Ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание - подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.

Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С понятием «роль» в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, меж­личностных отношений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить разные классификации управленческих ролей в зависимости от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления — например, админи­стративные и межличностные (неформальные), характера исполне­ния роли — творческие и репродуктивные, целевой направленности - прямые и косвенные, продолжительности исполнения роли - кратковременные и постоянные и т.д. (рис. 17.1). Одна из класси­фикаций — это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

• организационные, связанные с реализацией субординацион­ных отношений, полномочий и ответственности в организа­ции — руководитель, дипломат, лидер, наставник;

• инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предпри­ятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, поставщик ресурсов и т.д.;

• экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли,– инноватор, фи­нансист, предприниматель;

• информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации – исследователь-прогнозист и др.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доми­нирует одна определенная роль (рис. 17.2).

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие.

Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производственных до межличностных. Руководителю безусловно приходится прини­мать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Ос­новными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

Лидер — эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лиде­ром. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невоз­можно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производ­ства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.

Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.

Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:

• в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;

• в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и количеству.

Одна из основных функций в менеджменте — активизация деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного чело­века, подчеркивая ее значимость и результативность.

Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая с внешней деятельностью орга­низации (представление фирмы, заключение договоров, ведение пе­реговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он - «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать ин­тервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити организации.

Следует отметить, что роль дипломата — одна из самых неорди­нарных ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психо­логии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику.

Деятельность антикризисного управляющего немыслима без зна­ния правовых основ.

Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профес­сии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусмат­ривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем:

• поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами.

• маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкуренто­способность товара, определить направления и адреса товаро-потоков.

• коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя
предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечение инвесторов - неотъемлемая часть плана внешнего управления.

Инноватор. Менеджер по АКУ непременно должен иметь инно­вационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситу­ации важны способность предвидеть и умение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание внут­ренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка. Ис­следования необходимы и при составлении прогнозов, которые иг­рают важную роль в построении тактики и стратегии организации. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явле­ний, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принима­емых решений.

Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевре­менность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации. Помимо этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект — сек­ретность, связанный с сохранением коммерческих интересов фирмы. Менеджер по АКУ действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков. На этапе финасово-экономического анализа ему прихо­дится сталкиваться с большими массивами данных, характеризу­ющими параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса. В про­цессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление — менеджер по АКУ становится распространи­телем информации. Его задача — отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных под­разделений и внешних структур.

Анализ комплекса ролей менеджера по антикризисному управле­нию показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организо­вывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситу­ации, менеджер по АКУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ро­лей антикризисного управляющего:

1. Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по АКУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности не­ дискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую.

2. Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль. Оптимальный ее выбор влечет за собой выбор соответствующих сочета­ний (комплекса) ролей. Чтобы предупредить всевозможные пробе­лы в ролевой структуре деятельности менеджера по АКУ, на этапе
его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей.

При совпадении реальных характеристик менеджера по АКУ с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятель­ности модель менеджера приобретает идеальную форму.

ВОПРОСЫ

1. Для реализации каких процедур назначается арбитражный управляющий?

2. Какие личностные качества лежат в основе формирования умений и
способностей специалиста по АКУ?

3. Раскройте сущность и содержание основных ролей менеджера по антикризисному управлению.

4. В каком образовании и какой специальной подготовке нуждается менеджер
антикризисного управления?

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций. М.: Знание, 1996.

2. ЕгоршинА.П. Управление персоналом. Н. Новгород. НИМБ, 1997.

3. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. М.: ДеКа, 1996.

4. Нормативно-методические материалы о несостоятельности (банкротстве) предприятий: Экономико-правовый бюллетень//Экономика и жизнь. Тематический выпуск 16 (48). М., 1994.

5. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)». Постатейный комментарий. М.: Статут, 1998.

Лекция 14

Поиск по сайту: