Методичні рекомендації. Діагностику протистояння підприємств-конкурентів можна здійснити за допомогою формату SWOT-аналізу, відповідно до якого уся безліч факторів діяльності

Діагностику протистояння підприємств-конкурентів можна здійснити за допомогою формату SWOT-аналізу, відповідно до якого уся безліч факторів діяльності компанії групується в чотири блоки:

S (Strengths) – сильні сторони діяльності підприємства;

W (Weaknesses) – слабкі сторони діяльності підприємства;

O (Opportunities) – можливості підприємства, що дозволяють йому поліпшити свій стан;

T (Threats) – загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху поліпшення своєї діяльності.

У рамках кожної групи необхідно сформулювати не більш десяти лаконічних тверджень – висновків за результатами діагностики. Ці твердження повинні бути пов'язані з будь-якими показниками чи властивостями підприємства. Наприклад, «за поточний період погіршилися показники оборотності, про що свідчить збільшення тривалості фінансового циклу», чи «показники маржинального прибутку стабільні». Важливо розрізняти сфери відповідальності визначених вище груп. Перші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як дві інші – O і T – пов'язані з прогнозом стану підприємства на найближчу перспективу.

Прагматична доцільність SWOT-аналізу полягає в тому, що він робить спробу конструктивного поліпшення результативності діяльності підприємства та вказує напрямок створення його конкурентних переваг на відповідному ринку. На основі SWOT-аналізу менеджмент підприємства повинен сформулювати рекомендації щодо основних напрямків поліпшення діяльності. Тільки тоді процес діагностики можна вважати закінченим.

Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набір ключових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру. У табл. 2 наводиться приклад можливої форми для аналізу сильних і слабких сторін організації.

Крім того, внутрішнє середовище цілком пронизується організаційною культурою, яка також повинна серйозно вивчатися. Через те, що організаційна культура не має чіткого прояву, її аналіз на формальній основі вкрай утруднений. Хоча, зазвичай, за допомогою експертних методів оцінюють такі фактори, як наявність місії, що поєднує діяльність співробітників; наявність загальних цінностей; гордість за свою організацію; система мотивації, чітко ув'язана з результатами роботи співробітників; психологічний клімат у колективі тощо.

Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає структурою, здатною стійко утримувати свої позиції в конкурентній боротьбі. Але може бути і так, що організаційна культура послабляє підприємство, не даючи йому успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо воно має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал.

Таблиця 2. Аналіз сильних і слабких сторін організації

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство має вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на його шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для нього. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні того, які погрози і які можливості має зовнішнє середовище.

Методологія SWOT-аналізу припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі – установлення ланцюгів зв'язку між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегій організації (рис. 4).

Рис. 4. Матриця «Важливість – Ефективність»

Спочатку з урахуванням конкретної поточної ситуації складають список її слабких і сильних сторін, а також список загроз і можливостей.

Далі встановлюється зв'язок між ними. Для цього складається матриця SWOT, що має наступний вид (рис. 5). Ліворуч виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), у які вносяться усі виявлені можливості і загрози.

Рис. 5. Матриця взаємозв'язків в SWOT- аналізі

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сила і можливості); «СІЗ» (сила і загрози); «СЛМ» (слабість і можливість); «СЛЗ» (слабість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства на конкурентному ринку. У відношенні тих пар, що були обрані з поля «СІМ», варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що існують в зовнішньому середовищі. Для тих пар, що виявилися на полі «СЛМ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості. Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому як позбутися від слабостей, так і спробувати запобігти загрозам.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є урахування у стратегії його поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості в матриці можливостей (рис. 6).

Рис. 6. Матриця можливостей підприємства на ринку

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, слабкий); збоку відкладається імовірність того, що підприємство зможе скористатися з нагоди (висока, середня і низька). Отримані усередині пересічні матриці утворюють дев'ять полів можливостей, які мають різне значення для підприємства. Можливості, що попадають на поля «ВР», «ВЗ» і «СС», мають вагоме значення для підприємства і їх слід обов'язково використовувати. Можливості, що попадають на поля «СМ», «НЗ» і «НМ», практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на інші поля, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо вистачає ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис. 7). Ті загрози, що попадають на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для підприємства і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВТ», «СК» і «НР», також повинні знаходитися під увагою вищого керівництва і бути усунуті в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СТ» і «ВЛ», тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення.

Рис. 7. Матриця загроз підприємству

Загрози, що опинилися на інших полях, також не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, слід уважне відстежувати тенденції їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукт і діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення, товарне розподілення і просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макроекономічного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідно до можливостей і загроз за такими напрямками:

1. Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

2. Тривалість можливості (загрози).

3. Сила можливості (загрози).

4. Небезпека можливості (загрози).

5. Ступінь впливу можливості (загрози).

Для аналізу середовища також може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою цього методу можливо оцінити відносну значимість для підприємства окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в такому: до таблиці профілю середовища записуються окремі фактори середовища. Кожному фактору експертним шляхом надається оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 – сильна важливість, 2 – помірна важливість, 1 – слабка важливість.

PIMS-аналіз, чи аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості, заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних величин (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість росту ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості і здатністю підприємства генерувати готівку. Мета проведення даного аналізу полягає у виборі потрібної стратегії в конкретних ринкових умовах.

В ході цього аналізу змінні величини групуються в п'ять класів:

1. Привабливість ринкових умов:

- швидкість росту галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);

- швидкість росту галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);

- стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

- ринкова частка;

- відносна ринкова частка;

- відносна якість продукту;

- відносна ширина продуктової лінії.

3. Ефективність використання інвестицій:

- інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

- інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажів);

- вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);

- відсоток використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками:

- витрати на маркетинг відповідно до обсягу продажів;

- витрати на НДДКР відповідно до обсягу продажів;

- витрати на нові продукти відповідно до обсягу продажів.

5. Поточні зміни в положенні на ринку:

- зміна ринкової частки.

Отримані результати показують, що прибутковість (відношення величини прибутку до інвестицій до сплати податків) збільшується по мірі зростання показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків.

Ключові терміни і поняття

- конкурентне протистояння;

- діагностика конкурентного протистояння;

- SWOT-аналіз;

- PIMS-аналіз;

- формування конкурентної стратегії.

Питання для повторення

1. Що представляє собою процес конкурентного протистояння підприємств на ринку?

2. За допомогою яких методів можлива діагностика конкурентного протистояння підприємств на ринку?

3. Визначте передумови та основи застосування SWOT-аналізу. Яку роль він відіграє при визначенні конкурентного потенціалу підприємства?

4. Опишіть призначення PIMS-аналізу. Вибір яких напрямків діяльності підприємства може бути обґрунтований за його допомогою?

5. Визначте перелік показників, за допомогою яких можна охарактеризувати конкурентне протистояння підприємств, визначити його сильні та слабкі сторони, а також можливості і загрози його ефективній діяльності.

Теми для підготовки доповідей та рефератів

1. Особливості застосування SWOT-аналізу у визначенні конкурентної позиції підприємства на ринку.

2. Приклади встановлення конкурентного потенціалу підприємства за допомогою SWOT-аналізу.

3. Особливості застосування PIMS-аналізу у формуванні конкурентної позиції підприємства на ринку на основі показників його прибутковості.

4. Приклади визначення конкурентних переваг підприємства за допомогою PIMS-аналізу.

Допускається підготовка доповідей та рефератів з тем, які виникають з власної ініціативи студентів. Обов'язковою умовою є те, що ці теми повинні співпадати з тематикою заняття та бути узгоджені з викладачем.

Тема 4. Діагностика конкурентоспроможності підприємства