КОНТАКТ С ГРУППОЙ

1. Точно определите желаемый результат встречи и исходные ограничения.

2. Определите желаемые результаты каждого участника группы (с учетом ограничений, наложенных в результате 1.).

3. Оговорите персональную ответственность участников за достижение 2. в рамках 1.

4. Используйте все языки восприятия. Если вы недостаточно компетентны в этом - говорите на неспецифическом языке.

5. Отражайте поведение отдельных участников группы в те моменты, когда для вас важен раппорт с ними.

6. Уважайте личное пространство (оптимальная физическая дистанция).

7. Обращайтесь к партнеру так, как он того хочет.

8. Делая сенсорно обоснованное высказывание о группе, употребляйте местоимение "Мы".

9. Острота восприятия: будьте чувствительны к обратной связи!

10. Качество интерпретации обратной связи: просите собеседников пояснять их отношение к происходящему: проверяйте свои догадки; предлагайте группе инициативу в определении дальнейшей тактики.

11. Сами давайте группе обратную связь о своем понимании происходящего; чаще применяйте для этого метафоры и аналогии.

12. Варьируйте поведение в зависимости от обратной связи!

"Участник переговоров - тоже человек!"
(Из мац. мудрости)

способы снижения эмоционального НАПРЯЖЕНИЯ В ГРУППЕ

1. Раппорт.

2. Словесные заявления об эмоциональном состоянии.

3. Активное заявление об изменении своей позиции в первый подходящий момент; о своей некомпетентности - если таковая имеет место. Активное предоставление положительной обратной связи; каждый очередной участник отмечает те уже прозвучавшие утверждения, с которыми он согласен, хотя они и отличаются от его собственного. Ведущий отмечает моменты согласия, подготавливая тем самым многовариантную форму взаимоудовлетворяющего решения.

4. Помнить, что если участники переговоров представляют какие-либо организации, то в большой степени они являются выразителями чужих (либо коллективных) интересов.

5. Демонстрация интереса как к информации партнеров (чаще подавайте знаки, что вы - по крайней мере - услышали сказанное), так и к их эмоциональным состояниям. Пусть партнеры освободятся от гнета невыраженных эмоций - например, просто расскажут о
своих обидах или даже выплеснут их на вас.

6. Использование максимального количества вариантов поведения. Простое изменение положения тела, ритма движений, качеств голоса приводит к немедленной смене контекста - в т.ч. эмоционального.

7. Избегайте переходить к возражениям сразу после высказывания партнера. Сначала задайте вопросы - а вдруг вы действительно что-то недопоняли? Затем дайте обратную связь о своем понимании - обязательно положительную.

8. Говорите по возможности о будущем (потребностях и способах их удовлетворения - позициях), а не о прошлом (уже совершенных действиях).

9. Соблюдение условий эффективности обратной связи.

Переговоры - это коммуникация.
Коммуникация - зто слушание.
(Р.Фишер)

Самый легко доступный элемент поведения в коммуникации - слушать и давать понять партнерам, что они услышаны. Опытный коммуникатор постоянно подает знаки, что он - по крайней мере! - услышал сказанное.

Избегайте переходить к возражениям сразу после высказывания партнера. У него может остаться впечатление, что вы просто плохо его поняли. В свою очередь он начнет "понятнее растолковывать" вам свою точку зрения. Сначала задайте вопросы - а вдруг вы
действительно чего-то недопоняли? Затем дайте обратную связь о своем понимании - обязательно положительную: "Ваше мнение звучит (выглядит) очень обоснованно (весомо). Если я правильно его понял, вы хотите...".
Отличайте варианты (возможности) от решений.

Частая ошибка: смешивание "я могу" и "я буду". П омните: во время переговоров не существует "их проблем"! Во время переговоров и "вы", и "они" - все в одной лодке.

Используйте вопросы. Они управляют мышлением. Даже если собеседник не захочет ответить вам, он будет вынужден сделать это в своем мозгу. Это произойдет автоматически, независимо от его желания. Так вы можете изменить состояние партнера, ввести в его сознание любую мысль, воспоминание, ассоциацию. При общении это
происходит в любом случае. Так что лучше уж осознавать, что может произойти с собеседником в результате очередного вашего вопроса - то есть не просто спрашивать, а делать это целенаправленно.

3. ПРОВЕДЕНИЕ КОРОТКОГО СОВЕЩАНИЯ

Это - повод продемонстрировать владение всеми навыками, описанными выше, - и еще некоторыми. А именно:

Во-первых, заранее продумайте повестку дня и заранее доведите ее до сведения предполагаемых участников совещания.

Во-вторых, важно правильно определить состав участников. В деловой практике существует так называемое "правило двух третей": каждый приглашенный на встречу
(совещание) человек должен владеть информацией, необходимой для принятия решения по каждым двум пунктам повестки из трех. Если предстоит решить, скажем, девять вопросов - каждый привлеченный к их обсуждению человек должен участвовать в решении хотя бы шести из них. Если один из собравшихся необходим для решения лишь двух из девяти вопросов, вам может оказаться удобнее отдельно встретиться с другой группой
сотрудников - специально ради этих двух проблем.

В-третьих: если возможно, придите в комнату совещания первым. Это даст вам возможность по отдельности встретить каждого входящего человека и убедиться в том, что у него наготове все ресурсы, какими он располагает. Как вам известно, один лишь факт
присутствия на встрече тела некоего человека вовсе не гарантирует, что от него - от этого тела - будет хоть какая-то польза. Предположим, как раз перед тем как выехать на совещание, Сергей получил от крупнейшего клиента факс с отказом от годового контракта. Этот кризис поглотит большую часть сознания Сергея - и значительную часть его подсознания. В такой момент он может не быть полезным участником встречи. Пара конкретных вопросов типа: "Что с тобой? Тебя что-то беспокоит?" могут дать вам
информацию о том, что этому человеку сейчас лучше находиться где-то в другом месте. Если так - может быть, вам стоит отпустить его, или хотя бы позволить уйти раньше.

Кроме того, момент приветствия явится также моментом установления раппорта с каждым входящим индивидуально - прежде чем вы войдете в раппорт со всей группой в целом.

В-четвертых, предоставьте каждому выступающему возможность выговориться до конца (естественно, в рамках регламента, если таковой определен). При этом тщательно следите за конкретностью высказываний и точным их соответствием обсуждаемому пункту повестки дня. Сложность здесь в том, чтобы усомниться не в личных качествах выступающего, а в уместности предлагаемой им/ею информации. Пресекайте личные нападки участников совещания друг на друга, замаскированные под деловые выступления; вообще вопрос по поводу соответствия обсуждаемой теме - это хорошая реакция на любое выступление, связанное со скрытым мотивом.

Вас устроят два типа высказываний. Первое - информация; она должна состоять из цифр и фактов. Второе - предложение; из него должно быть понятно, чего конкретно хочет выступающий и каким, по его мнению, должен быть следующий шаг каждого из лиц, вовлеченных в решение данной проблемы.

В-пятых: суммируйте каждое важное решение по ходу обсуждения любого пункта повестки. Тогда участникам будет понятно, "где вы находитесь" по сравнению с "пунктом старта" и вашим желаемым результатом - а у вас будет возможность проследить за реакциями окружающих и принять решение по поводу возможных неконгруэнтностей или несогласий: разобраться ли с ними на месте или дать себе время на подготовку в ожидании
момента, когда они проявятся сами собой.

Кроме того, слова, выбранные вами для формулирования промежуточного итога, могут стать механизмом воздействия.

В-шестых, встреча завершается не формулированием окончательного решения, а определением ближайшего следующего шага (действия) каждого участника.

“А я говорю - луна, говорю, и звездочки, словно крошки...

Она говорит - то лампа горит и вьются над ней мошки. "
(Из нар. поэзии)

4. ВАРИАНТЫ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ вероятного конфликта

Конфликт сан по себе не есть проблема.
Проблема в том, что нам делать с нашими различиями?
(Р. Фишер)

Избегание - стремление уйти от конфликтной ситуации.
* * *

Прнспосабливаиие - игнорирование собственных проблем, принятие существующих условий как "объективной реальности".
* * *

Соревнование (позиционный торг) - активный поиск способа достичь собственной цели.
Классика позиционного торга;
Обед во дворце.

Лорд (равнодушно): Все женщины продаются. За миллион можно купить любую женщину.

Королева (возмущенно): Меня... за миллион?!

Лорд (в поклоне): Вот Вы уже и торгуетесь, Ваше величество...
(Из англ. фольклора)

варианты ПОЗИЦИОННОГО ТОРГА:

Мягкий:

важно прийти к согласию любой ценой:
"Я настаиваю на соглашении!" Кто бы ни был ваш партнер - вы обязаны вести переговоры. Ваша цель - сохранить хорошие отношения".

Самораскрытие: "Вот что я готов сделать...".
Ситуация поддавков (соответствия ожиданиям), отдача партнеру инициативы и
ответственности. Часто встречающаяся логика: "Своей мягкостью я научу его (их) вести
себя конструктивно."
Это иллюзия. Своей мягкостью вы лишь поощряете его (их) жесткость: он(и) убеждаются в
эффективности своей тактики.

Жесткий (насильственный);
важно выиграть любой ценой: "Я настаиваю на своей позиции". Вы вовсе не обязаны вести
переговоры, если партнер вас не устраивает. Сначала принять решение - потом вести переговоры.

Закрытость: " Вот чего я никогда не сделаю!"

Ситуация борьбы за превосходство, даже при использовании "мягкой" тактики (в последнем случае присутствует скрытый - тщательно скрываемый - мотив). Жесткий вариант заразен: после первой же встречи с жестким партнером возникает неодолимое искушение вести себя так же. Либо риск породить безответственных исполнителей... Быстро появляются психические и физиологические...

Возможен психологический проигрыш в качестве отдаленного последствия - чувство
обиды, ущербности, ущемленности; разочарование в партнере... Быстро появляются
психические и соматические отклонения.

Отождествление себя со своей позицией, следовательно - личная уязвимость при обсуждении; забвение потребности (см. ниже) в угоду позиции. Риск вызвать против себя
дополнительную агрессию, немедленно или в будущем.

Эклектический:

Отношения увязаны с делом. Люди и дело воспринимаются, как один и тот же фактор; например, сообщение, сделанное с целью обратить внимание на проблему ("на кухне беспорядок", "у нас нет сейчас денег на вашу командировку") воспринимается как издевательский упрек (намеренное ущемление личности).

Работа со злостью:

1. Информация о злящемся! Биография, стереотипы, страхи, предстоящие события, реакции на стресс и т.д.

2. Не загоняйте злящегося в угол! Обеспечьте ему возможность "выплеснуться". Избегайте ультиматумов. В ответ злящийся будет атаковать вас или защищаться.

3. Предоставьте выборы. Пусть злящийся ощущает, что он отчасти контролирует ситуацию.

4. Не переходите на личности.

5. Будьте моделью конструктивного поведения. - Злость приемлема. Неприемлема попытка ущемить ваши интересы! -

"Направо пойдешь - коня потеряешь.
Налево пойдешь - голову сломишь. "
(Камень На Развилке)

Компромисс - поиск решения, предполагающего, что каждый поступается немногим для получения чего-то из желаемого. Применяется в том случае, когда:

· в участники располагают равным объемом власти и решительно заинтересованы в достижении разных результатов;

· проблема относительно ясна и проста, например касается критерия достижения результата или количественного аспекта ситуации;

· времени на принятие решения не очень много; лучше быстро достичь временного соглашения, а позже разобраться с более серьезными проблемами;

· участники не очень обеспокоены результатом;

· попытки сотрудничества или настаивания на своем уже решительно не сработали.
* * *

"Не губи меня, Иван-Царевич! Я тебе пригожусь. "
(Медведица, Волк, Селезень, Щука и др.)

Сотрудничество/Переговоры - поиск взаимно удовлетворяющего решения. Применяется, когда:

· проблемы достаточно сложны и для выработки взаимно приемлемого решения требуют
обсуждения;

· проблемы очень важны для всех участников, и ни один не хочет ни в чем уступить;

· в участники находятся в близких, длительных или взаимно зависимых отношениях друг с другом;

· участники хотят разобраться с проблемой сейчас и готовы потратить время, необходимое на работу с подлежащими нуждами и заботами;

· участники хотят вступить в длительные отношения, а не достичь быстрого временного решения;

· участники хотят достичь эффекта синергии - многократного увеличения потенциала
работоспособности, больше, чем простая сумма потенциалов участников.

Три уровня переговоров:

1. О существе дела;

2. О самом процессе ведения переговоров (жесткая игра, мягкая игра или как-то по-другому).

3. Мета-уровень - анализ происходящего из позиции наблюдателя.

Поиск по сайту: