АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Осуществление стратегии и контроль

Читайте также:
  1. I. Контроль, корекція та закріплення знань.
  2. I. Контроль, корекція та закріплення знань.
  3. I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
  4. II. Контроль исходного уровня знаний студентов
  5. II. ОБРАЗЕЦ ОФОРМЛЕНИЯ ТИТУЛЬНОГО ЛИСТА КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
  6. II. Требования к оформлению контрольной работы
  7. III. Выполните контрольную работу в соответствии с указаниями.
  8. III. Государственный надзор и контроль за соблюдением законодательства об охране труда
  9. IV. Організація. Контроль.
  10. SWOT- анализ для стратегии концентрированного роста
  11. А. контроль
  12. Административно-общественный контроль на предприятии

Разработка рекомендаций по выработке стратегии должна всегда вестись бок о бок с разработкой плана осуществления стратегии и определения критериев оценки и контроля осуществления стратегии, Последовательному осуществлению этих операций могут способствовать следующие вопросы:

1. Какие внутренние и внешние стейкхолдеры заинтересованы в успешной реализации стратегического плана?

2. Какие действия необходимо предпринять, чтобы смягчить из­держки переходного периода или избежать недовольства стейкхолдеров процессом организационных изменений?

3. Имеются ли в достаточном количестве организационные ресур­сы (капиталы, люди, технологии, время) для осуществления разработанных вами рекомендаций? Если нет, как организация сможет получить необходимые ресурсы?

4. Обладает ли организация соответствующими системами, структурами и процессами для выполнения ваших рекомендаций? Если нет, как организация сможет провести соответствующие организационные изменения?

5. Каков необходимый временной интервал для осуществления стратегического плана? Что менеджеры должны сделать в течение месяца, квартала, года и т.д.?

6. Какие результаты или изменения должны быть достигнуты и первую очередь, какие — во вторую? Как руководители узнают, что события развиваются в соответствии с планом? Другими словами, достижение каких промежуточных целей предполагает ваш стратеги­ческий план?

7. Какие вы сделали прогнозы относительно развития внешнего окружения организации, какие изменения переменных внешнего ок­ружения потребуют корректировки стратегического плана?

Анализ конкретных ситуаций предполагает как групповую, так и индивидуальную работу. Работа группы чаще всего осуществляется в классе и предполагает обсуждение задания и поиск решения проблем посредством дискуссии в малых группах с последующим обсуждени­ем результатов, полученных в разных группах, и оценки сильных и слабых сторон предложенных решений, как участниками обсужде­ния, так и преподавателем. Результаты индивидуальной работы чаще всего представляются в письменном виде. Однако при этом надо стре­миться к ясности изложения, краткости. Необходимо также отвечать по существу на поставленные вопросы, избегать воспроизведения хо­рошо известных принципов и общих мест, а также чрезмерной дета­лизации изложения. Необходимо обращать внимание на логику изло­жения и структуру работы, которая должна способствовать, а не препятствовать адекватному восприятию основных идей, представленных и конкретной ситуации.

Представленные далее конкретные ситуации отражают основные проблемы стратегического менеджмента, изложенные в теоретичес­кой части, и позволяют попрактиковаться в стратегическом анализе. Такая практика предполагает, прежде всего, ответы на вопросы, по­ставленные в конце каждой конкретной ситуации, и выработку аль­тернативного плана действий или систематизацию аргументов, кото­рые позволяют оценить ситуацию и разрешить ее наилучшим образом. С помощью справочной табл. 22 можно выбрать ситуации, иллюстри­рующие те или иные теоретические разделы курса стратегического менеджмента.

Таблица 22


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)