КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ

После успешного окончания университета по специальности

«Менеджмент» Андрей Жуков поступил на работу в фирму

«Нарджилия» в качестве менеджера по внешнеэкономической деятельности. Через три месяца Андрей был включен в группу специалистов фирмы, которой было поручено подготовить предложения по расширению объѐма международных операций. Фирма «Нарджилия» являлась одной из ведущих в продвижении на российском рынке импортной бытовой техники. Из-за высоких таможенных пошлин на ввозимую готовую продукцию руководство компаний решило производить сборку ряда образцов бытовой техники в России. Группе было поручено провести оценку открывающихся возможностей и ожидаемого риска в реализации такого решения. Руководитель группы, в которую входил Андрей, попросил его подготовить предварительную оценку ситуации, а также список вопросов, ответы на которые должны быть получены от руководства и подразделений компании.

Задание: аргументированно определить методологию выполнения задания. Представьте себя на месте Андрея. Как бы Вы выполнили задание руководителя группы?

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое миссия и каково еѐ значение?

2. Как соотносятся миссия, цели и задачи организации?

3. В чѐм заключается разница «точечной» и «траекторной» целей?

4. Приведите примеры операциональных целей.

Практическая работа 2. Решение ситуационных задач планирования деятельности менеджера

Цель работы – научить студентов планировать свою деятельность по руководству организацией (предприятием) или его подразделением.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Планирование индивидуальной работы

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя. Индивидуальный план работы руководителя должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы работы с другими руководителями, находящимися на одном (горизонтальном) уровне управления. Это даѐт возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов.

Система представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления показана на рис. 1.

Рис. 1. Система представлений руководителя о развитии своего участка управления

1 – положение участка управления в системе предприятия, основные цели участка работы;

2 – мероприятия, осуществляемые для достижения целей; представления о логических и временных связях между мероприятиями, включая действия по преодолению трудностей;

3 – пробелы в знаниях (задач, трудностей, необходимых материальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов);

4 – обобщение нерешѐнных проблем, трудностей;

5 – действия, принимаемые для решения проблем и трудностей;

6 – представления о возможностях достижения успеха, о мероприятиях, от которых можно отказаться;

7 – представления о критериях и масштабах оценки положения на участке управления, о поставленных целях и ожидаемых результатах;

8 – вид и характер трудностей, связанных с целенаправленным решением;

9 – мероприятия по решению традиционных задач и существующие альтернативы решений;

10 – имеющиеся и потенциальные ресурсы для решения задач;

11– основные задачи участка управления в настоящее время и в будущем;

12 – план мероприятия (на 3–5 лет) по поэтапному и систематическому решению задач на участке управления.

После разработки такой системы и определѐния целей и задач по развитию своего участка управления можно составить план по форме таблицы 1.

Таблица 1

План мероприятий (образец)

Эти планы должны содержать задачи, соответствующие уровню руководства (участок, цех, отдел, предприятие и т.д.), рассчитанные на перспективу до 10 лет, а также задачи, рассчитанные на год, квартал, месяц, которые учитывают новые задачи и проблемы, не включѐнные в перспективный план. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач. Исследование статистических данных, сетевых графиков, моделей принятия решений, «древа целей» поможет сделать эти планы реализуемыми.

При разработке «древа целей», т.е. структурной модели, которая отражает весь комплекс задач с распределением подцелей по уровням (в соответствии с их местом и соподчинѐнностью), следует придерживаться следующих правил:

1. Выделить (сформулировать) основную цель, например «Повысить качество продукции».

2. Выделить (сформулировать) самостоятельные цели, которые помогут основной (конечной) цели. Эти цели существуют независимо друг от друга. Это означает, что каждая цель, находящаяся на данном (одном) уровне иерархии, не должна представлять собой подцель другой цели такого же уровня. Например, для того чтобы создать конкретную продукцию высокого качества, нужно: совершенствовать конструкцию; повысить качество производства; создать организационно-экономические условия управления качеством. Это три самостоятельные цели 1-го уровня для достижения основной (конечной) цели. Каждая такая цель разбивается на подцели.

3. Для построения «древа» требуется как можно точнее сформулировать подцели, так как от их реализации зависит достижение основной цели. (Например, подцелями цели «повышение качество производства» будут: «обеспечение производства квалифицированными кадрами», «совершенствование технологии производства», «повышение технического уровня производства».)

4. Схема допускает любую степень детализации подцелей, вплоть до решения конкретной производственной или научно-технической задачи. Например, подцель «совершенствование технологии производства» имеет подцели следующего уровня: внедрение прогрессивных техпроцессов; оснастки; резервных вариантов техпроцессов; средств и методов измерений, и т.д.

5. Необходимо минимизировать количество целей и подцелей.

6. Ранжировать цели (т.е. определить ранги целей по степени важности и их уровень в «древе целей»).

Типичными ошибками при формировании «древа целей» могут быть следующие:

стремление сразу же перейти от первого уровня к последнему, минуя промежуточные уровни;

недоучѐт (фактическое отсутствие) отдельных важных целей

какого-либо уровня;

представление на одном уровне целей, разных по масштабам и значению (некачественное ранжирование целей и задач).

Поиск по сайту: