Эффективность некоммерческих организаций

Тот факт, что НКО не выплачивают дивидендов и не дают коммерческих выгод своим учредителям и стейкхолдерам, не означает, что руководители НКО не должны заботиться об эффективности работы своей организации. В противном случае НКО пре­кратится в источник благотворительности или обогащения отдель­ных лиц (например, за счет выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий и т.п.). Отсутствие внимания к эффективности, в конечном счете, доста­точно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если НКО впустую расходует ресурсы, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение других общественных потребностей.

Поскольку проблема оценки эффективности НКО состоит в измерении объема предоставляемых услуг на выходе, что сделать численно весьма сложно, внимание смещается к измерению и кон­тролю издержек на входе. В английском языке существуют два терми­на — efficiency и effectiveness, словарные эквиваленты которых одина­ковы — «эффективность». Однако между этими терминами суще­ствует содержательное различие: efficiency обычно относится к использованию средств (ресурсов), в то время как effectiveness (ре­зультативность) имеет отношение к организационным целям. Та­ким образом, организации могут быть очень эффективными, но абсолютно нерезультативными. Например, предположим, что фир­ма делает механические калькуляторы. Путем использования наибо­лее прогрессивных методов производства фирма достигает очень низкой себестоимости по сравнению с другими фирмами, выпуска­ющими аналогичную продукцию (т.е. работает эффективно), одна­ко, поскольку нет желающих покупать механические калькуляторы, фирма не получает прибыли (следовательно, работает нерезульта­тивно). Легко представить себе и другие примеры, но эффективная организация не может не быть результативной: о более или менее эффективном использовании ресурсов речь может идти только в том случае, когда организационные цели достигаются. Таким образом, эффективность является понятием, свободным от ценности.

Рассматривая конкретные методы оценки эффективности yправления, П. Роби и К. Сейлз предложили следующий список критериев, ориентируясь, главным образом, на коммерческие организации:

1) качество управления;

2) качество продукции и услуг;

3) способность к нововведениям;

4) объем долгосрочных инвестиций;

5) финансовое положение;

6)способность к привлечению, развитию высококачественных человеческих ресурсов;

7) ответственность перед обществом и окружающей средой;

8) широкое использование активов компании.

Очевидно, данный список можно было бы и продолжить. Некоторые из этих критериев (например, 1, 3, 6, 7) подходят и дин оценки эффективности НКО. Но даже для коммерческих организаций не существует одного или нескольких определенных и признаваемых всеми исследователями критериев оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для каждой конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.

Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолдеров).

1. Целевой подход. Он основывается на утверждении, что вес критерии эффективности организации прямо или косвенно связа­ны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопреде­ленные и размытые цели, свойственные НКО, затрудняют построе­ние иерархии целей, выделение главной, определяющей. Для ком­мерческой организации главные цели связаны с производством и эффективность определяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентабельности. Целевой подход, являющий­ся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности НКО.

2. Процессный подход. Для оценки эффективности с позиций этого подхода внимание уделяется социальным процессам в организа­ции — мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с исполь­зованием человеческих ресурсов организации. Однако концентра­ция усилий руководства НКО на повышении эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов мо­жет привести к ситуации, когда все усилия направляются на со­здание комфортной обстановки на рабочем месте для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнуто­сти в рамках внутриорганизационных человеческих проблем.

3. Ресурсный подход. Этот подход связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих он направлен на учет изменений в общественном мне­нии во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Ресурсы, потребляемые НКО, всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступле­ния ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерчес­ких организаций, в случае НКО может привести к ослаблению внимания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегическим целям. Так, например, общественная организация (Центр, занимающийся реабилитацией наркоманов) не будет за­интересована в их сокращении, так как финансирование деятель­ности организации (Центра) определяется количеством поступив­ших на излечение наркоманов.

4. Подход с позиций стейкхолдеров. Этот подход к оценке эффективности НКО пытается преодолеть ограниченность первых трех. В данном случае эффективность определяется как способность удов­летворять потребности и ожидания максимального количества стейк­холдеров организации — спонсоров, представителей общественнос­ти, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и т.д. Такое понимание эффективности является почти основным для муниципальных организаций (напри­мер, районных управ), многих организаций государственного уп­равления, общественно-политических объединений и ряда других; провозглашающих в качестве своей основной цели служение обще­ственным интересам. Организации с таким подходом понятия эф­фективности обычно испытывают трудности в определении иерар­хии целей, так как последние определяются взаимоотношениями со стейкхолдерами, которые, в свою очередь, могут характеризо­ваться меняющейся во времени степенью их значимости. Страте­гия НКО в этом случае будет строиться на определении предпоч­тительных целей и называется стратегией вынужденной оптимиза­ции. Если организация концентрирует внимание на удовлетворении интересов внешних стейкхолдеров, то это может привести к игно­рированию требований процессного подхода и, как следствие, ухудшению внутриорганизационного климата. Поэтому было бы неверным утверждать, что интересы внутренних стейкхолдеров не имеют значения при планировании и реализации стратегии НКО.

Сочетать эти противоположные требования при планировании стратегии позволяет знание того, что интересами и, следовательно, поведением внутренних стейкхолдеров можно управлять, а на ин­тересы внешних — преимущественно реагировать.

Поиск по сайту: