АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)

Читайте также:
  1. ESC-последовательности
  2. Flх.1 Употребление с вредными последствиями
  3. Saigo no dangan (Последняя пуля)
  4. SALVATOR - это переход физического явления в семантико-нейронный алгоритм (инструкцию) освобождения человека от негативных последствий этого явления.
  5. V3: Перестройка социально-политической жизни государства и ее последствия.
  6. А) преодоление культа личности Сталина и его последствий
  7. А. Механизмы творчества с точки зрения З. Фрейда и его последователей
  8. Абсолютно неупругий удар. Абсолютно упругий удар. Скорости шаров после абсолютно упругого центрального удара.
  9. Алгоритм 65 «Кровотечение в послеродовом периоде»
  10. Алгоритм вставки элемента в список после элемента с указанным ключом
  11. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
  12. Антропогенное воздействие на атмосферу. Источники и последствия загрязнений.
До После
Структура организации и каналы связи Ожидания, ценности и культура организации
Информация по основному персоналу, особенно по заработной плате Качество основного управленческого персонала
Состав советов директоров и информация по основным директорам Система вознаграждений организации
Детальная информация по продукту Типы принятия решений, действующие в организации
Подробная информация об активах Политика организации и любые скрытые конфликты
Финансовые показатели предшествующих периодов Характер индивидуальных задач
Образ корпорации Уровни приоритета и отношений

 

Проблема принятия решения относительно приобретения яв­ляется весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуа­ции, чаще всего с точки зрения собственной специализации. На­пример, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компа­нии. Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:

• Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

• Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ре­сурсы приобретающей компании и ее существующие направ­ления бизнеса?

• Какой уровень риска может позволить принять на себя ком­пания?

• Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколь­ко придется платить?

• Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать ком­пания?

• Каким образом предприятие может решить вопросы отноше­ний во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

• Как быстро будет производиться слияние?

• Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен но­вой компании?

• Понадобится ли новая команда управляющих?

Это — серьезные вопросы, имеющие важное значение для ста­дии осуществления стратегии, и они должны внимательно рас­сматриваться приобретающей компанией.

Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. МакЛин (1985) предлагает их обобщить следующим образом:

• Существует необходимость активного руководства со сторо­ны приобретающей компании. Это руководство будет опре­деляться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

• Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

• Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

• Диверсификация должна проводиться систематически и по­степенно. Это требование предоставляет приобретающей ком­пании время для того, чтобы узнать больше о потенциаль­ном приобретении.

• Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.

• Изменение не должно воздействовать на приобретаемую ком­панию.

Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)