Организационная структура предприятия ОТВЕТ

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарат^ управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или его структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т. е. право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархичной.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов следующие:

• Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

• Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

• Структура управления должна соответствовать социально-куль- турной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

Типология организационных структур рассматривает следующие их виды: традиционную (линейные, линейно-функциональные, которые

базируются на сочетании принципов линейной и функциональной де- паргаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе, каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Линейно-функциональная структура управления (штабная структура) предполагает, что первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами).

Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Матричная структура управления (функционально-временно-це- левая) представляет из себя современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления, проблемно-целевую структуру управления.

Проектная структура управления предполагает:

• обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

• усиление внутрифирменной системы управления промышленных предприятий, участвующих в выполнении правительственных заказов;

• укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Проектная структура управления используется в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях.

Под проектом понимается определенный комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных организаций и создания централизованной системы управления.

Проблемно-целевая структура управления имеет различное построение, что зависит от типа производства (массовое, серийное, единичное); масштабов производства; направлений специализации производства (предметная, подетальная); числа и характера осуществления программ.

Поэтому каждая промышленная организация разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных подразделений, высшей администрации.

Временные целевые группы формируются из ведущих специалистов разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

В современных условиях большое распространение получила организационная структура управления, основанная на групповом подходе. Такой подход предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.

Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности — производство товара или осуществление процесса. Такой центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного подразделения.

Проблемно-групповое управление способствует повышению эффективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели.

Матричные структуры проблемно-целевого и программно-целево- го управления, во-первых, призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы.

Во-вторых, дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов.

В-третьих, обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

Дивизиональная (отделенческая) структура управления (по производственным отделениям, дивизионная) использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за выполение функции производственного планирования и контроля, в частности, определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции; совершенствование системы сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонталям).

Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:

• масштабы производства;

• структура и емкость занимаемого рынка;

• особенности потребительского контингента;

• свойства и широта ассортимента выпускаемой продукции;

• тенденции и перспективы развития конкуренции.

Поиск по сайту: