Виды организационных структур управления

Структура системы управления представляет собой совокупность организационных элементов, упорядоченных в соответствии с их местом в управляющей системе и находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Структура управления строится с использованием иерархического принципа и дерева целей. Существует зависимость между структурой предприятия и состоянием внешней среды, что показано на рис.

Состояние внешней

среды

неопределенное

прогнозируемое

стабильное

жесткая промежу- гибкая Организационная

точная структура

На следующей схеме приведены общие понятия организационных структур.

На сегодняшний момент можно выделить следующие основные типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-штабную, линейно-функциональную, дивизиональную и матричную организацию управления.

Линейная структура – является наиболее простейшей структурой, и образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (схема)

Особенности:

- образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;

- во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении у руководителя высшего уровня;

- в линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др;

- при таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;

- структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями.

Функциональное построение структуры управления возникло в условиях усложнения производства, быстрого роста его масштабов, развития форм общественного разделения труда, повышения технического и организационного уровня (схема)

Вместо универсального руководителя, который должен принимать решения по всем вопросам управления, создан аппарат специалистов, компетентных в строго определенной области и отвечающих за свой участок работы. Например, квалифицированный рабочий, находясь в прямом подчинении мастера строительного участка, обязан выполнять также распоряжения механика участка – в части ухода за строительными машинами, механизмами и оборудованием, прораба – в отношении технологической последовательности производства строительных работ. Начальник участка, подчиняясь непосредственно начальнику управления, обязан выполнять указания соответствующих служб в пределах их компетенции.

Особенности:

- каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных функций на всех уровнях управления.

- выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

- решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

- функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

- структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;

- используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решений;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-штабная структура характеризуется тем, что при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), состоящие из отдельных специалистов или групп управления, которые, по существу, являются консультативными органами (схема). Они не решают конкретных вопросов производственной деятельности, а готовят их с позиций комплексного подхода. Назначение этих служб – подготовка данных для начальника в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

Особенности:

- включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений или руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

- главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

- штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах

- к штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

- создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров

- часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Преимущества:

- более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

- возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях

Недостатки:

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

- тенденция чрезмерной централизации;

- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Линейно- функциональная структура управления составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях строительного производства (схема). При такой структуре органически соединены линейная и функциональная структуры, состоящие из функциональных специальных органов, которые соответствуют определенной конкретной функции.

Если в рамках управления строительным участком роль функционального подразделения невелика, то в масштабе крупного объединения значение экспертных органов возрастает. Они осуществляют всю техническую подготовку, планирование капитального строительства, организацию материально-технического снабжения.

В управляющей системе должны найти место позразделения, регулирующие использование трудовых, финансовых и материальных ресурсов, строительных машин и транспортных средств, а также подсистемы по координации движения ресурсов в основном и вспомогательном производстве.

Особенности:

- обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов, программ.

- руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения.

- роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

- функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению на ряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства: по вертикали (линейно-штабные связи) и по горизонтали (целевое управление координационными связями между специализированными штабами) (схема). Важным преимуществом структуры является возможность эффективно воздействовать на аппарат управления при осуществлении целевых программ в условиях широкого разделения труда и специализации. Двойное подчинение ослабевается тем, что работники штабов выполняют работы в рамках целевых программ. Управление этими программами осуществляется технической службой предприятия – функциональными отделами по технической подготовке производства, стандартизации и нормализации, конструирования и др., которые имеют горизонтальные связи со всеми звеньями.

Прямые вертикальные связи

Матричные горизантальны

Особенности:

- матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, а с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

- применяется в основном в наукоемких отраслях.

- переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

- создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

- руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Достоинства:

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

- время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

- возможность применения эффективных методов управления;

- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

Недостатки:

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

- трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Дивизиональная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения (схема). Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняться непосредственно высшему руководству организации.

Особенности:

- потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

- ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

- структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

- руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

- помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства:

- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

- рост иерархичности вертикали управления;

- дублирование работ для разных подразделений.

- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

Современные организационные структуры управления на предприятиях имеют множество модификаций, но строятся в основном на базе линейно-функциональной системы управления. На построение структуры управления влияют концентрация и специализация строительного производства и социальные факторы, прежде всего вид собственности входящих в него производственных единиц; объемы строительных и монтажных работ, выполняемых собственными силами и субподрядными предприятиями, специализация субподрядных организаций; наличие подсобных, вспомогательных и обслуживающих хозяйств и их удаленность, территориальная концентрация строящихся объектов.

В организационной структуре управления отражаются состав подразделений, их подчиненность и внутренняя структура. В штатных расписаниях устанавливаются численность и профессиональный состав специалистов в каждом структурном подразделении аппарата управления, правовые вопросы взаимоотношений.

Поиск по сайту: