Современные подходы к управлению проектами

Основные понятия управления проектами. Классификация типов проектов. Жизненный цикл инвестиционного проекта и его фазы. Методы управления проектами. Основные фазы управления проектами. Функции управления проектами. Факторы риска при осуществлении проекта. Методы анализа и оценки рисков. Методы снижения и организация работ по управлению рисками.

Основные понятия управления проектами

В планово-централизованной экономике основу управления производственно-хозяйственной деятельностью строительно-мон­тажных организаций составляло управление формированием и ре­ализацией их производственных программ.

В России новые условия хозяйствования, обусловленные пере­ходом на рыночные отношения в экономике, существенно меня­ют подходы к построению системы и применяемым методам уп­равления строительным производством со стороны строитель­но-монтажных организаций.

В современной практике хозяйствования широкое распростра­нение получили такие словосочетания, как «осуществление про­екта», «реализация проекта», «руководство проекта». Данные сло­восочетания означают, однако, не только ставшие привычными в строительстве разработку проектной документации на строитель­ство, разработку рабочего проекта и его утверждение, но и то, что в практику хозяйствования входит получившая за рубежом разви­тие и становление концепция управления проектами (проект менед­жмента) различного характера.

Под проектами понимаются различные целеориентированные комплексы хозяйственных или других мероприятий. Проектами яв­ляются: строительство новых предприятий, объектов, создание про­изводств, их реконструкция, модернизация, в частности предпо­лагающая строительство и эксплуатацию объектов. Но проектами могут быть также и комплекс мероприятий по созданию научно-технической продукции (например, нового материала, изделия, новой технологии их производства), и комплекс мер по формиро­ванию портфеля ценных бумаг и его перепродаже в целях увеличе­ния финансового капитала, и организация выпуска нового како­го-либо издания или издательства и др.

Под проектом и управлением проектом в теории и практике управления следует понимать:

- по толковому словарю Вебстера, «проект — это то, что задумы­вается или планируется либо большое предприятие»;

- по «Своду знаний по управлению проектами», США, «про­ект — некоторое предприятие с изначально установленными це­лями, достижение которых определяет завершение проекта», а управление проектами (Project Management) — «это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения оп­ределенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников про­екта»;

- по определению английской Ассоциации проект-менеджеров, «проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и каче­ству достигаемых результатов», а «управление проектами — это управленческая задача по завершению проекта во времени, в рам­ках установленного бюджета и в соответствии с техническими спе­цификациями и требованиями»;

- по документу DIN 69901 Германии (ФРГ) « проект — это пред­приятие (намерение), которое в значительной степени характери­зуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограни­чения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления»;

- по «Оперативному руководству» № 2.20 Всемирного банка, «про­ект означает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназ­наченных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач, с четко опре­деленными целями».

Таким образом, под управлением проектом в сфере строи­тельства следует понимать комплексную систему мер по проек­тированию, материально-техническому, финансовому и друго­му обеспечению процесса возведения, реконструкции и модер­низации, по капитальному ремонту зданий и инженерных со­оружений, производству строительно-монтажных, пусконаладочных и других работ, обеспечивающую получение конечной продукции строительства с заданными параметрами потреби­тельских ее качеств при заданных ограничениях по расходу фи­нансов, условиям подключения к источникам энерго-, водо­снабжения и др.

Приведенное определение управления проектами в строитель­стве относится к управлению реализацией инвестиционных про­ектов со стороны заказчиков. Вместе с тем это определение включает в себя и все управляющие воздействия в рамках проекта со стороны всех подрядных строительно-монтажных организаций.

Новые условия хозяйствования и повышение степени матери­альной ответственности подрядных организаций за выполнение до­говорных обязательств требуют того, что при построении органи­зационных структур управления ими необходимо исходить из по­ложения, что объектами управления с их стороны в настоящее время становятся подрядные контракты. Переход от преимуществен­ного управления выполнения производственных программ к пре­имущественному управлению реализацией подрядных контрактов составляет суть нового подхода к управлению производством в стро­ительно-монтажных организациях в рамках применяемой практи­ки проектного управления.

