Комунікативний процес в організації: сутність, зміст, умови ефективності

Комунікація, чи процес пере­дачі інформації від людини, чи групи організації іншій людині, чи групі організації, лежить в ос­нові функціонування будь-якого підприємства і пронизує всі сис­теми керування людськими ресу­рсами. Комунікаційний процес припускає наявність відправника інформації, одержувача інформа­ції і процесу обміну інформацією.

Відправник, що бажає передати власні чи ідеї будь-яку іншу ін­формацію, повинний попередньо зрадити їм форму, придатну для передачі і сприйняття Цей процес називається кодуванням. Після того, як інформація закодована, вона може бути відправлена по одному чи декільком передатним каналам. Вибір каналу передачі багато в чому залежить від ме­тоду кодування.

Після одержання послання від­бувається його розшифровка - спроба одержувача відтворити зміст оригінального повідом­лення (точність інтерпретації,—ефективність комунікації.)

Розшифрувавши послання, одержувач вступає в процес зво­ротного зв'язку з відправником, тобто направляє своя відповідь на повідомлення. Зворотний зв'язок — наскільки адекватно було інте­рпретовано послання, відновити комунікацію у випадку помилки при його розшифровці.

Існує безліч факторів, що зни­жують чистоту передачі інформа­ції і спотворюють саме послання. Такі фактори називаються кому­нікаційними чи перешкодами шумом.

Спілкування є невід'ємною ри­сою організаційного буття. Кожен член організації беруть участь у комунікаційному процесі. Однак інтенсивність цієї участі і, саме головне, його мети неоднакові в різних членів організації. Співро­бітники спілкуються один з од­ним, щоб:

- виразити свої почуття й емоції (соціальна мета);

- чи одержати надати інфор­мацію (професійна мета);

- зробити впливу на повод­ження інших членів організації.

Остання мета цілком збігається з метою керування персоналом організації - домогтися необхід­ного для компанії виробничого поводження своїх співробітників, що дозволить реалізувати органі­заційні цілі. Отже, комунікація може і повинна бути елементом системи керування персоналом.

45. Стресові фактори й управ­ління ними.

Процес адаптації найчастіше буває сполучений зі стресом. Стрес являє собою особливий не­рвовий стан індивіда, породжений тим, що навколишня дійсність у його сприйнятті істотно відрізня­ється від чекань. Стрес-це психо­логічний процес пристосування до такого стану організму, спря­мований на його саме збере­ження. Види стресу:

1) фізіологічними, викликува­ними зайвими фізичними наван­таженнями;

2) психологічними, обумовле­ними складними відносинами з навколишніми;

3) інформаційним, породженим надлишком, чи недоліком безсис­темністю життєво важливої інфо­рмації;

4) управлінською, обумовле­ною високою відповідальністю за наслідки прийнятих рішень, особ­ливо в умовах недоліку часу;

5) емоційний, що виявляється в ситуаціях погрози, небезпеці, не­сподіваній радості.

Джерела стресових ситуацій:

1.особливості трудового про­цесу (ритм, напруженість, одно­манітність, монотонність, відсут­ність необхідних перерв і т.п.);

2. положення індивіда в органі­зації (високе звичайно зв'язано зі значними нервовими і фізичними перевантаженнями, - низьке — з малою престижністю, поганими умовами праці, неможливістю ре­алізувати себе, відсутністю нале­жної поваги з боку навколишніх, незадовільною заробітною пла­тою);

3. службові конфлікти, неспри­ятливий морально-психологічний клімат у колективі, відсутність взаємної підтримки і допомоги, погані відносини з керівництвом (наприклад, стрес може виник­нути, коли працівник не одержує від керівника того, що необхідно, на його думку, для роботи);

4. труднощі узгодження служ­бових і сімейних відносин.

У багатьох випадках має місце одночасна дія декількох цих фак­торів.

Для керування стресом необхі­дно ретельно проаналізувати си­туацію, виявити фактори, його що породжують, і визначити, які з них піддаються цілеспрямова­ному впливу. Потім відбувається первинне втручання з метою їх­нього чи ослаблення повного по­долання, наприклад організаційні перетворення у виді перепроекту­вання робіт (збагачення їхнього змісту, скорочення обсягу, поса­дова ротація, поліпшення умов праці) чи нарощування ресурсів, необхідних для подолання стресу.

Основні психологічні способи керування стресами.

1. Вольовий контроль за станом свого організму на основі нав­чання відповідним методам (нап­риклад, послідовне м'язової рела­ксації — вправам по розслаб­ленню і напрузі м'язів, аутотрені­нгу і т.п.).

2. Свідома зміна процесів сприйняття й оцінки ситуації. Ви­діляють: заперечення (відхилення від сприйняття негативної інфор­мації); витиснення (чи забування переключення на інше); прий­няття обставин такими, які вони є, заміщення недосяжної мети до­сяжної, більш доступної; раціона­лізацію (уселяння собі думки про малозначимости проблеми, не за­цікавленості в ній насправді та ін.).

3. Емоційно-психологічна роз­рядка за допомогою зліз, розмови зі співчуваючими обличчями. |

4. Зміна позиції стосовно проб­леми у виді зниження вимог і претензій до себе й іншим, пере­доручення рішення іншим і об­меження власних контактів, ігно­рування і бездіяльності.

46. Типи й основні причини конфліктів в організації.

Конфлікт—зіткнення протиле­жне спрямованих тенденцій у психіці окремої людини, у взає­минах людей і. їх формальних і неформальних об'єднань, обумов­лене розходженням поглядів, по­зицій і інтересів. В організації ко­нфлікт завжди виливається у виз­начені поводження, дії, що при­пускають втручання в справи ін­ших. Конфлікт може протікати у формі кооперації, змагання, відк­ритої боротьби; цивілізованому конфлікту властиві перша і друга форми.

Конфлікти підрозділяють на за­гальні, що охоплюють всю орга­нізацію, і парціальні, що стосую­ться її окремої частини; що заро­джується, зрілі чи гаснучі; сліпі, чи раціональні; мирні чи немирні; короткочасні чи затяжні, довгий час які лихорадять всю організа­цію.

Позитивними наслідками кон­флікту вважаються рішення проб­леми способом, прийнятним для всіх сторін; зміцнення взаєморо­зуміння, згуртованості, співробіт­ництва; зменшення антагонізму, однодумності, покірності, конф­лікти сприяють підвищенню ак­тивності і мотивації до роботи, росту кваліфікації, стимулюють суперечки і допитливість, поява нових ідей і альтернатив розвитку організації, ріст здатності до змін, підвищення якості прийнятих рі­шень.

Без конфліктів, переживання напруги людина може зупинитися у своєму розвитку. Усе це полег­шує процес керування, підвищує його ефективність, а тому конф­лікти часто в залежності від ситу­ації краще не придушувати, а ре­гулювати.

Конфлікти можуть мати і диз­функціональні (негативні) наслі­дки: незадоволеність, погіршення морально-психологічного клі­мату, згортання співробітництва, ріст плинності кадрів, зниження продуктивності, активності май­бутньому, наростання ворожості, формування образа ворога праг­нення до перемог, а не до рішення проблем.

Причини конфлікту не завжди піддаються логічної реконструк­ції— включають ірраціональну складову зовнішні прояви часто не дають представлення про їхній істинний характер.

Стосовно окремого суб'єкта ко­нфлікти бувають внутріш­німи (внутріособистісн) і і зовніш­німи (міжособистісні, між особи­стістю і групою, між групові).

З погляду організаційних рів­нів, до яких належать сторони, конфлікти можна розділити на горизонтальні і вертикальні.

47. Управління конфліктною ситуацією.

Конфлікт можна розглядати у вузькому й у широкому змістах. У вузькому — це безпосереднє зітк­нення сторін у широкому — про­цес, що складається з декількох етапів, у рамках якого зіткнення є лише одним з них.

На першому етапі складається конфліктна ситуація, тобто таке положення справ, при якому цін­ності, інтереси, установки сторін об'єктивно вступають у проти­річчя один з одним, але відкри­того зіткнення ще немає.

Елементами конфліктної ситу­ації, є насамперед її учасники. Це можуть бути конфронтуючі один одному сторони, чи опоненти, кожний з який володіє визначе­ними потенційними можливос­тями, силою, що спирається на матеріальні й інформаційні ресу­рси, чи статусом відповідним ра­нгом. Так, опонентами першого рангу є індивіди, другого рангу — група, третього рангу — органі­зація. Індивід, що виробляє рі­шення в діалозі із самим собою, вважається опонентом нульового рангу. Інші учасники можуть вис­тупати в ролі підбурювачів, посо­бників, організаторів, прямо в ній не беруть участь Підбурювач — це обличчя, що підштовхує опо­нентів до протиборства; пособник сприяє їм радами, технічною під­тримкою (у групових конфліктах звичайно всі члени групи стають пособниками лідера); організатор, що планує конфлікт, не обов'яз­ково збігається з однієї зі сторін, а може бути самостійною фігурою.

Іншим елемент КС об'єкт який викликає її до життя. Найчастіше він буває неподільний. Згодом конфліктна ситуація може зник­нути, якщо перестане існувати сам об'єкт, що породив неї; збере­гтися в колишньому стані; транс­формуватися в іншу; загостритися під впливом інциденту, тобто чи події обставини, що послужила чи поштовхом приводом до зітк­нення опонентів.

Третьою фазою розвитку конф­лікту є криза і розривши відносин між опонентами. Ця фаза склада­ється з двох етапів — конструк­тивного і деструктивного. У рам­ках конструктивного етапу мож­ливість спільної діяльності, хоча й у специфічних формах, зберіга­ється, і опонентів ще можна при­мирити і посадити за стіл перего­ворів. На деструктивному етапі ніяке співробітництво вже немо­жливо —вони втрачають самоко­нтроль і їхній необхідно роз'єдну­вати.

У залежності від конкретної ситуації в результаті конфлікту може бути здійснена перебудова організації (зміна цілей, струк­тури, системи керування, спосо­бів діяльності і т.п.); відбутися чи розпад відновлення колективу, кадрові перестановки; знайдений один чи кілька людей, на кого звалять провину за всі проблеми і постараються звільнити, чи зас­покоївши залякавши тим самим інших.

48. Формування сприятливого соціально-психологічного клі­мату в колективі.

Поведінка окремого працівника визначається не тільки набором його особистісних якостей, особ­ливостями конкретної ситуації, але й специфікою соціального се­редовища, в якому реалізується трудова діяльність. Таким соціа­льним середовищем є організація. Організація – це група людей, ді­яльність яких свідомо координує­ться для досягнення спільної мети. Кожний працівник органі­зації, що бере участь у досягненні її стратегічних цілей, є в той же час членом певної робочої групи (колективу).

Спільна діяльність людей в ор­ганізації регулюється на трьох рі­внях взаємодії:

- соціальна взаємодія – спирається на формалізовані від­носини, зумовлені правовими, економічними і соціальними нор­мами;

- соціально-психологічна взаємодія – це відносини між лю­дьми в процесі спільної діяльно­сті;

- психологічна взаємодія – це рівень міжособистісного спі­лкування, що спирається перева­жно на емоційно-чуттєву сферу.

Найбільш повно соціально-психологічна і психологічна вза­ємодія між працівниками прояв­ляється в робочих малих групах (колективах). Робоча група – це спільність людей, об’єднаних єд­ністю мети та інтересів, спільною діяльністю, взаємною відповіда­льністю, відносинами товарись­кості і взаємодопомоги. Відно­сини в групі стосуються профе­сійної, ціннісно-світоглядної сфер та міжособових взаємин.

Професійна сфера охоплює ві­дносини в процесі виконання ви­робничих завдань. Це субордина­рнаційні відносини між керівни­ком і підлеглими та відносини, пов’язані з координацією діяль­ності колективу. Ціннісно-світог­лядна сфера пов’язана з особис­тими і груповими цінностями, моральними установками членів групи. У сфері міжособових від­носин реалізується потреба осо­бистості у спілкуванні і самоутве­рдженні в рамках колективу.

Соціально-психологічний клі­мат характеризується специфіч­ною для спільної діяльності лю­дей атмосферою психічного та емоційного стану кожного праці­вника і залежить від загального стану оточуючих його людей. Отже, соціально-психологічний клімат – це переважаюча і відно­сно стійка духовна атмосфера або психічний настрій колективу, що проявляється як у відношеннях працівників один до одного, так і у відношеннях їх до спільної справи.

Роль соціально-психологічного клімату в життєдіяльності органі­зації визначається тим, що:

- він є найбільш суттєвим елементом в загальній системі ор­ганізації спільної діяльності лю­дей, оскільки зумовлює її безпо­середні умови, характеризує вну­трішні психологічні аспекти мік­росередовища та оцінку результа­тів праці;

- забезпечує механізм зворотнього зв’язку особистості з соціальним середовищем і сприяє її розвитку;

- визначає міру вклю­чення кожного працівника у дія­льність, а також характер її спря­мованості та ефективність.

В загальних рисах можна ска­зати, що сприятливий соціально-психологічний клімат характери­зується ціннісно-орієнтаційною єдністю і згрунтованістю колек­тиву; кон’юнктивними (об’єднуючими) міжособовими стосунками та задоволеністю ними членів колективу; наявністю умов для самореалізації і самоут­вердження особистості в колек­тиві; задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негатив­них лідерів і негативних психоло­гічних груп; переважанням по­чуття симпатії-притягання між членами колективу; взаємною ві­дповідальністю і вимогливістю. Несприятливий соціально-психо­логічний клімат проявляється в диз’юнктивних (роз’єднуючих) стосунках, в напружених відно­синах між членами колективу, конфліктних ситуаціях і конфлік­тах, що позначається на результа­тах діяльності, зниженні мотива­ції до праці, зменшенні продукти­вності, погіршенні трудової дис­ципліни, збільшенні плинності кадрів тощо.

49. Соціально-психологічні ре­зерви колективу і методи їх вико­ристання для підвищення ефек­тивності спільної праці.

Соціально-психологічні резе­рви в умовах сприятливого соціа­льно-психологічного клімату ви­никають на всіх рівнях структур­ної організації колективу. На ін­дивідуальному рівні вони зумов­люються особистісними психіч­ними властивостями працівника, які реалізуються з метою задово­лення потреби у самоутверд­женні, самореалізації, бажанні ві­дповідати експектаціям (вимогам) групи.

Самооцінка – це оцінка особис­тістю самої себе, своїх можливос­тей, якостей і місця в колективі.

На рівні групи соціально-пси­хологічні резерви виникають вна­слідок формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна іррадіювати і посилюватися, зу­мовлюючи підвищення активно­сті всіх членів групи.

Вплив групи на особистість та її трудову активністьздійснюється завдяки механізму групових норм і групових санкцій. Групові но­рми – це існуюча в групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. У групових нормах осн моменти діяльності: мета, засоби, предмет, процес і продукт праці, взаємні права і обов’язки, зразки поведінки та межі можливих від­хилень, зміст санкцій. Санкції можуть бути організованими, то­бто оформленими в законах, пос­тановах, статутах організації, а також дифузними, які представ­ляють собою безпосередні емо­ційні висловлювання, схвалення або несхвалення щодо дій праців­ника.

Основними формами впливу на працівника в ситуації міжособис­тісного спілкування є:

Інформування формує уявлення про можливий розвиток процесів та наслідки вибраної альтерна­тиви поведінки. Інструктаж знайомить працівника з найбільш ефективними способами досяг­нення поставленої мети. Завдан­ням стимулювання є встанов­лення взаємозв’язку між усвідом­леними працівником мотивами, уявленнями про себе та результа­тами роботи.

Задоволеність працівників мі­жособистісними стосунками є суттєвою характеристикою соціа­льно-психологічного клімату.. Найбільш продуктивними є від­носини, які формуються на взає­мній привабливості працівни­ків (домінуюче ставлення людини до інших) включає:

- симпатії-антипа­тії (відчуття задоволення-незадо­волення від реального або уяв­ного контакту з іншою людиною)

- притягання-відторг­нення (реальною складовою цих відчуттів).

При регулюванні міжособових відносин в організації слід врахо­вувати не тільки особисті ба­жання суб’єктів цих відносин, але і відношення їх до об’єкта (пред­мета), стосовно якого виникають ці відносини.

Згідно з теорією “балансних моделей” саме мета і результати трудової діяльності і є тим об’єктом, який повинен визначати характер міжособистісних відно­син. За умови переважання по­чуття антипатії, відторгнення вза­ємовідносини між працівниками будуть реалізовуватися як офі­ційні, ділові, а в емоційних стосу­нках можливі конфліктні ситуації. Все це вимагає від керівництва систематичного вивчення і регу­лювання соціально-психологіч­ного клімату колективу. В залеж­ності від таких показників, як увага керівника до людини та врахування її інтересів, або, нав­паки, увага до виробництва і вра­хування інтересів справи, страте­гія управління характеризується:

- невтручанням, за якого відмічається низький рівень тур­боти про людей і про виробниц­тво;

- турботою про людей, намаганням встановити дружні стосунки при недостатній увазі виробничим справам;

- зосередженістю на вирі­шенні виробничих завдань і недо­оцінкою людського фактора;

- оптимальним поєднан­ням інтересів справи і персоналу за умови невисокої вимогливості до працівників;

- максимальним врахуван­ням інтересів виробництва і коле­ктиву, коли поєднуються ділови­тість і людяність. Цей тип управ­ління властивий командам.

Психологічними механізмами регуляції трудової діяльності є адаптація, комунікація, ідентифі­кація, інтеграція.

Адаптація спрямована на акти­вне прийняття і засвоєння особи­стістю цінностей і норм колек­тиву, що сприяє кращій її саморе­алізації.

Комунікації сприяють актив­ному обміну інформацією, залу­ченню працівників до процесу управління, духовному їх збага­ченню.

Ідентифікація (уподібнення себе з іншими) сприяє форму­ванню почуття причетності до групи, захищеності, самостійно­сті, самоповаги.

Інтеграція сприяє перетво­ренню групи в згуртований, са­морегулівний соціальний орга­нізм, в якому зусилля всього пер­соналу спрямовані на досягнення цілей організації.

50. Функції та завдання кадро­вої служби організації.

Функції кадрової служби:

1. Адміністративна діяльність, яка забезпечує виконання діючого законодавства в галузі праці.

2. Організація працевлашту­вання, яка реалізується через під­бір, прийом на роботу, знайомс­тво з робочим місцем, інструктаж щодо умов праці та техніки без­пеки на виробництві, перехід з одного робочого місця (посади) на інше, звільнення працівника та ін.

3. Формування резервного по­тенціалу на підприємстві.

4. Допомога керівництву в ро­зробці форм та систем заробітної плати, системи преміювання, виз­начення розміру соціальних пільг.

5. Проведення постійного ко­нтролю за умовами праці, трудо­вою дисципліною, технікою без­пеки.

6. Розробка положення та проведення атестації персоналу, організація конкурсів на замі­щення вакантних посад.

7. Організація системної під­готовки, перепідготовки та під­вищення кваліфікації персоналу.

8. Співпраця з профспілками та керівництвом організації в роз­робці та укладанні колективного договору.

9. Регулювання соціально-психологічних відносин шляхом визначення причин та розробку заходів зниження соціальної нап­руги в колективі (святкування урочистих дат, ювілеїв тощо).

Завдання кадрової служби:

1. Розробку ефективної сис­теми кадрового менеджменту (ви­значення цілей, завдань, принци­пів та методів реалізації кадрової політики в межах конкретної ор­ганізації).

2. Розробку структури та шта­тного розкладу кадрової служби, визначення структури професій­ної підготовки та функціональних обов'язків менеджерів з кадрів.

3. Набір персоналу шляхом використання всіх можливих джерел поповнення кадрів.

4. Формування керівного складу організації. Проведення аналізу якісного складу управлін­ських кадрів, організація роботи з молодими і перспективними пра­цівниками, формування кадро­вого резерву на заміщення керів­них посад.

5. Оцінку професійної діяль­ності працівників, яка передбачає розробку методики та процедури атестації персоналу, організацію роботи з резервом, проведення конкурсів спеціалістів.

6. Розробку заходів, спрямо­ваних на швидку адаптацію нових працівників в колективі.

7. Організацію підвищення кваліфікації персоналу, яка пере­дбачає розробку та реалізацію програм професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників, визна­чення конкретних форм та баз проведення навчання.

8. Управління трудовою дис­ципліною та плинністю кадрів шляхом вдосконалення систем оплати праці, надання широкого спектру соціальних пільг, гаран­тій для збереження стабільного колективу.

51. Права, обов’язки й відпові­дальність керівника кадрової служби.

Відповідальність за реалізацію кадрової політики на підприємс­тві в першу чергу покладається на керівника кадрової служби це ре­гламентується досить широким спектром професійних прав та обов'язків, а саме:

1. Очолювати роботу із забез­печення підприємства працівни­ками потрібних професій, спеціа­льностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілем отриманої ними підготовки і ділових якос­тей.

2. Керувати розробкою перс­пективних і річних планів комп­лектування підприємства персо­налом з урахуванням перспектив його розвитку, змін складу пра­цюючих внаслідок впровадження нової техніки та технології, меха­нізації і автоматизації виробничих процесів, а також пуском нових виробничих об'єктів.

3. Вирішувати питання найму, звільнення та переведення праці­вників, контролювати відповід­ність посади, яку вони займають наявному рівню освіти та квалі­фікації.

4. Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одер­жаною в вищих навчальних зак­ладах професією та спеціаліза­цією. Спільно з керівниками під­розділів і громадськими організа­ціями здійснювати проведення їх стажування й виховної роботи.

5. Систематично вивчати ді­лові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприє­мства з метою підбору кадрів на заміщення вакантних посад, кон­тролювати створення та попов­нення кадрового резерву.

6. Брати участь в організації підвищення кваліфікації праців­ників, зарахованих до резерву, пі­дготовці їх до роботи на керівних посадах.

7. Брати участь в розробці процедури атестації працівників, визначати коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації, забезпечувати підгото­вку необхідних документів, спри­яти реалізації рекомендацій атес­таційної комісії.

8. Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому, переведення й звіль­нення працівників згідно з трудо­вим законодавством, положен­нями, інструкціями і наказами ке­рівника підприємства.

9. Вести облік особового складу підприємства, заповню­вати та зберігати згідно до вимог діючого законодавства трудові книжки працюючих на підприєм­стві.

10. Забезпечувати підготовку документів, необхідних для приз­начення пенсій і соціальних вип­лат працівникам підприємства та їх сім'ям, проводити своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.

11. Організовувати розробку та реалізацію заходів, спрямованих на вдосконалення управління пе­рсоналом на основі широкої ав­томатизації та механізації діяль­ності кадрової служби.

12. Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень, постанов, ухвал адміністрацій підприємства в сфері кадрової політики.

13. Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і мето­дів роботи з кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Нада­вати керівництву пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення стабільності колек­тиву.

14. Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та ви­конання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозді­лах підприємства.

15. Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової роботи і контролю­вати своєчасність надання цих документів до відповідних мініс­терств, відомств, комітетів.

52. Співробітництво кадрової служби з іншими структурними ланками організації.

Реалізація кадрової політики передбачає співпрацю кадрової служби з іншими структурними підрозділами підприємства. Нап­риклад, оперативне управління персоналом на підприємстві про­водять менеджери з кадрової ро­боти (представники департаменту персоналу, відділу кадрів) та лі­нійні керівники (майстер цеху, начальник зміни, начальник учас­тку). При цьому менеджер персо­налу є головним реалізатором ка­дрової політики підприємства в цілому, а лінійні керівники відпо­відають безпосередньо за своїх підлеглих, контролюють стан ви­робництва, складають первинну документацію для вищого керів­ництва. Первинна інформація лі­нійних керівників аналізується працівниками кадрових служб і дає можливість робити узагаль­нюючи висновки по підприємству щодо рівня виконання норм виро­бітку, обсягів виробництва, тру­дової дисципліни (кількість запіз­нень, прогулів), рівня плинності кадрів, рівня професійно-кваліфі­каційної відповідності працівни­ків займаним посадам і т.д.

До основних функцій предста­вників кадрової служби в сфері стратегічного та оперативного управління персоналом на підп­риємстві належать:

1. Допомога керівництву у проведенні кадрової політики щодо найму, переміщення, звіль­нення, скорочення персоналу.

2. Активна участь у розробці організаційної та управлінської структури підприємства.

3. Допомога лінійним та фун­кціональним керівникам у органі­зації виховної роботи з персона­лом з метою підвищення продук­тивності праці, відповідальності за якість виконання роботи, забе­зпечення нормального соціально-психологічного клімату в колек­тиві.

Виконання названих функцій передбачає проведення постійної роботи кадрових служб щодо вдосконалення методики підбору, проведення співбесід, конкурс­ного відбору, визначення рівня кваліфікації та професійної при­датності кандидатів на вакантні посади, проведення атестації пер­соналу, підвищення професіона­льного рівня шляхом навчання чи стажування працівників, розробки форм та систем матеріального за­безпечення, програм соціального розвитку колективу.

Реалізація ефективної діяльно­сті кадрових служб неможлива без постійної співпраці з вищим керівництвом, профспілковим комітетом, та іншими структур­ними підрозділами підприємства, а саме фінансово-економічним відділом, бухгалтерією, юрискон­сультом, психологом, службою соціального розвитку та іншими.

53. Номенклатура справ з кад­рового діловодства.

Кадрове діловодство визнача­ється як діяльність, що охоплює організацію роботи з докумен­тами особового складу підприєм­ства з питань прийому, переве­дення, звільнення, обліку праців­ників та інше.

Правильна організація кадро­вого діловодства має велике зна­чення, оскільки саме в кадрових службах громадяни укладають трудовий договір, ознайомлюю­ться з правилами внутрішнього розпорядку, умовами праці, по­буту, відпочинку, перспективами професійного росту і т.д.

Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами:

1. Облік особового складу пі­дприємства та його підрозділів.

2. Підготовка звітів та необхі­дних довідок про прийом, переве­дення та звільнення працівників.

3. Облік стану підготовки, пе­репідготовки кадрів та зараху­вання їх до резерву.

4. Облік та реєстрація надхо­дження документів, що стосую­ться особового складу підприємс­тва, контроль за їх використан­ням.

5. Складання особових справ з кадрового діловодства, їх оформ­лення та ведення.

6. Підготовка документів з ка­дрів для передачі їх в архів на зберігання.

7. Механізація та автоматиза­ція документування інформації з особового складу.

Документація з особового (кад­рового) складу створюється як ре­зультат роботи з персоналом під­приємства. У документації з осо­бового складу відображається ді­яльність організації з питань об­ліку, прийому, переведення, під­готовки, перепідготовки, атеста­ції, нагородження і пенсійного забезпечення працівників тощо.

Службові документи з особо­вого складу є підставою для на­дання громадянам документів, що засвідчують їх особу, посаду, фах, а також основою для одержання пільг, стипендій, пенсій та інших соціальних виплат.

Найхарактернішою рисою кад­рової документації є те, що вона завжди відображає діяльність ко­нкретних осіб, тобто є іменною документацією.

54. Склад кадрової документа­ції та її призначення.

Комплекс документів за фун­кціями управління кадрами включає такі основні групи:

- особисті документи праців­ників;

- організаційно-розпорядча документація;

- первинна облікова кадрова документація.

До групи особистих докумен­тів працівників відносяться пас­порт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атес­тат та інші документи, які нада­ють юридичне підтвердження особи працівника. Особистими є також документи, які можуть ви­даватись установами власним працівникам, наприклад, перепус­тка, посвідчення про відряд­ження, довідки, що підтверджу­ють місце роботи, посаду, заробі­тну плату, заяви працівників про прийняття на роботу, звільнення чи переведення, автобіографію, атестаційний лист, подання та призначення на посаду тощо.

Організаційно-розпорядча документація закріплює трудові правовідносини громадян з уста­новами. До організаційних від­носяться статути, положення, інс­трукції, правила внутрішнього ро­зпорядку; до розпорядчих - на­кази, постанови, рішення, вказі­вки, розпорядження; до довід­ково-інформаційних - доповідні та пояснювальні записки, листи, списки, акти, протоколи, довідки, звіти.

Первинна облікова кадрова документація виконує функцію обліку працівників. Виходячи з технології реєстрації та накопи­чення інформації з кадрів групу первинної облікової кадрової до­кументації поділяють на дві взає­мопов'язані групи: вихідні (поча­ткові) облікові документи (осо­бистий листок, особова картка) та похідні облікові документи, які мають другорядний (довідково-контрольний) характер (спеціалі­зовані картки персонального об­ліку спеціалістів, списки, жур­нали реєстрації, книги обліку).

Типова технологічна схема об­робки кадрової документації пе­редбачає наступні стадії:

1. документування трудових правовідносин працівників з ро­ботодавцем;

2. ведення особових справ та трудових книжок працівників;

3. ведення довідково-обліко­вої та звітної роботи з кадрів.

55. Документаційне забезпе­чення руху кадрів.

Для правильного та швидкого прийняття рішень керівникові не­обхідно володіти інформацією про особовий склад та рух кадрів в організації.

Можливість одержання перера­хованих даних про особовий склад організації забезпечується веденням кадровою службою (відділом кадрів) відповідної до­кументації найважливішою серед якої є трудові договори між пра­цівниками та власником підприє­мства, трудові книжки та особові справи працівників.

Трудовий договір є угодою між працівником та власником підприємства (організації, фізич­ною особою), згідно якої праців­ник зі своєї сторони, зобов'язує­ться виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікацією, по­садою, підпорядковуючись внут­рішньому трудовому розпорядку, а власник підприємства (або фі­зична особа), зі своєї, зобов'язує­ться виплачувати працівникові заробітну плату та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови праці, передбачені законо­давством про працю, колектив­ним договором і угодою сторін.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяль­ність працівника. Вона признача­ється для встановлення загаль­ного, безперервного та спеціаль­ного стажу.

Порядок заповнення трудової книжки регламентує ст. 48 КЗпП України та "Інструкцією про по­рядок ведення трудових книжок на підприємствах, в установах та організаціях".

Трудові книжки заводяться на всіх працівників підприємства, які пропрацювали на ньому 5 днів. На осіб, які працюють за суміс­ництвом, трудові книжки веду­ться тільки за місцем основної роботи.

Працівники, які влаштовуються на роботу, повинні подати влас­нику підприємства особисту тру­дову книжку, оформлену в уста­новленому порядку. Особи, які приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за мі­сцем працевлаштування, при цьому власник стягує з праців­ника суму її вартості.

Особова справа - це сукуп­ність документів, які містять най­повніші відомості про працівника і характеризують його біографі­чні, ділові та особисті якості.

Особова справа посідає осно­вне місце у системі персональ­ного обліку працівників. На підс­таві документів, що групуються в ній проводиться вивчення, добір та використання кадрів управ­ління. Заводяться особові справи на всіх працівників підприємства після їх зарахування на роботу. Спочатку до особової справи за­носяться документи, що відобра­жають процес прийому на роботу, потім - всі основні документи, які виникають протягом трудової ді­яльності працівника в організації.

56. Облік особового складу ор­ганізації.

Облік особового складу органі­зації забезпечується веденням особових карток працівників (П-2), штатно-посадової книги (шта­тного формуляру) та алфавітної книги.

На працівників, яких прийма­ють на постійну, тимчасову ро­боту та роботу за сумісництвом заповнюються особові картки (П-2).

Особова картка -це документ, в якому міститься найсуттєвіша інформація про особу.

Особова картка включає нас­тупні розділи:

І розділ – "Загальні відомо­сті" – в ньому відображається:

- прізвище, ім'я та по бать­кові працівника, дата та місце на­родження, номер та серія паспо­рта, домашня адреса;

- освіта;

- спеціальність за дипломом (свідоцтвом);

- кваліфікація за дипломом (свідоцтвом);

- загальний, безперервний та спеціальний стаж роботи;

- останнє місце роботи, дата та причина звільнення;

- сімейний стан.

ІІ розділ– "Відомості про вій­ськовий облік" заповнюється ві­дповідно до інструкції з обліку військовозобов'язаних. Вказує­ться:

- група обліку;

- категорія обліку;

- військове звання;

- військово- облікова спеціа­льність;

- придатність до військової служби;

- назва райвійськкомату за місцем проживання;

- перебування на спеціаль­ному обліку.

ІІІ розділ – "Призначення та переведення" відображає дату прийому на роботу та всі переве­дення на інші посади, зміну ква­ліфікації. Всі записи з цього роз­ділу переносяться до трудової книжки.

ІV розділ– "Відпустки" міс­тить інформацію про надання що­річних і додаткових відпусток.

В разі звільнення працівника з підприємства в особовій карточці вказується дата та причина звіль­нення, номер наказу про звіль­нення і робиться запис про те що трудова книжка видана власнику.

Особові картки (П2) комплек­туються за структурними підроз­ділами підприємства та апарату управління.

Штатно-посадова книга (штатний формуляр) – це осно­вний робочий документ відділу кадрів, який відображає стан уко­мплектації персоналу підприємс­тва.

Порядкові номери працівників у штатно-посадовій книзі надаю­ться їх особовим справам та осо­бовим карткам.

Алфавітна книга ведеться для полегшення оперативного роз­шуку особової справи та особової картки, а також для одержання довідкової інформації про праців­ників. Книга заводиться на всіх працівників за підрозділами чи категоріями персоналу залежно від структури підприємства та чи­сельності працюючих. Записи в алфавітній книзі здійснюються одночасно з оформленням наказів про прийом, переведення чи зві­льнення працівника. Алфавітна книга, як правило, заводиться на підприємствах (організаціях) з значною кількістю персоналу.

57. АРМ менеджера персоналу (інспектора з кадрів).

Комп'ютеризація кадрового ді­ловодства є однією з основних умов раціональної організації ді­ловодних процесів в організації, засобом підвищення ефективності діяльності кадрових служб, фак­тором росту продуктивності та оперативності праці менеджерів.

Механізація та автоматизація кадрового діловодства повинна здійснюватись на підставі впоря­дкування системи документу­вання управлінської діяльності, уніфікації й скорочення кількості форм документів, які створюю­ться в організації.

Впроваджувати комп'ютериза­цію необхідно на всіх етапах ді­ловодства, починаючи з підгото­вки документів, їх копіювання, оперативного розмноження, екс­педиційної обробки, реєстрації та пошуку, швидкого транспорту­вання, закінчуючи контролем ви­конання та надійним зберіганням документації.

В якості прикладу можна при­вести систему управління персо­налом PersonPro, яка створена з метою автоматизації діяльності служби управління персоналом.

Основними функціональ­ними можливостями програми є:

1. Розробка організаційної структури організації.

2. Створення та редагування штатного розкладу організації.

3. Облік, зберігання та опера­тивний пошук даних про персо­нал організації.

4. Створення електронного варіанту особових справ співробі­тників, карток персонального об­ліку працівників (П2)

5. Створення бази даних кан­дидатів на вакантні посади.

6. Формування стандартизо­ваних типів документів (наказів з прийому на роботу, звільнення з роботи, відрядження, надання ві­дпустки тощо).

7. Формування статистичної звітності з персоналу та кадрової роботи.

8. Організація обліку, збері­гання та швидкого пошуку внут­рішніх, вхідних та вихідних до­кументів.

9. Організація розсилки доку­ментації за допомогою електрон­ної пошти.

Отже впровадження комп'юте­рних технологій в кадровому ді­ловодстві дозволить підвищити ефективність діяльності праців­ників кадрової служби, зеконо­мити витрати часу на підготовку та пошук необхідних документів, посилити контроль за створенням, веденням та зберіганням докуме­нтації з персоналу організації.

58. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі.

К-сть перс-лу Орг-ції пост. змін-ся, як і потреба О-ції в ньому. На під-ві можуть виник­нути вакансії, які треба попов­нити, або ж буде існувати нестача працівників. Існують суб'єкт. і об'єкт. чинники зміни потреб О-ції в перс-лі.

До об'єкт. чинників віднос:

- ситуація на ринку праці. Вона може різко змінитися, напр, різко зросте попит на прац-ків пе­вної професії, тоді багато конку­рентів та ін. фірм пропонувати­муть вищу зарплатню для цих фа­хівців і вони перейдуть на роботу до ін О-цій.

- Робітники досягли певного віку і вийшли на пенсію. Треба приймати на роботу нових роб-ків на їх місця. Також сюди віднос погане самопочуття, хвороби, епідемії тощо.

- Змінилося урядове регу­люв-ня та законодавство, що рег­ламентує нормативи праці, умови, режиму та оплати праці.

- Екон. умови в країні. Якщо вони змінилися на краще і О-ція прагне зб-ти к-сть виробл прод-ції, то їй варто зб-шити к-ть прац-чих.

До суб'єкт. чинників віднос:

- зміна стр-ри вир-ва, яка веде до ротації кадрів. Напр. до­дали ще один цех і туди перейшла частина існуючих робітників, то треба поповнити нестачу.

- Зміна місця положення О-ції. Нарп, в-о перенесли в ін. мі­сце, і звичайно при цьому під-во втратить майже всіх своїх прац-ків і змушена буде набирати но­вих на нов. місці. Але з ін боку – це може призвести до звільнення певної к-сті коштів (напр переї­хали ближче до сировини і спож-ча, тому зменш. витрати на тран­спортув-ня) і Перед О-цією пос­тала нова мета і для реалізації планів необх. додаткові кадри.

- Персонал не може поладити з керівником і ставить питання або ми або він. Або люди не ла­дять у колективі, не праціють як одна команда, хтось підриває процес роботи.

- О-ція прийняла рішення про випуск більш складної пр-ції, що потребує більш досвідч кад­рів. Тут О-ція виршує чи звіль­няти старих і наймати нових, чи обучати наявний персонал.

59. Інформаційна база для виз­начення поточних і перспектив­них потреб організації в персо­налі.

Інформац. забезпечення УП. Інформація, використовувана в УП, по своєму х-ру поділ. на но­рмативну, довідкову, методичну, облікову, заснов. на матеріалах первинн. обліку, +звітну, являє вже в узагальненому виді й ін. Осн. джерело первинн. інформа­ції- документи відділів кадрів (особові листки по обліку кадрів, особові картки прац-ків, особові справи), накази і розпорядження, видавані керів-вом О-ції і струк­тур. підрозділів у відношенні особового складу прац-ків, пер­винн. облікова і звітна докумен­тація про виконані роботи і вико­нані оплати. Ін. джерело інф-ції- самі прац-ки зі своєю думкою по тим чи іншим питанням, матері­али соц. досліджень, результати психофізиологіч. досліджень (те­стування). Інф-ція пов. бути: об'є­ктивної (повною, несуперечли­вою, достовірною); актуальною; своєчасною; цілеспрямованою; лаконічною (стиснутою, але без втрат); комунікативною (зрозумі­лою і прийнятною для керівників і фахівців).

Характеристика інформацій­ної підсистеми.

Інформац. Підс-ма СУП забез­печує необхідними даними функ­ціональні служби і менеджерів для прийняття рішень по всьому спектру функцій керування.

Осн. задачі інформ. Підс-ми:

Збір інф-ції. Систематизація інформації. Аналіз інформації. Видача інформації для прий­няття управлінських рішень.

Інф-ція – це та, котра необхідна для комплектування кадрів, інф-ції про співробітників цієї фірми, інф-ція про різні їхні перемі­щення, інф-ція про мотивації і винагороди. Інф-ція потрібна не тільки для комплектув-я кадрів, але і для їх найб. ефект. викорис-ня.

60. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу з метою дальшої її оптимізації.

Ан-з стр-ри персоналу викон-ть у такій послідовн: уточнюють заг чис-ть прац-ків, що займ осн і неосн д-тю; визн-ть наявну к-ть прац-ків по категоріях, як по О-ції вцілому так і по кожній структ ланці (керівники, техн службовці, робітники, учні); досліджують профес-кваліф стр-ру персоналу по осн категоріях і структ ланках, порівнюючи нявну чис-ть з пото­чними чи перспективн потребами. (Склад табл. напроти назви про­фесії йде 2 строчки – наявн і пот­реба) При аналізі чис-ті і стр-ри персоналу зайнятого розумов. працею важливо з'ясувати рівень освіти кожного прац-ка, його спец-ть та їх відпов-ть як поточ­ним так і перспективним потре­бам О-ції.

Розробляється стр-ра персоналу за стажем роботи, статтю, віком.

Визнач-ся також спискова чис-ть перс-лу на певну календ дату – вона включає всіх прац-ків, в тому числі прийнятих з цієї дати, і всіх звільнених, починаючи з неї. В складі списков чис-ті виділ 3 групи прац-ків: постійні (прийняті в О-цію безстроково чи на строк > 1р за контрактом); тимчасові (прийняті на строк до 2 міс, а для заміщення тимчасово відсутнього – до 4 міс); сезонні (прийняті на роботу що носить сезонній хар-р сторком до 6міс). В спискову чис-ть не включ і від­нос-ся до неспискового складу зо­внішні сумісники, особи, що най­мані для разових чи спец робіт, що прац-ють на основі договорів цив-правов хар-ру, направлені на навчання та ін.

Спискова чис-ті врахов-ся в табельних записах, де відміч-ся всі роб-ки. Середньорічна чи сер-квартальна чис-ть визнач за фор­мул: ЧП_ср= (1/2 Ч₁+1/2Ч₂+…+1/2Ч_n+1) / n, де n- число періодів, з яких склад-ся даний період; ЧП_ср- сер чис-ть перс-ла за період; Ч_1, Ч₂ –чис-ть прес-ла на початок кожного пері­оду. Оскільки не всі роб-ки з тих чи ін причин щоденно бувають на роб місці, реальну величину прес-лу в кожний даний момент хар-зує його явочна чис-ть.

61. Методи визначення потреб організації в робітничих кадрах.

Для визнач потреби в робітни­ках викор-ть в осн нормативний та баланс м-ди, для Методика ви­знач-ня потреби в кваліфіков кад­рах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями).Для визнач пот­реби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі методи: нормативний (норматив насиченості, штатний, штатно-номенклатурний, штатно-нормативний), балансовий, еко­номіко-математ-го моделювання, експертних оцінок, порівняння. 1) Нормативний м-д –розрах-к заг чис-ті роб-ків (роб-ків і спец-тів окремо) на осн плануємого обсягу вир-ва і прогресивних норм виро­бітки. Варто викор-вув при роз­робці перспективн і довгострок планів (5, 10 і 20 р.) Негативн бік м-ду- треба постійно переглядати всю сис-му норм і нормативів, а це важко і трудомістко. Група штатних м-дів (доцільно використ на перспективний період до 5р) 1) Штатний м-д –використання ти­пових схем упр-ня вир-вом та ти­пових штатних розкладів. 2) Штатно-номенклатурний 3) штат-нормативний 4) Балансовий м-д викор для встановл-я відповідних пропор­цій, що пов'язує потребу в квалі­фік кадрах і можливості с-ми ос­віти, реаліз-ся шляхом розробки с-ми балансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф ка­дів, залуч-ня молоді і учнів до ро­боти. Чис-ть допоміжних роб-ків визнач-ся виходячи із встановлен. норм ослугов-я (наладчики, слю­сарі), к-сті роб місць та коеф-ти змінності (напр, крановщики, ко­мірники). Чис-ть майстрів виробн дільниць визн-ся за нормами під­порядкованості (це оптимал. к-ть роб-ків, якою ефективно може ке­рувати 1 майстер). К-ть найчисе­льніших категорій спеціалістів (констуктори, технологи, еконо­місти, програмісти, бухгалтери) може визнач-сь за галузевими ем­пірічними формами або розрах. способом, якщо існ-ть відпов но­рмативи затрат часу на 1-цю ро­боти

62. Методи визначення пот­реб організації в професіоналах і фахівцях.

Для визнач потреби в спец-тах використовують балансовий і номенклатурний.

Методика визнач-ня потреби в кваліфіков кадрах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) ті спец-тів (за групами спец-тів). Для визнач потреби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі ме­тоди: нормативний (норматив на­сиченості, штатний, штатно-но­менклатурний, штатно-норматив­ний), балансовий, економіко-ма­темат-го моделювання, експерт­них оцінок, порівняння (з підп-вом-зразком та заруб аналогом). Балансовий м-д викор для вста­новл-я відповідних пропорцій, що пов'язує потребу в кваліфік кад­рах і можливості с-ми освіти, реа­ліз-ся шляхом розробки с-ми ба­лансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф ка­дів, залуч-ня молоді і учнів до ро­боти. Економіко-математ м-ди дозвол з найб вирогідн забезпеч вибір найб оптимальн рішення. Переваги цих м-дів реаліз-ся в рамках автоматизованих систем упр-ня. Недоліки- складність фо­рмалізації вивчаємих явищ і не­обх-ть певних спрощень важлив факторів. М-д експертних оцінок можна викор для встановлення питомої ваги спец-тів в певній групі спец-тей. М-д порівняння суть- на осн аналізу розвитку явищ і процесів у високорозвонут с-мі вцілому зд-ся проектування для менш розвин с-ми.Порівнюють з найб розвин підр-вом, країною. Номенклату­рний метод базується на плано­вих показниках розвитку п-ва ти­пових стр-рах і штатах, а також номенклатура посад, які підляга­ють заміщенню спеціалістами з вищою освітою

63. Прогнозування чисельно­сті та структури персоналу на перспективу.

Розрізяють такі види план-ня: поточне (на міс, квартал, рік); сер-термінове (2-5р); довготермінове або прогноз на період > 5р.

Перспективне прогнозування визначається на період 10 і бі­льше років

При перспективному плану­ванню загальна потреба в кадрах (П) визначається відношенням об єму випрбництва (Об) до зап­ланованого виробітку на одного працюючого (Пр): П=Об/Пр

Для прогнозного план-ня треба мати інф-цію про працеємність робіт по п-ву в цілому, по цехах та дільницях, по категоріях перс-лу, по професіях і спец-тях, по та­рифн. розрах-ках.

Спочатку розрах-ть явочну чис-ть прац-ків. Це необх. к-ть людей для забезпеч-ня нормальн. безпе­ребойн функц-ня роб. місць. На нормованих роботах, якщо норми викон-ся більше ніж на 100%, явочна чис-ть прац-ків обчисл-ся за формулою:

Ч_яв=å_i×T_i / Ф_пл×К_н , де T_i -праце­ємність роботи у нормо-год (тру­домісткість); Ф_пл –плановий фонд роб. часу одного прац-ка; К_н –сер. коеф-нт виконання норм виробі­тку у конкретному цеху на діль­ниці у бригаді.

Списковий склад прац-ків: Ч_сп= Ч_яв К_с , де Чяв- явочна чис-ть прац-ків, Кс- коеф-т сер-списков. складу. Кс= Ф_н/Ф_пл, де Фн- но­мін. або корисний фонд роб часу, Фпл –план. фонд роб часу одного прац-ка

64. Внутрішній і зовнішній ринки праці як джерела попов­нення та оновлення персоналу організації.

Внутрішніми джерелами по­повнення персоналу орг-ції вис­тупають працівники, які вже пра­цюють в ній.ПЕРЕВАГИ: Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення ка­дрів Претендентів на посаду до­бре знають в організації Претендент на посаду знає дану організацію Збереження рівня оплати праці, що сложились у да­ній організації Швидке запов­нення штатної посади, що звіль­нилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної орга­нізації «Прозорість» кадрової політики тощо

НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруже­ності суперництва в колективі у випадку появи декількох претен­дентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має ве­ликий стаж роботи в даній органі­зації тощо До засобів зовнішнь­ого набору відносяться: публі­кація оголошень у газетах і про­фесійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що ук­лали контракт, на спеціальні ку­рси при коледжах. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості ви­бору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні ме­неджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну пот­ребу в кадрах можна одержати людей талановитіших, ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх лю­дей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ри­зику при проходженні іспитового терміну Погане знання організа­ції Тривалий період адаптації Блокування можливостей служ­бового росту для працівників ор­ганізації Велика плинність кад­рів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату

65. Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.

О-ція звертається до ринку праці задля поповнення своїх ка­дрівю На ринку праці присутні посередники – агентства з праце­влаштування, які допомагають безробітним та О-ціям. На ринку праці представлені всі кадри, які є наявними на даний момент. До ринка праці О-ція звертається коли хоче залучити нові кадри з зовн. сер-ща. Проте тут треба па­м'ятати про те, що не всі безробі­тні або ті, хто вже працює але не за фахом або хоче змінити місце роботи звертаються до ринків праці і є зареєстрованими там. Тому часто О-ції оголошують ко­нкурсний відбір кадрів на певні посади або ще звертаються до агенств щоб підшукали їм відпо­відний персонал. До того ж на ринка праці видно роб силу яка є наявною і її можливо залучити, можна провести співставлення наявних кадрів О-ції та ринку праці, порівняти рівень цін на роб силу (зарплата) тощо. Що ж сто­сується ринку освітніх послуг, то до нього О-ція звертається пере­важно для підвищення рівня ква­ліфікації наявного в ній персо­налу або набору нових й молодих кадрів. До речі, у деяких О-ціях існує навіть політика набору пев­ної к-сті молодих недосвідчених (щойно з ВУЗу) кадрів. По-перше, це забезпечує влив нових сил у колектив, по-друге, молоді кадри хочуть швидко й рішуче просіва­тися по службі, тому воно готові на роботу зверх норми і таке по­дібне, по-третє, така рішучість і енергійність молодих кадрів підс­відомо примушує існуючий пер­сонал працювати краще, виникає здорова конкуренція і якщо цією ситуацією вміло і вдало керувати можна отримати великих резуль­татів при залученні, здавалося б, недосвідчених “зелених” кадрів. До того ж проводиться робота зі студентами старших курсів базо­вих шкіл чи інститутів спрямова­них на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів керування пе­рсоналом разом з керівниками ві­дповідних підрозділів, де прохо­дять практику студенти, прово­дять підбор студентів, найбільш здатних, схильних до керівного роботі, і підготовку їхній до кон­кретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, що успі­шно пройшли підготовку і прак­тику, видається характеристика-рекомендація для напрямку на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, що не проходили практику в да­ній організації, при прийомі на роботу тестуються і їм виявляє­ться консультаційна допомога.

66. Методи професійного під­бору персоналу.

Характеристика основних ме­тодів добору кадрів: метод анке­тування; метод співбесіди; метод інтерв'ювання; відбіркові тести; «акваріум».

1. Метод анкетування – фор­мування і заповнення анкети, вони як правило включають ти­пові форми, часто застосовуються на державних підприємствах. Ціль – первинне знайомство і до­бір. Як правило, анкетування дуже рідке застосовується на гар­них підприємствах. Частіше – ко­мбіноване, зі співбесідою.

2. Співбесіда може бути дис­циплінарна, кваліфікаційна. Часто це залежить від того, на яку по­саду йде людині.

Кваліфікаційна – упор на про­фесійні якості.

Дисциплінарна співбесіда – з особливими умовами роботи, у випадку низькокваліф. робіт, ко­мандировочні роботи.

Часто порівнюють інтерв'ю­вання і співбесіда, але це різні речі.

3. Інтерв'ювання – тут ціль більш вузька. Цей метод застос. тоді, коли є ряд питань, по яких запитують. У вітчизняній прак­тиці співбесіда використовується частіше.

Співбесіда: план 7-и пунк­тів: фізичні дані; освіта і досвід інтелект; здатність до усного ра­хування, мовлення, фізичної праці; інтереси претенден­тів; диспозиція (почуття відпові­дальності, лідерство, товарись­кість); особисті обставини (вплив роботи на особисте життя).

4.Добірні тести. Тут багато за­лежить від професійного рівня людей і самих тестів. Тест- стан­дартизоване, нетривале за часом психофізіолог. випробування, що провод-ся з метою оцінки і від­бору прес-лу.

5.«Акваріум». З метою добору фахівців топ-менеджменту. Здій­снюється у вигляді умовно-діло­вої гри.

67. Виробнича (професійна) адаптація новоприйнятих пра­цівників.

трудова адаптація – це присто­сування працівника до організації (взаємне пристосування праців­ника й організації), ґрунтується на тому, що поступово з'являю­ться у співробітника нові профе­сійні, соціальні, психологічні й економічні умови праці.

Виділяється кілька аспектів адаптації (як у практиці керу­вання персоналом, так і в тео­рії):1) Психофізіологічні – коли відбувається процес пристосовно­сті до нових психологічних і фізі­ологічних наванта­жень.2) Соціально-психологічний – пристосування до тієї організа­ційної культури, у яку Ви попада­єте. 3) Професійний – поступове вироблення трудових навичок. Отже, необхідні нові знання і на­явність навичок співробітниц­тва.4) Організаційний – засвоєння ролі й організаційного статусу свого робочого місця.

Звідси успіх адаптації зале­жить: Від особистих властивос­тей адаптируемого співробітника (психологічні риси, якості, вік, родиний стан). Особливості со­ціально-економічного клімату. Людина скрізь шукає психологіч­ний комфорт. Не завжди досить знань. Тому існує система настав­ництва, коли більш досвідчені і здатні до керування люди керу­ють вихованням їхніх підлег­лих. Особливості організації праці (модель мотива­ції) Престижність профе­сії Об'єктивність ділової оцінки адаптируемого – організаційні початки, моделі мотивації, квалі­фікація, здібності до входу в сис­тему.

Також виділяють два напрямки адаптації: первинна, тобто прис­тосування молодих кадрів, що не мають досвіду професійної діяль­ності; вторинна, тобто пристосу­вання працівників, що мають дос­від професійної діяльності.

68. Соціальна адаптація но­воприйнятих працівників.

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як мо­жна більш продуктивною, є про­фесійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо кері­вництво зацікавлене в успіху ро­бітника на новому робочому мі­сці, воно повинно завжди пам'я­тати, що організація - це суспі­льна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше прид­бані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Під час цього періоду при­стосування в людини через соціа­льну адаптацію до організації ви­робляється нове відношення до роботи.

Організації використовують ці­лий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб увести людини у своє суспільс­тво. Формально, під час наймання на роботу організація дає людині інформацію про себе для того, щоб чекання кандидата були б ре­алістичні.

У ході неофіційного спілку­вання, нові працівники довідаю­ться написані правила організації, хто має реальну владу, які реальні шанси на просування по службі і ріст винагороди, який рівень про­дуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, відно­шення до роботи і цінності, прий­няті в неформальних групах, мо­жуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і уста­новок організації.

Якщо керівник не додає актив­них зусиль для організації адап­тації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нез­дійсненність своїх надій, можуть порахувати, що в поводженні ва­рто керуватися досвідом, придба­ним на колишній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу.

69. З якою метою, хто прово­дить бесіди з кандидатами на ва­кантні робочі місця в організації?

Співбесіда проводиться в осн. з метою ознайомлення з кандида­том, визначення придатності кан­дидата до посади і відповідності певним вимогам, що всуваються до роботи. Бесіди з кандидатами в більшості випадків проводять ме­неджери, рідше керівники підроз­ділів, і ще рідше топ-менеджери (проте якщо О-ція не велика, то співбесіду можуть провести і ке­рівники вищої ланки, а також в зал-ті від того на яку посаду шу­кають робітника –якщо на кері­вну, менеджерську, то керівник проводить, а якщо на простого робітника, то цим можуть займа­тися або відділ кадрів або менед­жер проекту, підрозділу). Психо­логи стверджують, що рішення про прийняття на роботу менед­жер приймає за перші 5 хв роз­мови. Але тут важливо пам'ятати про те, що треба намагатися уни­кнути помилок першого вра­ження. Може бути й такій варі­ант, коли попередню співбесіду проводить керівник підрозділу (заповнення анкети, ознайом­лення з наведеними даними тощо і визначення по придатність да­ного кандидата на посаду), а вже фінальна відбіркова бесіда прово­диться або безпосереднім керів­ником труд колективу, в якому працюватиме кандидат, або інс­пектором відділу кадрів.

У тих випадках, коли в підборі кадрів бере участь регіональна бі­ржа праці, як попередній етап до­дається співбесіда на біржі.

Рішення про зарахування пра­цівника на конкретні посади в ко­нкретні підрозділи приймається керівниками трудових колективів. Після ухвалення рішення про за­рахування ці керівники сповіща­ють про це у відділ кадрів, що і здійснює процедуру зарахування. Попереднє інтерв'ю може носити колективний характер.

Проведення бесід на посаду - дуже важливий і потребуючий високої кваліфікації співробіт­ника. У ході бесіди повинна бути отримана не тільки інформація про попередній трудовій кар'єрі претендента, але і проведена його комплексна оцінка: професійна й особистісна.

70. З якою метою, які докуме­нти кандидатів на вакантні ро­бочі місця вивчає кадрова слу­жба?

Коли кандидат приходить до відділу кадрів де йому дають для заповнення бланк анкети з типо­вими питаннями. Анкету запов­нюють для визначення придатно­сті кандидата на посаду, здобуття його адреси та контактного но­меру, а також рівень освіти, ку­рси, вміння та навички тощо. Та­кож кандидат може заповнити за­яву, в якій вказує свої координати та прохання прийняти його на по­саду таку-то з такого-то числа. Також кандидат подає подає своє резюме, в якому існує більш де­тальна інформація про життя, ос­віту, досвід, навички, особисті риси характеру та хобі. Кадрова служба вивчає всі ці документи. Анкета вивчається з метою виз­наченні придатності кандидата на дану посаду. Багато вже можна сказати з вигляду анкети та з того, як вона була заповнена. Це відбу­вається ніби знайомство з канди­датом. Далі вивчаються всі наве­дені у анкеті (або резюме, CV) дані та перевіряються на правди­вість. Кадрова служба може подз­вонити попередньому роботода­телю з приводу підтвердження достовірності інформації, отри­мання характеристики при необ­хідності. Якщо працівник був зві­льнений з попер. місця роботи можна вияснити причини звіль­нення та умови. Далі вивчається трудова книжка кандидата. З неї видно які посади займав канди­дат, яким був кар'єрний ріст і чи часто змінював місця роботи і т. ін. Кадрова служба також вивчає характеристики подані разом із заявою (резюме) на правдивість наведеної там інформації.

71. Сутність, соціально-еко­номічне значення і завдання роз­витку персоналу.

Розвиток персоналу – це суку­пність організаційно-економіч­них, соціальних та педагогічних методів, форм і заходів служби управління персоналу організації в сфері професійної підготовки, перепідготовки і підвищення ква­ліфікації працівників для підгото­вки їх до виконання нових вироб­ничих функцій, професійно-ква­ліфікаційного просування, фор­мування резерву керівників та вдосконалення соціальної струк­тури персоналу. Розвиток персо­налу включає також заходи з ви­робничої адаптації персоналу, оцінки кадрів з метою здійснення атестації персоналу, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, соціального розвитку персоналу тощо.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелекту­ального рівня особистості, роз­ширює її ерудицію та коло спіл­кування, оскільки освічена лю­дина вільно орієнтується в сучас­ному складному світі, у відноси­нах з людьми. Управління розви­тком персоналу сприяє ефектив­ному використанню трудового потенціалу особистості, підви­щенню її соціальної та професій­ної мобільності, виступає засобом профілактики масового безро­біття, відіграє значну роль у під­готовці працівників для здійс­нення структурної і технологічної перебудови галузей економіки.

Поиск по сайту: