Станы № 2 и № 3 (чел.)

Это предполагает повышение производительности труда на 36% в течение семилетнего периода, в соответствии с прогнозом, основан­ным на предположении, что в настоящее время на обоих станах име­ется значительный избыток рабочей силы. Руководству компании нужно будет разработать план обеспечения этого повышения производитель­ности и создать такое положение, при котором естественное сокра­щение занятости даст возможность уменьшить расходы на оплату тру­да, но не приведет к потере основных квалифицированных работни­ков.

Вторая группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, связанные с реорганизацией системы управления структуры компа­нии.

IMC считает, что сложившаяся за более чем столетнюю историю завода организационная структура не является оптимальной. Новые требования, выдвигаемые рынком и сложившимся экономическим окружением, отодвигают производство стали с привычных приори­тетных позиций, выводя на первый план производство товаров на­родного потребления. В связи с этим IMC была предложена новая струк­тура управления заводом. Английские консультанты считают, что не­обходимо создать новую должность директора, который бы полностью отвечал за диверсификацию и развитие такого «неосновного» произ­водства, способствуя преобразованию последнего в главную сферу деятельности компании.

IMC рекомендует разделить хозяйственную деятельность «АМЕТ» на три подразделения:

1 — металлургическое производство;

2 — производство товаров народного потребления;

3 — подразделение социальной сферы.

Каждое из подразделений при этом должно иметь своего директора, подчиняющегося генеральному директору. Все эти подразделения должны быть достаточно автономны и укомплектованы всеми служ­бами, необходимыми для независимого функционирования.

Вспомогательные службы следует перестроить, и каждая из них должна входить в состав одного из новых подразделений. Там, где возможно, соответствующие вспомогательные службы следует закрыть; а их штат перевести в новые подразделения. До реализации перестройки вспомогательных служб нужно провести анализ услуг, предостав­ляемых этими службами различным составляющим компании.

После принятия руководством вышеприведенных рекомендаций следует подготовить и реализовать новую структуру компании, кото­рая способствовала бы достижению оптимальной прибыльности, вне­дрению корпоративного протекционизма и минимизации налогооблагаемой базы компании.

Третья группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, относящиеся к определению других видов деятельности, не связан­ных с основным, и разработке соответствующих проектов.

Создание новых реальных рабочих мест в Аше жизненно необхо­димо, если реструктуризация металлургического завода будет продол­жаться. Уже работающие подразделения по производству термосов, столовых приборов и прочей продукции дают основания считать со­здание таких новых рабочих мест в рамках «АМЕТ» удачным опытом по развитию новых производств. Сложившиеся неосновные производ­ства достаточно независимы от головного предприятия и работают на совершенно иных рынках.

Сценарии реструктуризации металлургического завода предпола­гают, что в течение планового периода придется сократить около 1000 рабочих мест в результате закрытия производств, что невозможно за счет естественного сокращения численности рабочей силы. Соответ­ственно будет необходимо создать такое же количество новых рабочих мест. Эти рабочие места можно подразделить на следующие катего­рии:

• рабочие места, созданные за счет расширения уже сложив­шихся неосновных производств (о чём говорилось выше);

• рабочие места, созданные за счет сотрудничества с муниципалитетом;

• рабочие места, созданные за счет развития новых видов не­основной деятельности.

Задача создания 1000 новых реальных рабочих мест в сложившей­ся макроэкономической обстановке, при отсутствии финансирова­ния и с учетом географического положения, чрезвычайно сложна. При подготовке основных положений проектов для директоров «АМЕТ» IMC следовала общей методологии, в основе которой лежит попытка сбалансировать два фактора: потенциал рынка и потенциал произ­водства продукции (услуг), имеющийся на заводе.

«Мозговые штурмы» не дали сколь бы то ни было значительных идей по созданию новых производств. Это неудивительно, поскольку зачастую трудно переключиться с хорошо известных операций основ­ных производств на новые и неизвестные области. Столкнувшись с недостатком новых идей у работников завода, IMC подготовила соб­ственный перечень (включая несколько очень хороших идей, выска­занных самими работниками завода) потенциально возможных про­изводств.

Вполне понятно, что руководство завода хотело бы видеть существующие мощности (здания, оборудование) задействованными в развитии новых производств, чтобы уменьшить, насколько возмож­но, первоначальные капиталовложения, и консультанты постарались наметить коммерческие проекты, реализация которых обеспечивала бы использование существующих мощностей «АМЕТ». К их числу относится создание металлоцентра.

Географически «АМЕТ» расположен не идеально, находясь относительно далеко от крупных центров потребления. Само производство не генерирует свободных денежных средств, а собственники «АМЕТ» не имеют очевидного доступа к инвестициям. Основное преимущество предприятия — хорошо подготовленная рабочая сила и (что ка­сается конкурентоспособности на международном рынке) относитель­но низкая заработная плата.

Проекты, представленные в табл. 31, разумнее всего осуществлять через формирование новых компаний, а в некоторых случаях — через привлечение иностранных инвестиций. Консультанты IMC провели опрос среди местных бизнесменов и предпринимателей и выявили ряд потенциальных партнеров.

Таблица 31

Новые рабочие места и капиталовложения

Прогнозирование потенциальной жизнеспособности рынков не относится к точным наукам, и успех предприятия в основном будет зависеть от способностей руководства и персонала, закрепленного за новыми предприятиями. IMC подчеркивает, что этот перечень потенциально возможных новых производств не является исчерпывающим и заключает в себе только указание на возможности.

Совокупное число новых рабочих мест, создаваемое этими новы­ми неосновными производствами, как показали расчеты, составит 450 человек за период с 1999 по 2005 г. IMC считает, что это задача трудная, но выполнимая.

Четвертым важным моментом рекомендаций IMC является указа­ние необходимости совместной работы завода с администрацией го­рода. Создание новых рабочих мест в городе должно являться важной частью программы совместной деятельности завода и городской администрации. С помощью IMC в1999 г. в городе предполагается созда­ние центра помощи малому бизнесу. Мэр города Аша пообещал выде­лить одного человека на год с целью руководства центром. Подобное согласие было также дано заводом. IMC в свою очередь будет осуще­ствлять помощь в обучении этих двух руководителей центра и общее консультирование. В табл. 32 приведены предлагаемые консультантами возможности создания рабочих мест.

Таблица 32

Поиск по сайту: