АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Модель менеджера антикризисного управления

Читайте также:
  1. B. Департаменты и управления функционального характера.
  2. I. Разрушение управления по ПФУ
  3. III. СТРУКТУРА И ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИХОДА
  4. V. Ключи к искусству управления
  5. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  6. XXII. Модель «К» и отчаянный риск
  7. А) Модель Хофстида
  8. А. Стратегия управления
  9. Автомат управления дачным водопроводом
  10. Автоматизированная система управления запасами агрегатов и комплектующих изделий (АС “СКЛАД”).
  11. Автоматизированные системы управления (АСУ).
  12. Авторитет и влияние менеджера, и их формы.

 

Менеджер по АКУ — это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), усло­виями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее пол­ное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее.

Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-эконо­мического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобрета­тельство и творчество в делах, инициативность.

Специальность 062000 «Антикризисное управление» уникальна сплавом предметных областей. «Три кита», составляющие ее основу - менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет.

Квалификационные требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего (см. Положе­ние об аттестации специалистов по антикризисному управлению от 13 сентября 1994 г. № 57-р), предписывают ему знания в следующих областях:

• право в объеме, «необходимом для работы по антикризисному управлению»;

• основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

• основы теории маркетинга;

• основы менеджмента, финансового учета, аудита и планиро­вания;

• основные правила работы с ценными бумагами, банковским и
биржевым законодательством.

 

Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по, АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструк­туризации собственности, исследование систем управления, стратеги­ческое планирование, информационные технологии в АКУ, инвес­тиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т. д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование.



Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Спо­собности менеджера по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа. Умения, необходимые для реализации функ­ций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

• умение реализовать управленческий цикл, направленный на
достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, опера­тивно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, органи­зовывать контроль;

• умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;

• умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;

• умения делегировать полномочия, функции, власть;

• умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять;

• умение организовать свою личную работу: планировать время,
соблюдать режим, не поддаваться текучке.

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следу­ющих индивидуальных качеств в личности антикризисного управля­ющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой - из 20), компетентность, организованность, ответствен­ность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, пер­спективность (предусмотрительность), информированность.

Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагоги­ческой функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основ­ной деятельности менеджера по АКУ.

Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профес­сиональных и морально-этических качеств, владеть основами соци­альной психологии и конфликтологии.

Важным требованием и условием эффективной реализации ре­шений является наличие авторитета и престижа у руководителя во­обще, а у менеджера по АКУ в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отноше­нием к нему. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, ме­неджер может обладать набором личных качеств для высокого авто­ритета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне.

Авторитет и престиж могут снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или допущенного снижения лич­ностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квали­фикация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации.

Определим:

» авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы.

» престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

Итак, высокие авторитет и престиж становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом | воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внима­тельность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человеч­ность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интелли­гентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной функци­ей. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, пред­ставителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечис­ленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдер­жанность, воспитанность и т. д.

Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса важны такие профессиональные качества, как:

1) умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изучить «вглубь»;

2) сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы;

3) организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет;

4) обосновать концепции надежности и законности;

5) предусмотреть различные пути проведения контроля;

6) интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип лич­ности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направ­лен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт - общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов и стимулов деятельности, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими наклонностями. Интроверт — замкнут, в поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспективны. Абсо­лютные экстра- и интроверты встречаются редко. Тем не менее, в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.

По темпераменту существуют четыре основных типа:

сангвиник - спокойный, уравновешенный, подвижный, адек­ватная самооценка, трудолюбив. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях;

флегматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, самооценка занижена, инертен, для вхождения в новую среду требуется период адаптации;

холерик — эмоционально неустойчив, отличается подвижной ми­микой, ускоренным темпом мышления, высоко коммуникабелен, активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;

меланхолик — эмоционально чувствителен, неустойчив, отлича­ется высокой степенью тревожности, в изменяющихся условиях под­вержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

В действительности преобладают смешанные типы темперамен­тов. Поэтому оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темпе­рамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с выра­женными меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией.

Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высо­кий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у анти­кризисного управляющего.

Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим функции управления. Помимо классических основу его дея­тельности составляют следующие функции.

1. Стратегическая - заключается в постановке им на основе
анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации
процесса разработки стратегии и составления плана.

2. Административная — контроль и оценка результатов, осущест­вление коррекции деятельности, координация ее по срокам, времени,
ресурсам, установление системы мер поощрений и наказаний.

3s Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управ­ляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшест­вами в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику.

4. Воспитательная — предполагает создание в коллективе благо­приятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

5. Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий
выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим,
чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям
организации. От него зависят общий настрой в работе и сохранение
внутреннего единства группы.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.009 сек.)