|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Понятие центров ответственности, их классификацияРешение вопросов разделения полномочий и взаимоотношений между менеджерами различных уровней связано с формированием структуры предприятия, которая отражает состав и взаимосвязь его подразделений. Следует отметить, что никакой тип организационной структуры не является обязательным для тех или иных предприятий на всех этапах его роста и развития. Однако при этом один принцип организации имеет универсальное значение. Для обеспечения эффективности управления полномочия и ответственность должны быть четко определены и закреплены. Центр ответственности — это подразделение предприятия, где ответственным лицом (менеджером) контролирует появление затрат, получение прибыли, использование инвестируемой прибыли. Деятельность центров затрат не всегда приносит доход, но она обязательно требует вложения затрат, которые возможно достоверно определить и зарегистрировать. К основным элементам затрат относятся постоянные и переменные расходы: материалы, рабочая сила, научные и технические знания, руководящие способности. В результате объединения отдельных элементов затрат, которые требуются в различных центрах затрат внутри предприятия, происходит формирование суммарных затрат определенного процесса (рис.2.1)
Рисунок 2.1 - Формирование суммарных затрат определенного процесса На выбор центров затрат могут влиять следующие факторы: - точность, с которой затраты можно отнести к определенному процессу; - контролируемость затрат, отнесенных к тому или иному центру затрат в определенные циклы производственного процесса; - возможность получения экономического эффекта от вложения соответствующих затрат. Описанные выше факторы, в основном, находятся под контролем менеджеров определённых центров затрат. Однако отдельные факторы могут быть связаны с другими областями производственного процесса (например, закупка сырья - менеджер по закупкам) и поэтому подконтрольность этих затрат возлагается на менеджеров нескольких центров затрат. Четкое распределение и юридическое закрепление ответственности - непременное условие функционирования системы информационного обеспечения руководства. Первичные данные об объеме продаж, затратах и др. собираются и классифицируются в соответствии со структурой распределения ответственности внутри предприятия. Затем сведения обрабатываются, и информация поступает в распоряжение конкретного пользователя (менеджера) в наиболее оптимальной форме. Значимость этого процесса обусловлена следующими причинами: - Необходимостью информирования ответственного менеджера, способность реагировать на сложившуюся ситуацию и принимать конкретные решения. - Необходимостью оценки качества принимаемых решений менеджерами центров ответственности со стороны высшего руководства предприятия. Из вышеизложенного следует, что менеджеры центров ответственности осуществляют контроль по отношению к подотчетным им центрам с одной стороны, а с другой стороны, их деятельность также подвергается контролю высшим руководством. Исходя из того, что за формирование затрат отвечает каждый центр ответственности, представляется возможным определить виды информации по каждому элементу затрат в пределах каждой из сфер ответственности. Для каждого составляющего элемента затрат, ответственность за которую несет конкретный менеджер, определяется нормативная (плановая) величина затрат. По центрам ответственности собираются и сообщаются сведения о фактических затратах. Сопоставление нормативных (плановых) и фактических затрат позволяет ответственным менеджерам оперативно контролировать и планировать работу своего участка. Информация о результатах сопоставления для вышестоящих менеджеров может в полной мере характеризовать работу данного центра ответственности. Методы анализа отклонений фактических результатов от плановых Классификация отклонений и методика их расчета Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете: стоимостным, временным и параметрам организационной структуры. Различают следующие виды отклонений: Абсолютные отклонения: разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой, является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами. Определенную проблему вызывает знак абсолютного отклонения (+ или -). Относительные отклонения. Отклонения рассчитываются по отношению к другим величинам и отражаются в процентах. Чаще всего относительные отклонения исчисляются по отношению к более общему показателю или явлению. Селективное отклонение. Этот метод расчета отклонении предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже день. Сравнение величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода. Использование селективных отклонений для анализа причин особенно актуально для предприятий, занимающихся сезонным бизнесом. Кумулятивное отклонение. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды и возможную разницу к концу планового периода. Возникающие в отдельные периоды случайные колебания параметров деятельности предприятия могут привести к значительным отклонениям на коротком отрезке времени. Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд. Отклонения во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план-факт. Отклонения определяются на основании сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров. Для аналитических целей представляет интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода. Такой подход к исчислению отклонений особенно важен при негативных отклонениях плановых величин от фактических. Появляется возможность стать на твердую почву фактов вместо опоры на плановые или же желаемые цифры. В современных условиях будущее следует просматривать не через призму статистических экстраполяционных прогнозов, а путем изучения текущих отклонений и анализа причин их возникновения. Отклонения по прибыли классифицируются по трем показателям: отклонения по совокупным производственным затратам, отклонения по выручке от реализации, отклонения по издержкам реализации и обращения. В свою очередь каждый вид отклонений описывается по своим характеристикам: - отклонения по совокупным производственным затратам: отклонения по материалам, по объему выпуска, по нормам расхода, по цене на материалы, по фондам оплаты труда (по объему выпуска, по ставке зарплаты, по производительности труда), по переменным общепроизводственным расходам (по объему выпуска, по ставке переменных расходов), по постоянным общепроизводственным и общехозяйственным расходам; - отклонения по выручке от реализации: отклонения по объему реализации, отклонения по ценам реализации; - отклонения по издержкам реализации и обращения по переменным издержкам реализации и обращения (по объему выпуска, по ставке переменных издержек реализации и обращения на единицу продукции), по постоянным издержкам реализации и обращения. Формулы расчета отклонений по прибыли и пояснения представлены - приложении.
Анализ отклонений в системе контроллинга Для оценки эффективности работы подразделений и правильности составления бюджетов проводят анализ отклонений фактических результатов от плановых. К числу важнейших задач оперативного контроллинга относятся: контроль над исполнением бюджета предприятия, установление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка корректирующих мероприятий. В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т.д. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения и затрат на их выявление. Возможен частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основании АВС - анализа. Фактические значения контролируемых величин выявляются на основании данных статистического, финансового и управленческого учета на предприятии. Обязательные условия сопоставления плановых и фактических величин - их содержательная однородность, которая, в принципе, должна быть обеспечена на стадии планирования. Кроме того, все плановые единицы предприятия - цеха, отделы, и т.д. - должны работать в единой информационной базе данных, признаваемой всеми участниками процесса контроля и анализа, чтобы избежать конфликтов, вызванных неоднозначным пониманием терминов. Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете: - стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности, капитал и т.п.; - параметры организационной структуры - места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные производственные, сбытовые, проектные подразделения и т.п.; - временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы. В задачу контролера не входит тотальный анализ всех возможных отклонений. Даже если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра очень значительно, то это вовсе не повод немедленно заниматься его анализом, оценкой и корректировкой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. Для случайных отклонений выполнять анализ бессмысленно. Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям. Охарактеризуем некоторые из них. Оценка по допустимым пределам. Проводится в тех ситуациях, когда отклонение показателя выходит за допустимые установленные границы. Используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах. Оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Данный подход предполагает реинжинирование параметров, влияющих на прибыль, как в положительном, так и в отрицательном направлениям. При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые величины. Контролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклонения чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана. Ошибки при планировании могут быть вызваны следующими причинами: - недостаточностью информации; - недостоверным прогнозом развития; - неподходящими методами планирования. При выявлении причин отклонений не всегда целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа: регрессионным, корреляционным, факторным или кластерным. В практике анализа причин отклонений различают: - анализ, ориентированный на прошлое; - анализ ориентированный на будущее (на перспективу). Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых величин. Сравнивая плановые и прогнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспективе, а также установить причины возможных отклонений. Факторный анализ отклонений Важнейшими аспектами учета затрат по центрам ответственности являются установление нормативных затрат и оценка результатов путем сравнения фактических расходов с нормативными. Разность между фиктивными и нормативными расходами называется отклонением. Отклонения рассчитываются по каждому центру затрат и по каждой группе затрат. Анализ отклонений - основной инструмент деятельности центра затрат. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перестроить систему управления производством: менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их. Экономический анализ отклонений - это, прежде всего, факторный анализ. Его цель — определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений. Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно. Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонений. Для этого на практике используют метод цепных подстановок. Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонений фактических переменных затрат от плановых: по объему Оq=(Qф-Qп)*Нп*Цп (6.1) по цене Оц=Оф*(Цф-Цп)*Нп (6.2) по норме Он=Оф *Цф*(Нф-Нп), (6.3) где О - отклонение; Q - объем выпуска, Н - норма расхода ресурсов на единицу выпуска; Ц - цена единицы ресурсов; ф., п. - индексы фактического и планового значений величин. На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, не несет ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов. Для постоянных затрат рассчитывают отклонение по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать: Опз =Хф - Хп, где (6.5) Хф, Хп - фактические и плановые постоянные затраты. Отклонение по объему производства можно разбить на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности. Отклонение по мощности: Ом = (Сф - Сп)Фп, (6.6) где Сф - стоимость основных фондов (количественный фактор); Ф - фондоотдача (качественный фактор). Отклонения в фондоотдаче: О = Сф(Фф - Фп) (6.7) Контролер при анализе отклонений решает специфическую задачу - не только определяет значение и причину отклонения, но и вырабатывает рекомендации по его устранению (если оно нежелательно) или усилению (если оно благоприятно). Расчет отклонений используется не только для оценки текущей деятельности предприятия; он также может быть применен для анализа долгосрочных стратегических программ развития предприятия, связанных с инвестированием. В силу своей специфики инвестиционные проекты являются особым объектом контроллинга и заслуживают отдельного изучения.
Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.007 сек.) |