Классификация типов проектов

В теории и практике управления в принципе проекты классифицируются следующим образом:

- по типу (по основным сферам деятельности, в которых осу­ществляются проекты), проекты могут относиться к техническим, организационным, экономическим, социальным, смешанным;

- масштабу (по размеру и количеству участников в нем), про­екты могут быть мелкими, средними, крупными, очень крупными;

- классу (по составу, структуре и предметной области), про­екты подразделяются на монопроекты, мультипроекты и мегапро-екты. Монопроект — отдельный проект определенного типа, вида и масштаба. Мультипроект — комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов и требующий монопроектного управле­ния. Мегапроект — целевая программа развития регионов, облас­тей, включающая в себя ряд моно- и мультипроектов;

- длительности (продолжительности осуществления), про­екты принято подразделить на краткосрочные (до 3 лет), средне­срочные (от 3 до 5 лет) и долгосрочные (свыше 5 лет);

- сложности, проекты делят на простые, сложные, очень слож­ные;

- предметной области осуществления, проекты под­разделяют на инвестиционные, инновационные, научно-исследо­вательские, учебно-образовательные и др.

Строительно-монтажные организации участвуют в осуществ­лении практически всех проектов, поскольку их осуществление, как правило, в той или иной степени предполагает строитель­ство, реконструкцию, техническое переустройство или капиталь­ный ремонт зданий и сооружений. При этом сам строительнотехнологический цикл осуществления инвестиционного или дру­гого типа и вида проекта представляет собой локально обособ­ленную специализированную его часть с четко определенными целями и сроками исполнения строительно-монтажных работ. И поэтому в соответствии с определением проекта осуществление процесса строительства, реконструкции или тех­нического переустройства зданий, сооружений и их комплексов можно считать осуществлением строительного проекта с приме­нением всех атрибутов проектного управления, но в предметном направлении.

Строительные проекты можно классифицировать по следующим признакам:

- по характеру выполняемых строительно-мон­тажных работ — строительные проекты подразделяются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооруже­ние и капитальный ремонт;

- классу — строительные проекты подразделяются на моно­проекты (строительство, реконструкция, техническое переустрой­ство или капитальный ремонт отдельных зданий и сооружений) и комплексные строительные проекты, когда производится комп­лексная жилищная застройка территорий или микрорайонов, стро­ительство новых предприятий и расширение действующих, комп­лексная реконструкция существующих предприятий или районов застройки и т.д.;

- масштабу — строительные проекты могут быть мелкими (строительство или реконструкция небольших и несложных отдель­ных объектов), средними (строительство, расширение или рекон­струкция средних по величине предприятий, объектов и их комп­лексов), крупными (строительство и реконструкция относительно крупных предприятий, крупных жилых массивов) и очень круп­ными (строительство крупных гидроэлектростанций, крупных мор­ских и аэропортов, строительство крупных магистральных трубо­проводов, автомагистралей, железных дорог большой протяжен­ности при сложном рельефе местности);

- продолжительности строительства — принято раз­личать строительные проекты с малым сроком строительства (до 0,5—1 года), средним сроком строительства (от 1 до 2 — 3 лет) и большими сроками строительства (более 3 лет).

Жизненный цикл инвестиционного проекта и его фазы

В теории и практике управления проектами существует понятие жизненного цикла про­екта. Жизненный цикл проекта — это продолжительность времени от начала реализации проекта до его полного завершения (ликви­дации). Он подразделяется на фазы, фазы — на стадии, а стадии — на этапы. Принципиально жизненный цикл любого проекта, свя­занного с осуществлением капитального строительства, состоит из четырех фаз:

1) прединвестиционная;

2) инвестиционная;

3) эксплуатационная;

4) ликвидационная.

На прединвестиционной фазе производятся:

- сбор исходных данных по проблеме, анализ существующего положения и определение потребности в осуществлении проекта;

- определение целей проекта, задач, результатов, основных тре­бований к нему, определение имеющегося ресурсного обеспечения проекта и имеющихся ограничений в условиях его осуществления;

- разработка технико-экономического обоснования и оценка риска проекта;

- определение и сравнительная оценка альтернатив; разработка рабочего проекта, экспертиза проектных предложений; утверждение концепции и технико-экономического обоснования; разработка бизнес-плана проекта;

- проведение подрядных торгов на выполнение работ по проекту;

- заключение договоров подряда на выполнение работ и догово­ров на поставку оборудования.

В период инвестиционной фазы реализации проекта про­изводятся:

- инженерные изыскания;

- подготовка к строительству (отвод или освобождение земель­ного участка или территории под застройку, предоставления фронта работ для проведения реконструкционных работ, организация стро­ительной площадки и др.);

- детальное проектирование строительства или реконструкции, технического переустройства зданий и сооружений;

- производство строительно-монтажных работ;

- пусконаладочные работы;

- пробный выпуск продукции и приемка объектов в эксплуатацию.

Фаза эксплуатации охватывает период, в течение кото­рого в соответствии с реализуемым проектом производятся соот­ветствующая продукция, товары, оказываются производственные, бытовые и другие услуги и т. д.

Ликвидационная фаза — это период ликвидации создан­ного производства по выпуску продукции, оказанию услуг в связи с переходом на выпуск другой продукции, невостребованностью производимой продукции, услуг и по другим причинам.

С позиции строительных организаций они участвуют в осуществ­лении инвестиционных проектов в основном на инвестиционной фазе. Ликвидационную фазу можно разбить на следующие стадии:

- стадия проектирования и подготовки к строительству (разра­ботка рабочих чертежей, отвод и освобождение земельного участ­ка под застройку или освобождение существующих зданий и со­оружение под их расширение, реконструкцию, модернизацию, апитальный ремонт, а также организация строительной площад­ки и строительного хозяйства и др.);

- стадия процесса строительства и производства строительно-монтажных работ;

- стадия сдачи объектов в эксплуатацию и завершения строитель­ства (проведение пусконаладочных работ и испытаний систем, под­готовка исполнительной документации и предъявление объектов к приемке, сдача объектов заказчику, освобождение строительной площадки, реализация оставшихся ресурсов, разрешение споров по выполнению работ и взаимным финансовым расчетам и др.).

Характер строительных проектов, их класс, масштаб, а также условия осуществления в значительной степени влияют на орга­низацию и осуществление процесса управления их реализацией.

Методы управления проектами

Методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить необходимые объемы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта).

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление календарное планирование), логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

Функции управления проектами

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:

- планирование,

- контроль проекта

- составление и сопровождение бюджета проекта,

- организацию осуществления мониторинг,

- оценку отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта.

Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают:

- сроки,

- трудовые ресурсы,

- стоимость и издержки,

- доходы закупки и поставки ресурсов и услуг,

- ресурсы (уже закупленные),

- изменения по проекту,

- риски проекта,

- качество и прочие.

Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области - затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и прочих.

Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на:

- управление содержанием проекта,

- объемами работ,

- управление временем,

- продолжительностью,

- управление стоимостью,

- управление качеством,

- управление закупками и поставками,

- управление распределением ресурсов,

- управление человеческими ресурсами,

- управление рисками,

- управление запасами ресурсов,

- интеграционное (координационное) управление,

- управление информацией и коммуникациями

Факторы риска при осуществлении проекта

Под факторами рисков понимают такие незапланированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации проекта, или некоторые условия, вызывающее неопределенность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных событий можно было предвидеть, а другие не представлялось возможным предугадать.

Альтернативой является трактовка риска как возможности любых (позитивных или негативных) отклонений показателей от предусмотренных проектом их средних значений. Согласно этой трактовке, риск – это событие (возможная опасность), которое может быть или не быть. И, если оно будет, то возможны три вида результата:

1) положительный (прибыль, доход иди другая выгода);

2) отрицательный (убытки, ущерб, потери и т.п.);

3) нулевой (безубыточный и бесприбыльный) результат.

На реализацию инвестиционных проектов оказывают влияние многие перемены в политической, социальной, коммерческой и деловой среде, изменения в технике и технологии, производительности и ценах, состояние окружающей среды, действующее налогообложение, правовые и другие вопросы. Все это предопределяет наличие в проектах определенного риска.

Факторы риска:

а) объективные:

– политическая обстановка;

– экономическая ситуация;

– инфляция;

– процентная ставка;

– валютный курс;

– таможенные пошлины и. т.п.

б) субъективные:

– производственный потенциал;

– уровень инвестиционного менеджмента;

– организация труда;

– техническая оснащенность и. т.п.

Виды рисков:

1) внешние (экзогенные);

2) внутренние (эндогенные).

Внешние (экзогенные) – риски, не связанные непосредственно с деятельностью самого участника проекта. К ним относятся риски:

а) вызванные нестабильным экономическим состоянием в стране;

б) связанные с нестабильной политической ситуацией или же ее изменением;

в) вызванные неадекватным законодательством;

г) связанные с изменением природно-климатических условий (землетрясением, наводнением, другими стихийными бедствиями);

д) генерируемые колебанием рыночной конъюнктуры;

ж) возникающие из-за изменения валютного курса;

3) продуцируемые изменениями внешнеэкономической ситуации

(введение ограничений на торговлю, изменение таможенных пошлин

и.т.п.).

Внутренние (эндогенные) – риски, которые связаны с деятельностью участника проекта.

К ним относятся риски, вызванные:

а) неполнотой или неточностью информации при разработке

инвестиционного проекта, ошибками в проектно-сметной документации;

б) неадекватным подбором кадров, низким уровнем инвестиционного менеджмента;

в) ошибочной маркетинговой стратегией;

г) изменением стратегии предприятия;

д) перерасходом средств;

е) производственно-техническими нарушениями;

ж) некачественным управлением проекта;

з) ухудшением качества и производительности производства;

и) невыполнением контрактов.

Организация работ по управлению рисками

Процесс управления рисками предполагает проведение определенных шагов, в том числе:

- выявление предполагаемых рисков;

- анализ и оценки проектных рисков;

- выбор управления рисками;

- применение выбранных методов;

- оценку результатов управления рисками.

Анализ рисков инвестиционного проекта предполагает подход к риску не как к статическому, неизменному, а как к управляемому параметру, на уровень которого возможно и нужно оказывать воздействие. Отсюда следует вывод о необходимости влияния на выявленные риски с целью их минимизации или компенсации. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии направлена так называемая концепция приемлемого риска.

Управление рисками — специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и т. д.

Система управления рисками — это особый вид деятельности, направленный на смягчение воздействия рисков на конечные результаты реализации проекта. Управление риском — новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий.

Анализ рисков инвестиционного проекта предполагает подход к риску не как к статическому, неизменному, а как к управляемому параметру, на уровень которого возможно и нужно оказывать воздействие. Отсюда следует вывод о необходимости влияния на выявленные риски с целью их минимизации или компенсации. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии направлена так называемая концепция приемлемого риска.

Методы оценки риска инвестиционного проекта

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не является заданной. По мере осуществления проекта участникам поступает дополнительная информация об условиях реализации и ранее существовавшая неопределенность снимается.

С учетом этого система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условии договоров между ними.

Для учета факторов риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие два вида методов:

– методы качественной оценки рисков;

– методы количественной оценки рисков.

Методы качественной оценки. Методика качественной оценки рисков проекта должна привести аналитика – исследователя к количественному результату, к стоимостной оценке выявленных рисков, их негативных последствий и стабилизационных мероприятий.

Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для анализа его рисков.

В качественной оценке можно выделить следующие методы:

– экспертный метод;

– метод анализа уместности затрат;

– метод аналогий.

Экспертный метод представляет собой обработку оценок экспертов по каждому виду рисков и определение интегрального уровня риска.

Его разновидностью является:

Метод Делфи – метод, при котором эксперты лишены возможности обсуждать ответы совместно, учитывать мнение лидера. Этот метод позволяет повышать уровень объективности экспертных оценок. Положительные стороны: простота расчетов, отсутствие необходимости в точной информации и в применении компьютеров. Отрицательные стороны: субъективность оценок, сложность в применении высококвалифицированных экспертов.

Метод анализа уместности затрат ориентирован на выявление потенциальных зон риска и используется лицом, принимающим решение об инвестировании средств, для минимизации риска, угрожающего капиталу. Предполагается, что перерасход средств может быть вызван одним из четырех основных факторов или их комбинациями:

- первоначальная недооценка стоимости проекта в целом или его отдельных фаз и составляющих;

- изменение границ проектирования, обусловленное непредвиденными обстоятельствами;

- различие в производительности (отличие производительности от предусмотренной проектом);

- увеличение стоимости проекта в сравнении с первоначальной вследствие инфляции или изменения налогового законодательства.

Эти факторы могут быть детализированы. На базе типового перечня можно составить подробный контрольный перечень возможного повышения затрат по статьям для каждого варианта проекта или его элементов. Процесс утверждения ассигнований разбивается на стадии. Стадии утверждения должны быть связаны с проектными фазами и основываться на дополнительной информации о проекте, поступающей по мере его разработки. На каждой стадии утверждения, получив информацию о высоком риске, назревшем для требуемых средств, инвестор может принять решение о прекращении инвестиций.

Метод аналогий – этот метод предполагает анализ аналогичных проектов для выявления потенциального риска оцениваемого проекта. Наиболее применим при оценке риска повторяющихся проектов. Метод аналогий чаще всего используется в том случае, если другие методы оценки риска неприемлемы, и связан с использованием базы данных о рисках аналогичных проектов. Важным явлением при проведении анализа проектных рисков с помощью метода аналогий является оценка проектов после их завершения, практикуемая рядом известных банков, например, Всемирным банком. Полученные в результате таких обследований данные обрабатываются для выявления зависимостей в законченных проектах, это позволяет выявлять потенциальный риск при реализации нового инвестиционного проекта.

Методы количественной оценки предполагают численное определение величины риска инвестиционного проекта. Они включают:

– определение предельного уровня устойчивости проекта;

– анализ чувствительности проекта;

– анализ сценариев развития проекта;

– имитационное моделирование рисков по методу Монте-Карло.

Анализ предельного уровня устойчивости проекта предполагает выявление уровня объема выпускаемой продукции, при котором выручка равна суммарным издержкам производства, т.е. нахождение безубыточного уровня (точки безубыточности).

Показатель безубыточного уровня производства используется при:

а) внедрении в производство новой продукции;

б) создании нового предприятия;

в) модернизации предприятия.

Анализ чувствительности проекта предполагает определение изменения переменных показателей эффектности проекта в результате колебания исходных данных.

При таком подходе последовательно пересчитывается каждый показатель эффективности проекта (например, NPV, IRR, PI) при изменении какой-то одной переменной (например, ставки дисконта или объема продаж).

Показатель чувствительности проекта рассчитывается как отношение процентного изменения показателя эффективности к изменению значения переменной на один процент.

Упрощенный метод оценки риска (предложенный Министерством экономики РФ) заключается в том, что вводится поправка показателей проекта на риск или же поправка к ставке дисконтирования. Поправочный коэффициент P выбирается из предложенных нормативов. Например, поправочный коэффициент составляет 3-5% при вложениях в надежную технику, и это соответствует низкому уровню риска. Высокий уровень риска наблюдается при вложениях денежных средств в производство и продвижение на рынок нового продукта, при этом поправочный коэффициент составляет 13-15%.

Поиск по сайту: