Выявление и анализ проблем

В основе рационального решения лежит изучение реальных и потенциальных проблем, стоящих перед организацией.

Сначала путѐм анализа общей ситуации выявляется так называемое проблемное поле, в рамках которого выявляются и формулируются в общем виде основные проблемы, подлежащие дальнейшему исследованию.

Они всегда имеют определѐнное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?), временем возникновения, частотой повторяемости (когда?), количественными параметрами (сколько?), кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?).

Причинами управленческих проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы, на которых основывается деятельность организации, например подбор кадров (неопытные предприниматели часто вместо специалистов берут на работу родственников и знакомых);

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где еѐ в действительности нет, а заниженные, наоборот, скроют или уменьшат еѐ реальное значение;

в-третьих, умышленные нарушения и случайные ошибки в процессе работы;

в-четвѐртых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные

бедствия, техногенные катастрофы, политические и экономические катаклизмы.

Часто причины возникновения проблем бывают неясными, поэтому, чтобы их понять, нужен специальный анализ.

Классификация управленческих проблем может быть осуществлена

по ряду признаков:

1) по важности. Важные проблемы, например устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Их можно игнорировать или поручить решить рядовым сотрудникам; жизненно важные для организации вопросы рассматривает только руководство;

2) по масштабности, характеризующейся числом лиц, кого проблемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать. Понятие масштабности относительно, ибо в зависимости от общего количества персонала одна и та же проблема для разных организаций будет иметь неодинаковое значение;

3) по степени риска, связанного с существованием проблемы. Он измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, например цепочки новых проблем, крупного ущерба, подрывающего устойчивость организации, и пр.;

4) по срочности. Считается, что немедленного решения требуют до 80 % возникающих проблем; еще 15 % можно, не торопясь, обсудить, а 5 % проблем можно оставить без внимания;

5) по степени структурированности и формализации. Одни проблемы легко формулируются, поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи; их удобно выражать в количественных показателях, что позволяет решать их с помощью формальных методов. Другие структурируются только в основном, и у них удаѐтся количественно описать только главные

элементы и взаимосвязи, что затрудняет их моделирование. Третьи поддаются лишь качественному описанию;

6) по возможности решения. Некоторые проблемы (их немного) нельзя решить в принципе, другие – лишь в данных условиях, скажем из- за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

Следующим шагом после выделения и классификации проблем является их анализ. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно и вовремя прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового.

В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца. Еѐ недопонимание опаснее полного непонимания, ибо влечѐт за собой активные действия (непонимание – только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

На основе анализа можно составить модель проблемы, которая может быть:

описательной (изображать проблему в конкретных деталях); аналоговой, где реальные элементы заменяются другими, более простыми;

символической, в которой характеристики проблемы изображаются условными знаками, например математическими.

После выявления и анализа проблемы происходит постановка конкретных задач по еѐ решению (снятие остроты ситуации, еѐ полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая и пр.).

Затем определяется целесообразность поиска решения. При этом исходят из объѐма предстоящей работы, наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов, необходимых технических и финансовых средств, ожидаемого эффекта и пр.

В условиях наличия нескольких проблем и ограниченности ресурсов возникает задача определѐния приоритетности принятия решений.

Важным этапом в процессе поиска рационального решения является определение критериев отбора окончательного варианта. Существует два вида таких критериев:

1) необходимые, которые позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых и имеют характер запретов, переступать которые недопустимо. Обычно в их основе лежат правовые, технические, экологические и иные нормы, например,

предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации оборудования;

2) желательные критерии. Они дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения, отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (его защищѐнность, поддержка, безопасность), экономические (прибыльность работы).

Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов.

С точки зрения вариантности выделяют несколько типов решений:

безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное решение принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход. Это обычно характерно для несложных стандартных проблем. Однако чаще допустимы несколько решений, и наличие только одного варианта говорит об их слабой проработке.

Неоптимальными являются и противоположные друг другу

бинарные варианты (по принципу «или-или»).

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего достаточно большой диапазон возможных действий.

Если ни одно из них не даст оптимального результата, можно попытаться выработать так называемое инновационное решение на основе искусственного комбинирования отдельных, не противоречащих друг другу элементов отклонѐнных решений. Поскольку такой подход в основном эклектичен, получить удовлетворительный результат здесь довольно сложно.

Если сразу не удаѐтся выбрать оптимальный вариант (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения лучше отложить в надежде на изменение ситуации или появление новых идей. Однако иногда задержка может и ухудшить положение дел, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение и впоследствии его шаг за шагом оптимизировать.

Основные положения решения принято согласовывать с исполнителями и заинтересованными лицами, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет учесть их интересы, избежать возможных конфликтов в условиях взаимозависимости подразделений и отдельных работников (одобряя проект, люди фактически соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями).

В заключении решение утверждается руководством организации (подразделения), которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несѐт персональную ответственность за результаты.

Одним из наиболее перспективных методов обучения подготовке и принятию решений по сложным производственным вопросам является разработка и проведение деловых игр. Деловую игру можно определить как имитацию хозяйственной или организационной деятельности предприятия в учебных, производственных или исследовательских целях, выполняемую на модели объекта. При достаточном соответствии реальным условиям, небольших затратах и высокой скорости проведения деловые игры являются эффективным методическим средством обучения принятию решений в конкретной производственной практике.

Для повышения качества управленческих решений используется ряд современных методов выработки и принятия решений: метод синектики, основанный на использовании для стимуляции и соответствующего ориентирования мышления работников четырѐх разновидностей аналогий (прямых, субъективных, символических, фантастических); метод морфологического анализа, в основе которого лежит матричное представление частных решений, позволяющих быстро расширить область поиска решения проблемы; метод ликвидации тупиковых ситуаций, который предназначен для поиска новых направлений анализа, если очевидная область изучения возможных решений проблемы не дала приемлемого решения; метод мозговых атак (мозгового штурма).

В мозговой атаке, предложенной американским психологом А. Осборном более 20 лет назад, привлекают не только простота процедуры и высокая эффективность, но и еѐ универсальность. Она может применяться во всех сферах деятельности, где имеется определѐнный тип задач – от широких (философских) до конкретных, узких (расчѐт или выполнение чертѐжных работ). Это могут быть задачи поиска выхода из трудной или аварийной ситуации, поиска вариантов управленческого решения, т.е. задачи научного и практического характера, задачи техники и технологии, а также управления.

Сущность метода мозговой атаки состоит в следующем. Чѐтко формулируется задача (проблема), по которой нужно принять оптимальное решение. С этой целью организуется семинар, на котором участники разделяются на две группы: «группу генерации идей» и

«группу оценки». Желательно, чтобы «группа генерации идей» состояла из равных по рангам людей. В эту группу включают широко

эрудированных сотрудников, склонных к фантазии, но ясно представляющих суть стоящей перед ними задачи. Большое значение имеет приблизительное равенство членов группы по темпераментам. Оптимальное число членов «группы генерации идей», нацеленных на решение проблемы средней сложности, – 10 человек.

В «группу оценки» включают людей с «критическим» складом ума. Здесь обязательно присутствие начальства, имеющего определѐнные полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для еѐ реализации. Обе группы должны иметь руководителей, роль которых необычайно велика. Это дирижер «синтетического мозга». От его эрудиции, такта, умения «завести» членов группы зависит очень многое. Следует отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и сложной.

Правила мозговой атаки можно сформулировать следующим образом: вопросы, относящиеся к проблеме, нужно задавать в такой форме, чтобы можно было давать краткие (без основания) ответы. Абсолютно запрещены критика участников атаки и их предложений, а также иронические реплики и замечания; озарениям и фантазиям отдаѐтся предпочтение перед систематическим мышлением; поощряются комбинации и новые применения уже сделанных предложений. Все высказывания фиксируются; высказанные идеи лишаются персональной принадлежности. Критика, оценка и селекция предложений осуществляются в особо отведѐнное время «группой оценки».

Например, начинает работать «группа генерации идей». Руководитель этой группы коротко излагает суть задачи и устанавливает темп работы. Например, 3 минуты – дискуссия, 5 минут – обдумывание. Работа началась. Один из членов группы излагает возникшую у него идею решения задачи – 5 минут на обдумывание. Затем просит слова другой участник, добавляет, развивает предложенную идею или выдвигает новую (но не критикует) – опять обдумывание и т.д. Идет процесс коллективного творчества. Все идеи вкратце записываются. Темп работы ускоряется. Мысли мчатся лавиной, группа приходит в состояние творческого озарения. Предложения могут быть невероятными, сказочными, шутливыми, но идеи, изложенные в них, с успехом могут быть применены. Например, однажды на семинар по использованию полиэтилена председатель, рассказав сказку о пряничном домике, неожиданно поставил вопрос:

«А как выглядел бы универмаг, если бы в нем все было из полиэтилена?» За 15 минут было внесено 61 предложение, из них 8

можно было немедленно внедрять в практику, 19 нуждались в создании простейшей технологии, 26 требовали консультаций специалистов и, наконец, 8 было сделано в приливе веселого настроения.

Многократное применение мозговых атак для решения различных управленческих проблем выявили в то же время целый ряд недостатков этого метода работы. Его усовершенствование позволило создать метод многоступенчатой (каскадной) мозговой атаки. При этом мозговая атака рассматривается как первый этап генерации идей, который стал называться поиском (разведкой). На втором этапе, который называется контрадиктацией, участники продолжают выдвигать идеи, но на высказывания по поводу проблемы накладывается одно ограничение: ту же задачу нужно решить, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются и поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным. В результате реализации такого подхода составляются два противоположных списка предложений к решению задачи. В сумме они содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается, когда участниками мозговой атаки на первой и второй стадиях будут разные люди: подчѐркивая необходимость «не трогать» ранее полученные предложения, которые представляются тупиковыми, ведущий не запрещает их использовать. К третьему этапу – синтезу – подключается

«группа оценки». Она совмещает в одной системе предложения и вырабатывает решение.

Четвѐртый этап – прогноз. На основе «синтетического» списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения.

Пятый этап – генерализация. Еѐ смысл в обобщении полученных идей, сведении всего их многообразия к небольшому числу принципов.

С целью проверки полученных результатов «на прочность» организуется шестой этап мозговой атаки – деструктивный. Его задача –

«разгромить» предложения с различных позиций: логической, фактической, социальной. Критика при этом допустима только в отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения эффективности этого этапа нужно сформировать разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы; обеспечить административную и юридическую независимость еѐ членов от организаторов разработки, не называть авторов идей.

После проведения всех этапов принимается окончательное решение. Следует, однако, отметить, что методика не заменяет ни таланта, ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает их мысли. Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая создается при

коллективном мышлении, способствует вскрытию глубинных творческих резервов человеческой личности.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какие решения принимаются на рутинном уровне?

2. Какие решения принимаются адаптационном уровне?

3. Какие решения принимаются инновационном уровне?

Поиск по сайту: