Принцип партнерства

Участники любого дела или должны быть равны или они сами собой станут участниками разных дел.

Партнерское равенство не столько естественный факт, сколько сознательно проводимый принцип. Иногда это кажется только «игрой». Но я бы сделал акцент вот на чем. Есть одно незыблемое правило: чтобы видеть одинаково далеко, надо стоять на одинаковой высоте.

У людей могут быть разные исполнительские функции и не совпадающие объемы ответственности, но по отношению к совместной цели они не могут не быть партнерами, иначе разница интересов разведет их в разные стороны.

Взять, к примеру, канадскую ресторанную фирму «Макдональдс». Лозунг «все для человека» применительно к этой компании означает следующее. Фирма делает максимум возможного для своих сотрудников (условия труда, зарплата, одежда, отдых, психологическая атмосфера, традиции, система премий и т.д.), а сотрудники в свою очередь делают максимум возможного для клиентов (качество пищи, быстрота, доброжелательность, чистота, порядок), а значит, и для процветания «Макдональдса». Просто? Как все гениальное. И — это ведь факт — действует без осечек.

Объясняя, почему за всю историю существования империи гамбургеров персонал никогда не устраивал забастовок, президент «Макдональдса» Джордж Кохон говорит: «Мы делаем все, чтобы человек сознавал: он работает не на нас, а с нами».

Для служащих, проработавших в «Макдональдсе» пять лет и более (независимо от занимаемой должности), существует целая система наград, скажем, после десяти лет вы можете по желанию выбрать себе перстень с бриллиантом или автомобиль. Награды также предусмотрены ближайшим родственникам ветеранов бутербродного труда.

«Принцип партнерства» побуждает нас внимательнее взглянуть на привычное. Действительно, посмотрите на обстановку кабинетов с точки зрения равенства. Фрэнк Беккер, профессор Корнеллского университета и специалист по проектированию конторских зданий, будучи в Швеции, был удивлен, узнав, что там являются нормой кабинеты одного размера. Он спросил своих хозяев, как они могут предоставлять одинаковую площадь секретарю и инженеру. «Они посмотрели на меня так, будто я сумасшедший, — говорит Беккер. — Они сказали: как мы можем нанимать секретаря и ждать от нее преданности нашей компании, если размером кабинета мы даем ей понять, что она является гражданкой второго сорта?»

«Юнион карбайд» выиграла, сделав свои кабинеты более одинаковыми. Бывшая штаб-квартира компании на Парк-авеню, 270, говорит Беккер, демонстрировала самые большие иерархические, классовые различия в конторских зданиях на Манхэттене: «У служащих каждого ранга были различные пепельницы, различные кувшины для воды, различные кабинеты, различная мебель. Когда кто-то перемещался по службе, приходилось менять все принадлежности его кабинета. Это было неэффективно и обходилось дорого».

Вы можете выбирать любые пути завоевания авторитета, устраивающие вашу компанию. Но руководители согласны, что самоубийственно становиться на этот путь, не будучи абсолютно искренним. Марк Пастин, профессор университета штата Аризона, говорит: «Пикники в компании ничего не значат, если не действуют другие факторы». Такие, как честное общение, уважительное отношение и справедливые мерки доходов и потерь. Некоторые компании считают полезным, чтобы высшее руководство время от времени демонстративно занималось физическим трудом. В октябре «Хайэтт хоутелс» отправила весь руководящий состав этой гостиничной фирмы на день в отели менять простыни, наливать кофе, работать лифтерами. Президент Деррил Хартли-Леонард работал швейцаром в отеле «Хайэтт» в Чикаго. Трудившийся рядом с ним Билл Карверс, постоянно работающий бригадиром швейцаров, говорит: «Он справился очень хорошо, к нашему большому удивлению». Сначала Хартли-Леонард отказывался от чаевых. Коллеги-швейцары быстро поправили его. Что он получил от этого опыта, кроме чаевых? «Он получил уважение», __ говорит Карверс.

Хартли-Леонард поясняет: «Это была потрясающая вешь — служащие подходили ко мне и пожимали руку. Мы не валяли дурака, и это не было игрой».

Руководители «Саутуэст эйрлайнз», включая президента Келлехера, работают минимум раз в квартал грузчиками багажа, кассирами и дежурными, сопровождающими пассажиров. «Мы пытаемся создать понимание трудностей, с которыми сталкивается каждый человек на своей работе, — объясняет Келлехер. — Когда непосредственно имеешь дело с клиентами и сам выполняешь работу, тебе легче оценить последствия какой-то новой программы или политики».

Стоит ли так стараться ликвидировать кризис доверия? Боб Суонсон, указывая на низкую текучесть кадров «Джинентек» и толстую папку с отчетами, считает, что стоит. Чак Данлзп из «Престон», чьи шоферы помогают ему делать бизнес и отказываются от оплаты, того же мнения. Хэрб Келлехер, на несколько недель оставляющий свой «мерседес» на краю взлетной полосы, не опасаясь, что кто-то поцарапает краску, думает так же. Дело в том, замечает Хартли-Леонард из «Хайэтт», что «служащие действительно чувствуют себя в обществе равных». А это, как свидетельствует большая часть аме-риканского опыта, довольно приятное чувство.

Поиск по сайту: