Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division – отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг

Дивизиональные (от англ. division – отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определѐнную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой – не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции – продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определѐнные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практического использования этих структур пришелся на 60–70-е гг. XX века.

Достоинства структуры:

способность обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями;

обеспечение большей гибкости и более быстрой реакции на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности;

более тесная связь производства с потребителями.

большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщѐнность штабных структур отделений со штабами

компании;

основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее;

дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-

штабная структура со всеми еѐ недостатками.

ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Органические структуры управления стали развиваться с конца семидесятых годов прошлого века. Ещѐ такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах. Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на программно- целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям.

При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно

функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует, в первую очередь, от менеджеров высшего звена управления чѐткой координации проводимых работ.

Достоинства структуры:

ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация деятельности;

эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов;

повышение степени контроля деятельности; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры:

трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней;

нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками деятельности;

сложность отчѐтности и контроля деятельности; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Поиск по сайту: