Стратегии изменений

(по Торли и Уирдениусу, 1983)

должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для; своей реализации требует высокого авторитета руководителя, раз­витых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подав­лять сопротивления изменениям. Применение директивных стра­тегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банк­ротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к сте­не» и у ее руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более дос­тупной по цене) или снижение продаж по причине неблагопри­ятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими моти­вами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор (1985) предлагает следующие шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению, существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию един­ственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений.

«Правила» проведения изменений (правила действий для пресечения новаторства)

• Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому, что она новая, и потому, что это взгляд снизу.» Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли не­сколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.» Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим по­критиковать предложения друг друга. Это избавит Вас от необходимос­ти самому принимать решение. Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

• Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент уволить их.

• Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы от­бить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

• Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.

• Принимайте решение о реорганизации или изменении направле­ния в политике втайне и также втайне информируйте об этом сотруд­ников. Это заставит их ходить на цыпочках.

• Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были все­гда оправданы и чтобы она не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы информация попала в чужие руки?

• Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли, и заставьте их делать это очень быстро.

• И самое главное, никогда не забывайте, что Вы — самый главный и знаете все важное о деле.

Эти правила возникли на основании детального изучения Кантор 115 инноваций, проводимых, по ее словам, «мастерами изменений» — крупнейшими корпорациями, имеющими высокую ре­путацию в области прогрессивной политики использования чело­веческих ресурсов, такими как General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid и Wang Laboratories.

Кантор обнаружила критические различия между организаци­ями, которые могут и осуществляют нововведения, и теми, чей стиль мышления против изменений и препятствует нововведениям. Инновационные фирмы осуществляют «интегративный» подход к проблемам. Они проявляют готовность видеть проблемы целиком и в их решениях двигаться за пределами полученного здравого смысла, делая вызов установившейся практике. Предпринимательские орга­низации готовы действовать на границе своих возможностей, имея дело с тем, чего они до конца не знают (например, новые инвес­тиции, новые рынки, новая продукция). Они измеряют себя не по стандартам прошлого, а по их видению будущего.

Предпринимательские организации сильно отличаются от фирм с «сегменталистским» подходом, которые рассматривают пробле­му настолько узко, насколько возможно, независимо от ее кон­текста. Компании такого вида, скорее всего, имеют сегментиро­ванные структуры: большое количество отделений, обязательно отгороженных одно от другого — производственный отдел от от­дела маркетинга, менеджеры корпорации от менеджеров подраз­делений, управленческий персонал от рабочих, мужчины от жен­щин. Как только проблема определена, она подразделяется на ча­сти, которые относятся к соответствующим отделам. Очень мало усилий или никаких усилий не уделяется задаче организации дела, как интегрированному целому. «Сегменталистский» менеджер не имеет дела с принадлежащими другим аспектами задачи, и он будет считать своей личной неудачей, если другие начнут беспо­коиться о его делах. Таким образом, предпринимательский дух оказывается зажатым и решение, скорее всего, не будет иннова­ционным. Оно будет следовать лежащей в основе организации же­сткой структуре.

В описываемых случаях интегративной организации, где про­цветают нововведения, Р. Кантор предполагает ряд важных эле­ментов, необходимых для уменьшения сегментализма в старых, погрязших в проблемах фирмах. Цель состоит в том, чтобы разбу­дить дух предпринимательства, потенциал, который существует во всех организациях. Методы включают поощрение культуры, гордость за собственные достижения фирмы, уменьшение слоев иерар­хии, улучшение горизонтальной коммуникации и предоставление увеличенной информации о планах компании. Децентрализация очень важна; также важна передача полномочий в принятии решений лю­дям, находящимся на нижних этажах организации, чтобы они име­ли власть и ресурсы для разработки своей идеи — даже если это обозначает перерезание установленных сегментов и границ.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что директив­ные стратегии можно применять только тогда, когда другие стра­тегии не подходят. Выбрав эту стратегию, менеджер должен осоз­навать необходимость быстрого осуществления изменений за ко­роткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы и то, что человек, осуществляющий изменения, должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью для выполнения этого изменения.

Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту страте­гию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группа­ми по вопросам осуществления изменения, пойти на необходи­мые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заин­тересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть ре­зультаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по край­ней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чув­ство понимания. Изменение характера работы взамен на повыше­ние заработной платы и доли прибылей, часто называемое произ­водственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия. При использовании этой стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия слу­жащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей орга­низации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерыв­ной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества, участвуя в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или компьютеры, а в воп­росах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понят­но, требует большого количества времени по сравнению с дирек­тивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужно­го чувства ответственности, еще остается открытым.

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, вклю­чающие экспертов из ведущих отделов или специальных консуль­тантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реали­зуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого под­хода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый — проблема не так четко определена, второй — вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к реше­нию проблемы и учится на своих ошибках.

Поиск по сайту: