытовой сети. Фирменный магазин, существовавший ранее при фабрике, был ликвидирован, что, безусловно, повлияло на объемы продаж. В настоящее время ОАО «Ропид – 2» использует различные каналы сбыта:

- Производитель → Розничный торговец → Потребитель

- Производитель → Потребитель

Все взаимоотношения с покупателем осуществляет конкретный менеджер, который находится с покупателем в постоянном контакте, в случае просрочки платежа принимается во внимание сезонность сбыта, величина отгрузки, срок работы с данным покупателем. Исходя их этого, принимается решение либо о приостановке отгрузок в адрес конкретного покупателя, либо о продлении сроков платежа. Обычно, достаточно телефонных переговоров для решения таких вопросов. Специально выделенной службы безопасности на предприятии нет.

Клиентская база покупателей у ОАО «Ропид – 2» стабильна и проверена длительной совместной работой, новые покупатели получают товар с отсрочкой платежа только в случае какого-либо срока работы с предприятием и отсутствия каких-либо замечаний с их стороны.

SWOT – анализ

Анализ среды очень важен для выработки первичной стратегии организации. Это очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде

SWOT – анализ очень похож на составление “стратегического баланса”: сильные стороны – это активы компании конкурентной борьбе, слабые стороны – пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны превосходят слабые, а так же в том, как использовать сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, а так же мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Формируемая стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуются конкуренты, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции на рынке, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

На первом этапе компания составляет список своих сильных и слабых сторон. Сила – это то, в чем компания преуспела, либо какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона организации (предприятия), в зависимости от того, насколько важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может, нет.

После того как сильные и слабые стороны компании выявлены, составляется таблица “Сила - слабость”.

На втором этапе исследования компания составляет списки возможностей и угроз, которые заключены во внешней среде. После того, как выявлены внешние возможности и угрозы, составляется таблица “Возможности – угрозы” (табл. 2.15.)

Таблица 2.15.

Определение сильных и слабых сторон ОАО «РОПИД – 22»

Из полученных средних баллов следует, что слабые стороны, имеющиеся на предприятии, сильно снижают его конкурентоспособность, не позволяя сильным сторонам проявиться в полной мере.

При определении возможностей и угроз внешней среды, наоборот, характеристика окружения дается не с точки зрения потребителей, а с позиций самой фирмы. Экспертную оценку рыночных возможностей предприятия целесообразно осуществлять с позиции вероятности использования имеющейся возможности самим предприятием и влияния открывающихся возможностей на внутренние бизнес – процессы.

Аналогичным образом оценивается степень угрозы деятельности предприятия (Таблица. 2.16).

Таблица 2.16

Оценка рыночных возможностей и угроз предприятия

В данном случае уровень возможностей ненамного превышает уровень угроз.

Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо ослабить влияние слабых сторон за счет использования возможностей, пересмотреть менеджмент на предприятии в области кадров и финансов, произвести реконструкцию и модернизацию производственных цехов, разработать эффективную сбытовую и рекламную политику и ввести в практику стратегическое управление на основе выработки сбалансированной стратегии развития предприятия.

Вывод: На предприятии ОАО «РОПИД – 2» стратегическое планирование, не определена миссия предприятия. В 2011 году зафиксирован спад производства, снижение прибыли и рентабельности, хотя имущественное положение остается стабильно удовлетворительным.

По совокупности экономических показателей предприятие имеет достаточную финансовую и ликвидность.

Предприятие имеет слабую конкурентную позицию на рынке, но достаточно возможностей для продвижения своей продукции и развития.

По результатам анализа установлено, что предприятие в настоящее время применяет стратегию выживания и диверсифицировало деятельность, компенсируя потери и недостаток финансовых ресурсов сдачу площадей в аренду.

Глава 3. Направления совершенствования стратегического планирования и оценка экономической эффективности.

3.1 Разработка основных направлений стратегического плана

В настоящее время применило на предприятии ОАО «РОПИД – 2» применяется стратегия выживания.

В 2011г. для компенсирования спада производства и продаж предприятие применило элементы стратегии диверсификации, введя арендную деятельность.

Однако не было ничего сделано по диверсификации ассортимента по продвижению своей продукции на рынок.

Практически стратегическое планирование отсутствует.

Определение направленности развития предприятия связано с рас -смотрением известных особенностей альтернативных стратегий (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Особенности альтернативных стратегий

Окончание Таблицы 3.1

Особенности стратегического сокращения связаны с ухудшением всех показателей и приведением к управляемой ликвидации. Направленность стратегического сокращения прямо противоположна направленности стратегии роста и стабильности.

В случае успешного применения механизма противодействия развитие предприятия возвращается в русло стратегий роста или стабильности. Если с помощью механизма противодействия желаемого осуществить не удалось, переходим к подстратегии предотвращения банкротства. При успехе ситуация может быть возвращена в граничные области.

Для реализации механизма противодействия используют контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику с набором управляющих воздействий.

В этом варианте механизма противодействия блок показателей стратегической направленности развития предприятия представлен показателями финансовой устойчивости и текущей ликвидности. Изменение направленности движения этих показателей может служить ранними признаками неконтролируемого изменения направленности развития предприятия.

ОАО «РОПИД – 2»» не подходит стратегия сокращения. Для увеличения прибыли, необходимо развитие производственной структуры, совершенствование управления. Поэтому для предприятия можно предложить стратегию ограниченного роста.

Организация процесса управления предприятием предполагает ориентирование всех участников на достижение общей цели - максимизация прибыли предприятия. Один из главных факторов, влияющих на увеличение прибыли предприятия - темпы роста выручки от продаж продукции.

Особое внимание следует обратить на стратегическое управление, которое призвано обеспечить конкурентоспособность предприятия в быстроменяющейся внешней среде. Необходимо создать такое превосходство, которое позволит достичь поставленных целей. Ранее при финансовой поддержке администрации г. Екатеринбург ситуация была более благоприятной, но в связи с появлением серьезных конкурентов, стремящихся монополизировать рынок продажи обуви, клиентский список изменился, есть риск сокращения объемов продаж. В настоящее время резко снизились возможности предприятия в части использования механизмов ценовой конкуренции. Это актуализирует такой альтернативный инструмент роста их конкурентоспособности, как повышение качества продукции, обновления ассортимента в соответствии с потребностями покупателей и требованиями моды, что значительно повышает степень удовлетворенности покупателей от приобретения продукции именно этой фирмы, способствует привлечению постоянных клиентов и обеспечивает для субъекта потребительского рынка устойчивого во времени оборота, позволяет увеличивать долю продаж, что становится объективным основанием для последующего роста прибыли.

Одной из бед является так называемый «интуитивный» подход к менеджменту, который характеризуется принципом «как получится», «как умеем». Для этого подхода типичное явление - пренебрежение изучением клиента, их потребностей и их удовлетворенности, изучением конкурентов, постоянным стремлением к увеличению операционной эффективности. Почти не используется управленческий контроль и стратегическое управление. Интересно, что сознательно решения не использовать, скажем, методы маркетинга или стратегического менеджмента не принимаются - просто отсутствует человек, который отвечает за обоснованное принятие подобных решений, а также нет людей, носителей нужных знаний.

Следует составить стратегический план развития предприятия на долгосрочную и краткосрочную перспективу.

При стратегическом планировании следует пройти следующие этапы, следующие друг за другом:

1. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы. Так как основным отечественным конкурентом являются Челябинское предприятие «Юничел» для ОАО «РОПИД - 2» есть все возможности занять устойчивое положение на рынке обувной промышленности в г. Екатеринбурге и в Свердловской области и в Уральском регионе, так как фирма обладает основным преимуществом – изготавливает продукцию с учетом разных физиологических особенностей потребителей. Учитывая, что единственным учредителем является администрация г. Екатеринбург, для продвижения на рынок можно использовать административный ресурс

2. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.

Прежде всего необходимо определить миссию предприятия. Учитывая специфику продукции и производственные возможности предлагается избрать следующую формулировку;

«Комфортность и качество по доступным ценам.

Поиск по сайту: