История создания. Первоначально методика «Шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения

Первоначально методика «Шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов. В концепцию «Шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворённости потребителя. Основные принципы методики «Шесть сигма» были сформулированы Биллом Смитом — работником компании «Моторола» в 1986 году. Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг, Журан, Исикава, Тагути и др.

Методика «Шесть сигма», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

• Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов.
• Показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов.
• Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «Шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

• Результаты каждого проекта «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении.
• Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться.
• Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами – «Чемпион», «Чёрный пояс» и т. д., что ведёт к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников.
• Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Понятие «Шесть сигма» пришло из области знаний, связанной с изучением возможностей производственного процесса. Первоначально этим термином пользовались при описании такого состояния производственного процесса, когда большая часть производимой продукции удовлетворяет требованиям технических условий. Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигма в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3.4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигма» – достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. В 2006 году благодаря использованию методики «Шесть сигма» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл» (ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик», внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали применять «Шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества. В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства, которая получила название «Лин-шесть сигма».

Технология «Консалтинга». Консалтинг в управлении организацией. Место консалтинга в жизненном цикле инновационного проекта. Основные этапы проведения консультационного проекта. Организация проектной команды, сотрудничество клиента и консультанта. Методы и оценка результатов консультирования.

Другими авторами консультирование (консалтинг) определяется как вид деятельности, направленный на оказание помощи в форме услуги с учетом предметной области интересов (проблем) клиента.

Управленческий консалтинг – это вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и организационного развития.

. Профессиональная помощь владельцам компаний и менеджерам высшего звена в виде советов и рекомендаций, направленных на решение ключевых задач, когда сам консультант не отвечает за реализацию своих рекомендаций

5 основных целей консультирования
Милан Кубра

Достижение целей и задач организации;

решение управленческих и деловых проблем;

выявление и использования новых возможностей;

обучение;

внедрение изменений в работу организации.

Управленческие проблемы

На исправление (Пример - падение производительности)

На усовершенствование (Пример -передача опыта)

На создание (Пример - внедрение новых услуг, технологий, совместные предприятия)

Консультационный проект – ограниченный во времени целенаправленный комплекс мероприятий, предпринимаемый консультантом на установленных договором условиях, для разрешения проблем клиента.

1. Тема первой встречи — проблема. Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать о возможном партнере.

Как правило, инициатива этой встречи принадлежит клиенту: он рассказывает о своей проблеме, це­лях и задачах. Необходимо предоставить консультантам исчерпываю­щее описание своей проблемы. Хорошо, если обсуждение начнется с общей ситуации, затем перейдет на частные вопросы и, наконец, сконцентрируется на больной проблеме. Консультант задает уточняю­щие вопросы, которые позволят ему глубже вникнуть в суть проблемы.

Нет никакой гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему, дает полную и объективную информацию. Поэтому кон­сультант проводит собственную независимую оценку проблемы. Для этого ему может понадобиться дополнительная информация, дополни­тельные встречи с клиентом.

- После первой встречи консультанту может понадобиться один-два дня для того, чтобы поставить собственный диагноз проблемы. Если за­дание сложное, может понадобиться пять-восемь дней.

2. Тема второй встречи — возможные решения. Инициатива на этом этапе переходит к консультантам. Они рассказывают о том, как поняли суть проблемы, предлагают свои методики и технологии для решения, ставят первые задачи.

Клиент же оценивает их подходы к решению сво­ей проблемы, высказывает свое мнение по предлагаемым вариантам. Консультантам не всегда удается сразу найти оптимальные решения, поэтому на этом этапе больше внимания стоит уделить общим момен­там: насколько хорошо консультант понимает специфику вашего биз­неса, используемые методики и технологии.

После второй встречи консультант начинает готовить предложе­ние. На его подготовку уходит не более десяти дней. Обычно предложе­ние состоит из следующих разделов:

• технический раздел;

• раздел по укомплектованию штата;

• раздел по квалификации конкретных сотрудников;

• финансовый раздел.

· В техническом разделе консультант представляет свое видение проблемы, решения, подходы и методы, которые он собирается приме­нять, поэтапный план работ.

· В разделе по укомплектованию штата при­водятся имена и профили консультантов, выделяемых под данный про­ект.

· В разделе по квалификации конкретных сотрудников представлен опыт как консалтинговой компании в целом, так и отдельных консуль­тантов в решении проблем, идентичных проблеме клиента.

· В финансовом разделе указывается стоимость услуг, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы.

Важно внимательно изучить временной лист, где указан перечень задач и трудовые затраты каждого консуль­танта, выделенные на их выполнение. Иногда консультанты сильно за­вышают трудозатраты на выполнение задач или доверяют выполнение простых задач очень дорогостоящим сотрудникам.

3. Тема третьей встречи — предложения консультанта.

Если они ка­жутся вам неэффективными, не стоит сразу отказываться от них или пытаться переубедить консультанта. Лучше постарайтесь понять его позицию, внимательно изучить методологию, подходы, решения.

Тре­тья встреча как раз предназначена для того, чтобы клиент задал все воп­росы, а консультант на них ответил.

В итоге обе стороны должны прийти к пониманию.

Скорее всего, к моменту третьей встречи у вас будут пред­ложения от других консультантов. Если мнения разных консультантов по основным вопросам расходятся, например, по диагнозу проблемы, то было бы не плохо спросить других, что они думают относительно проти­воположного мнения. Главное — сделать это этично. Не стоит раскры­вать имена консультантов, решения которых вы обсуждаете.

4. Последний этап — выбор консультанта.

К нему не­обходимо подходить, имея минимум два предложе­ния, желательно от компаний из разных «весовых категорий».

Сами консультанты, напри­мер, выделяют следующие критерии, по которым следует выбирать кон­сультантов:

• репутация фирмы;

• общий опыт в рассматриваемой отрасли;

• конкретный опыт в России;

• содержание предложения и объем работ;

• логика структуры проекта (организация, сетевой график);

• квалификация конкретных сотрудников;

• финансовая часть.

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Она, как любой другой продукт, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются этапы исследований, разработки, апробации, выхода на рынок, роста, зрелости, насыщения, спада. Для каждого продукта характерны определенные:

внешние консультанты при реализации проектов создают совместные команды со специалистами клиентской организации с целью достижения наибольшего эффекта, участия во внедрении мероприятий – новое направление во внешнем консультировании.

С переходом к модели сотрудничества (консультирование процесса),направленной на внедрение результатов, образовалась новая ниша деятельности внешних консультантов - поиск (в том числе и за пределами организации) и отбор кандидатов на внутренние консультирование, обучение и формирование внутренних отделов консультирования.

Поиск по сайту: