Стратегии поворота

Стратегии поворота широко применяются и доказали свою эффективность в антикризисном управлении, поэтому рассмот­рим их более подробно.

Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения рас­ходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброске или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созда­ны для быстрого достижения результатов. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.

Стратегию поворота компания может использовать в следую­щих целях:

• увеличить уровни предыдущих достижений, если это воз­можно;

• сосредоточить ее стратегические решения на функциональ­ных улучшениях и сокращении подразделений с отрицательным движением средств;

• продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя и при этом она может испытывать необходи­мость сокращений;

• перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;

• перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;

• более эффективно конкурировать в существующей стратеги­ческой группе в отрасли, используя различные методы конкурен­ции и базовые навыки.

Попытка решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Для его определения необходимо ответить на следующие вопросы: Стоит ли спасать дело? Сможет ли предприятие опять стать прибыльным в долгосрочном плане? Каково его оперативное состояние и стратегическое поло­жение в настоящее время? Рассмотрим несколько конкретных стра­тегий поворота.

Изменение цен может осуществляться «по первому требованию» и привести к быстрому увеличению доходов. Для того чтобы эф­фективно осуществлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Воз­можность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке.

Перед тем как изменить цену, фирма должна учесть ряд факторов:

• воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов;

• какова будет реакция конкурентов;

• улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка.

Переориентация. Основной идеей, стоящей за этим понятием, является концентрация усилий на конкретных покупателях и кон­кретных продуктах. Вопросы, которые необходимо здесь учесть, следующие:

• Почему люди приобретают товар (услугу)?

• Имеются ли возможности для индивидуализации, сегмента­ции и конкурентного преимущества?

• Каков возможный потенциал доходов и роста, а также вало­вая прибыль?

• Каковы масштабы и каков тип конкуренции в данном сег­менте или нише, а также потенциал ответных мер на дей­ствия в сфере маркетинга?

Разработка нового товара может быть необходимым вариан­том поворота в том случае, когда компания теряет конкуренто­способность в вопросах обновления или улучшения товара. Усо­вершенствование товара также будет действенным вариантом и мо­жет помочь компании сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор являются относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может быть полезна для сосредоточения усилий компании на более ус­тойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стра­тегию, компания должна:

• хорошо понимать расходы компании;

• определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее (или наиболее) прибыльными;

• выяснить, существуют ли конкретные области независимос­ти и не искажает ли ценообразование при внутрифирменной пе­редаче прибыльность.

Сосредоточение на продажах и рекламе. Эта стратегия может быть выражена в форме дополнительных расходов, чтобы вызвать увеличенный доход, или же заключаться в изучении текущих рас­ходов по маркетингу для оценки их эффективности.

9.7. Кризисный бизнес-реинжиниринг

Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного сред­ства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. А. Аскэри и др. определяют реинжиниринг как фун­даментальное переосмысление и конструирование организацион­ных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслу­живание и интенсивность работ. Проведение реинжиниринга це­лесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения эко­номических показателей деятельности фирмы как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.

Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих про­цессов с целью резкого улучшения таких параметров, как каче­ство, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-про­цессов с целью оптимизации рабочих потоков и повышения про­изводительности. Таким образом, можно утверждать, что всю со­вокупность усилий компании по преобразованию систем произ­водства и управления можно обозначить термином «реинжини­ринг». Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руковод­ством компании, его главное назначение — добиться конкурент­ных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая — из­менения в ценовой политике, третья — быстроту обслуживания клиентов и т.д.

Ведущими теоретиками в области маркетинга, а также некото­рыми консультативными группами были предложены разнообраз­ные подходы для оценки целесообразности и результативности реинжиниринговых программ. В обобщенном виде эти подходы представлены А. Аскэри и др. в интегральной модели реинжини­ринга (рис. 11). Модель показывает, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее струк­турных элементов. Люди, технологии, производственный процесс, стратегические и тактические шаги фирмы являются объектом пристального внимания менеджеров, и именно на них направле­ны решительные усилия руководства при планировании комплек­сных изменений:

Рис. 11. Интегральная модель реинжиниринга

(по А. Аскэри и др.)

• стратегии — ориентация на потребителя в новых конкурент­ных условиях упрочит положение компании на рынке и создаст ей привлекательный образ;

• человеческие ресурсы — эффективная мотивация, стимулирование и организация труда персонала с тем, чтобы добиться высокой производительности труда;

• производственные процессы — модернизация, рационализация производственной деятельности, эффективное использование всех ресурсов;

• технологии — перманентная разработка и внедрение новых производственных, информационных и коммуникационных тех­нологий, способствующих повышению качества производимой про­дукции, эффективной трудовой деятельности занятых в организа­ции и, в конечном итоге, укреплению и развитию партнерских отношений поставщиков (производителей) и клиентов.

Выделяется два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга: кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод органи­зации из кризиса, и реинжиниринг развития, который применя­ется в случае, если ухудшается динамика развития организации и усиливается опасность давления со стороны конкурентов. Для боль­шинства российских компаний наиболее актуален именно кризис­ный реинжиниринг.

Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга:

I. В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый отдельный сотрудник выполнял как можно большее количество отдельных задач и, желательно, целостные задания.

2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Это означает, что там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение про­цесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

3. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации. Это требование означает, что иногда от поставщиков требуется выполнять те действия, которые рань­ше осуществлялись в организации. Так, например, процесс, со­стоящий из трех субпроцессов, можно трансформировать в про­цесс, подразделяющийся только на один субпроцесс, в то вре­мя как остальные два будут выполняться поставщиками.

4. Создание множества версий сложных процессов. Предполагается, что контроль, количество задействованных людей (особенно специалистов) могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех же процессов в зависимости от их продолжительности, объема необходимых ресурсов и т.п.

5. Уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, кото­рые необходимо сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в создании единой системы контро­ля, учета, планирования и т.д.

6. Централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с ними, например, выдачу справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу. Новые возможности для этого предоставляют компьютерные технологии.

Осуществление бизнес-реинжиниринга предполагает планирование и реализацию следующих этапов управления:

• Постановка задач, уточнение цели компании на основе ана­лиза ее стратегии, потребностей групп поддержки, стадии жиз­ненного цикла продукта.

• Создание модели существующей компании. На этом этапе менеджеры или консультанты разрабатывают основные бизнес-про­цессы и оценивают их эффективность.

• Перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использова­ния компьютерных технологий, проектирование необходимых из­менений в работе персонала.

• Разработка системы организационного взаимодействия пер­сонала. На этом этапе разрабатывается система мотивации, орга­низуются команды по выполнению работ, создаются и внедряют­ся программы по подготовке специалистов.

• Подготовка поддерживающих информационных систем.

• Выявление имеющихся ресурсов (финансы, оборудование, программное обеспечение, персонал), необходимых для осуще­ствления реинжиниринга.

• Внедрение обновленных процессов на основе их интеграции, обучения сотрудников, перехода к новой организации деятельно­сти компании.

Результаты реинжиниринга — глубокие изменения в организа­ционной культуре, бизнес-процессах, структуре и технологиях, базирующиеся на осуществлении запланированных организацион­ных изменений. В табл. 13 показаны типичные итоги изменений в результате использования технологий бизнес-реинжиниринга.

Необходимое условие успеха реинжиниринга — наличие ко­манды квалифицированных специалистов в области управления. Ее успешная работа гарантируется непосредственным вхождением в команду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко определить роли всех членов команды измене­ний.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем:

• попытки улучшать существующий процесс, вместо того что­бы перепроектировать его;

• недостаточная концентрация усилий и ресурсов на бизнес-процессах;

• ориентация только на перепроектирование бизнес-процес­сов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений;

• недооценка роли ценностей, культурных традиций, органи­зационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к не адекватной оценки готовности персонала активно участвовать в изменениях, предполагаемых реинжинирингом;

• недооценка стратегических перспектив изменений и стрем­ление ограничиться малым, локальным успехом;

• преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении трудностей и первых успехов;

• назначение в качестве руководителя команды реинжиниринга менеджера, плохо разбирающегося в сущности и применении метода;

• недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;

• концентрация исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию.

Таблица 13

Поиск по сайту: