В течение ближайших трех дней убери из своего лексикона слово «проблема». Замени на «возможность» и действуй исходя из этого

Глава 9Лидерами не рождаются, или Могут ли люди меняться?

Люди, поверьте мне, не рождаются, а формируются.

Эразм Роттердамский

Наследственность – это не более чем материал, из которого человек строит сам себя. Это не более чем камни, которые могут быть использованы, а могут быть отвергнуты строителем. Но сам строитель – не из камней.

Виктор Франкл

Обычно при слове «лидер» представляется этакий командир – впереди, на лихом коне. А за ним следует армия. Слово «лидер» часто становится синонимом слова «начальник». Отсюда расхожее убеждение: «Лидер должен быть один, не могут же все быть лидерами». Да, командир, начальник должен быть один. Но это совсем не то же, что лидер. По крайней мере в нашем понимании. То есть в этой книге мы предлагаем под словом «лидер», «лидерство» понимать некую жизненную позицию. Жизненную, а не административную!

Что же такое лидерство как жизненная позиция? Заметьте, речь идет не о высокой ступеньке в иерархии, не о наборе «героических» качеств, не о харизме, а о жизненной позиции.

Изучая много лет в разных странах факторы, влияющие на развитие бизнеса, мы пришли к твердому убеждению, что существует определенная жизненная позиция, совокупность подходов, взглядов и убеждений, которые способствуют успеху.

Правда, надо признать, что эта позиция не очень популярна. Гораздо чаще мы встречаемся с чем-то прямо противоположным. Интересно, что чем ниже ступенька, которую занимает в иерархии сотрудник, тем чаще мы встречаемся со следующим:

Я не буду ничего обещать (кроме того, что я уже заранее точно знаю, как делать, и уверен, что смогу это сделать).

Все равно ничего изменить нельзя.

Это от меня не зависит (вот если бы у меня были полномочия…).

Я и так делаю все, что возможно.

Здесь нельзя проявлять инициативу.

Это не моя работа, меня не касается.

Я бы сделал это, если бы сперва они…

Может, именно поэтому люди с таким подходом и не занимают высоких позиций?

Каждый наверняка слышал подобное, где бы он ни работал. Люди не часто стремятся к великим целям, особенно если нет абсолютной ясности, как их достичь. Чаще не ставят целей вообще, говоря: я просто буду хорошо жить, работать, и что-нибудь произойдет. Говорят: «Я исхожу из реальности», имея в виду, что опыт подскажет, что возможно, а что нет. Прошлое, среда, окружение задают нашу реальность, диктуют цели – так обычно и происходит.

Но мы хотим поговорить не о том, как бывает обычно. Эта глава – о лидерстве, вот на этом мы и остановимся подробно.

Помните историю про Линкольна?

Он использовал один из самых мощных лидерских подходов: ставить цели исходя из Будущего, а не из Прошлого.

Другими словами, лидеры сами определяют свой путь, в то время как большинство идет с потоком, позволяя обстоятельствам формировать Будущее.

Лидерский подход – поставив цель, искать решения, снова и снова двигаться вперед исходя из цели, а не из обстоятельств. Это то, что мы назвали ответственной позицией.

Еще одна важная вещь – лидеры готовы признавать ошибки, менять подходы и обучаться.

Лидеры готовы честно смотреть на вещи, не избегая боли и разочарований…

Лидеры говорят людям правду, а не то, что те хотят от них услышать. Они привлекают внимание к острым, даже болезненным вопросам, а не закрывают на них глаза.

Обычно мы предпочитаем «не обострять», миримся с посредственностью и фальшью, даже если это ставит под угрозу наши цели и наше Будущее.

Лидеры играют в жизни на выигрыш.

Есть четыре варианта жизненной стратегии:

1) играть, чтобы выиграть;

2) играть, чтобы не проиграть;

3) играть как получится;

4) не играть.

Чтобы избежать ошибок, боли, разочарований, мы часто нацеливаемся на посредственные, но вполне достижимые результаты. Ведь если поставить планку высоко, то можно упасть, будет больно… Можно разочароваться в себе, и тогда упадет самооценка. Лучше действовать наверняка… Правда, звезд с неба при этом хватать не придется. Посредственность весьма распространена. Играть, чтобы не проиграть, играть как получится – безопасно. И скучно. И тяжело. Но это самая распространенная стратегия. Она порождает посредственность. Грустно признавать это.

Это та причина, по которой вокруг не часто приходится видеть много вдохновленных и радостных сотрудников. Для многих работа как тяжелая ноша.

Лидерский подход – играть, чтобы выиграть. И тогда в жизни появятся радость, азарт, наполненность… Да, если ставить высокие цели, можно упасть. Придется извлекать уроки, разбегаться и брать высоту снова. Но если не поднимать планку, то не будет и шанса на победу.

Лидеры создают лидеров вокруг себя. Обычно мы не очень любим лидеров рядом с собой. Ведь так приятно осознавать свою исключительность, чтобы все видели, что без тебя здесь «ничего бы не стояло». И вообще с лидерами трудно. Они задают неудобные вопросы, требуют много полномочий, им до всего есть дело. Они не отстанут, пока не добьются нужных ответов, не примут оправданий, не станут мириться с посредственностью, скажут неприятные вещи. Они высоко себя ценят и претендуют на высокий уровень жизни. Они готовы много отдавать и хотят много получать.

Лидеры меняют жизнь вокруг себя. Они стоят не только за свой собственный успех, но и за успех людей вокруг.

Лидерство как жизненная позиция требует усилий. Оно не приходит в нашу жизнь автоматически – автоматически приходит только дрейф, поток.

Можно представить себе жизнь как реку. Легче всего двигаться с потоком. Ни о чем не надо думать – просто плыви по течению. Если по счастливой случайности река несет тебя как раз туда, куда ты хочешь попасть, – тебе повезло, можно отдаться потоку. Если все равно, куда плыть, то же самое. Куда-нибудь река вынесет. А если у тебя другое назначение, другая цель? Тогда одно из двух – либо меняй свое назначение, откажись от цели, дрейфуй по течению, либо меняй течение реки!

Конечно, первое куда проще. Поэтому мы и говорим, что дрейф приходит в нашу жизнь автоматически, его даже выбирать не надо. Но чтобы изменить течение реки, надо найти в себе силы и встать в потоке. Кстати, ты когда-нибудь пробовал встать в реке с быстрым течением спиной к потоку?

Это нелегко. Но если пробовал, то знаешь: перед тобой образуется маленький спокойный участок воды. Это происходит потому, что ты противостоишь течению, река вынуждена обходить тебя. И на этом крохотном спокойном участке, благодаря тому, что ты своей спиной сдерживаешь течение, может встать следующий человек, там легче удержаться. За вами спокойный очажок будет больше! Там можно еще кому-нибудь встать. И если встанет много людей, река вынуждена будет изменить русло.

Это, конечно, всего лишь метафора, и она не претендует на точность. Но легко себе представить аналогию. Чтобы изменить ход жизни, требуются лидерство и мужество встать в потоке, дать возможность другим встать рядом с тобой.

Классический пример такого лидерства в мировом масштабе – библейский пророк Моисей. Он навсегда изменил ход истории для своего народа – всего один человек дал возможность встать рядом с собой тысячам.

Мы вовсе не предлагаем тебе изменить жизнь целого народа, хотя, если это является важным для тебя и целью твоей жизни, тогда конечно.

Но мы предлагаем обратить внимание на возможность менять жизнь вокруг себя так, чтобы и ты, и люди вокруг могли выигрывать, достигая важных для себя целей, создавая свое Будущее.

Жизнь вокруг тебя – что это такое? Это зависит от масштаба твоей деятельности, твоих целей. Для кого-то это собственная семья, друзья, близкие. Для кого-то – организация, большая или маленькая. А для кого-то страна или планета.

Лидеры оказывают влияние. Ты можешь выбирать масштаб своего влияния. Можешь ли ты выбирать, что будет с твоей жизнью? Идти с потоком или быть лидером? Мы уже так много говорили об этом, и ответ вроде бы очевиден – конечно, да.

ТЫ МОЖЕШЬ ЗАХОТЕТЬ БЫТЬ ЛИДЕРОМ. Кем бы ты ни родился. Но раз за разом, когда на наших тренингах мы предлагаем участникам начать менять себя, для того чтобы соответствовать своим новым целям, мы слышим что-то вроде: «Ну, знаете! Я уже двадцать лет такой! Вы что ж хотите, чтобы я прямо вот сейчас, здесь взял и изменился? Так не бывает. Это длительный процесс».

А мы как раз этого и хотим – чтобы ты прямо сейчас, здесь взял и изменился. Потому что думать, что ты останешься старым, а результаты у тебя будут новыми, – это уж как-то совсем странно.

В экстремальных ситуациях люди способны меняться за считаные секунды, и тому есть много примеров. Испытав сильное потрясение, переживание, человек может столько о себе передумать, перерешить, что станет абсолютно другим. На Пьера Безухова, например, так подействовало зрелище казни, что он из вялого, мечущегося, анемичного превратился в решительного и активного.

Если можно меняться в экстремальных ситуациях, значит, человеку вообще дано меняться. По крайней мере это не является чем-то совершенно невероятным.

Исследователи полагают, что в обычной, привычной жизни мы используем не весь наш потенциал и даже не половину, а всего-навсего пять-десять процентов. Действительно, зачем нам больше? Чтобы ходить по знакомой территории, вполне хватает.

Но ведь это значит, что 90–95 процентов своего потенциала мы не используем! Это как раз тот резерв, который помогает людям выживать в чрезвычайных ситуациях, в кризисах. Но вовсе не обязательно ждать, когда настанет какая-нибудь катастрофа. Если ресурс есть, его можно использовать.

На самом деле, будешь ты меняться или нет, тоже зависит от того, во что ты веришь. Если ты считаешь, что люди не меняются, а если и меняются, то это занимает годы и протекает нудно и трудно, так и будет. Если веришь, что тебе многое дано, что ты можешь быть любым, таким, каким захочешь, и что меняться можно быстро, – ты сможешь.

Никакой аксиомы на этот счет нет. В книгах, статьях, на форумах в Интернете ты найдешь огромное количество разноречивых мнений на этот счет. Во что же верить?

Мы давно нашли для себя простой ответ. Поскольку все равно никакой точной истины на этот счет не существует – верь в то, что тебя лучше поддерживает. Если тебе очень важно чего-то достичь и ты полагаешь, что для этого потребуется меняться, лучше тебе верить, что это возможно и даже совсем не так уж трудно.

А если меняться тебе не хочется и покидать свою комфортную территорию незачем, ну тогда верь, что люди не меняются.

Мы, конечно, понимаем: то, какой ты сейчас, то, что в тебе все-таки природой заложено, имеет значение. Может, ты от природы спокойный, рассудительный, неторопливый, замкнутый. А твоя цель требует фонтанирующей энергии, общения с огромным количеством людей, тебе нужно зажигать и вдохновлять их. Ну да, тебе придется напрягаться больше, чем человеку с темпераментом электровеника. Все имеет свою цену. Подумай и взвесь – может быть, ты скажешь: «Ну нет. Это требует от меня такого напряжения, такого дискомфорта, что ну ее, эту цель» – и будешь жить дальше, как жил. А может, ты скажешь: «В конце концов, это моя жизнь, и другой у меня не будет. И если мне чего-то позарез хочется, я этого добьюсь и стану таким, каким надо для этого стать, чего бы это ни стоило». Выбор за тобой.

На тренингах бывает так: встает один из участников, рассказывает другим о своей цели, и они ему говорят (помнишь про обратную связь?): «Послушай, ну ты хочешь завоевать долю рынка на двадцать процентов больше. Это же просто революция! От тебя потребуется тут все перевернуть. Тебе же надо быть энергичным! А ты прямо на ходу засыпаешь». А он отвечает неторопливо: «Ну да, я такой. Вы что ж хотите, чтобы я вам тут за секунду энергичным стал?»

У него есть твердая установка, что люди за секунду не могут прекратить быть вялыми и стать энергичными.

Однако если вдруг в комнате начнется пожар, вряд ли он скажет: «Ну, вы, коллеги, бегите, а я что-то устал. Я вообще медлительный. Это вам легко, а я так сразу не могу быть энергичным и куда-то бежать, так что я потихоньку, как привык». Малоправдоподобная картинка, правда? Наверняка он в одну секунду оказался бы у дверей вместе со всеми, и энергия била бы через край, и от вялости не осталось бы и следа. Ну так то ж пожар! А тут – всего-навсего Будущее на карте.

Глава 10Кто на кого влияет, или Обратная связь не врет

Кто хочет сдвинуть мир, пусть сдвинет себя!

Сократ

В этом мире не получается остаться совсем одному. Здесь всегда что-то связывает человека с другими.

Харуки Мураками

Что же означает стопроцентная ответственность за свой выбор, про которую мы тут столько говорили? Можешь ли ты прямо сейчас принять важное для тебя решение, понимая, что на это влияет еще куча народу? Решить и пообещать, что так оно и будет? А как же все-таки они, те, кто на это тоже влияет? Решил, к примеру, увеличить свой доход за два года в три раза. А у акционеров другая идея на этот счет! Или у рынка другие тенденции.

Что тогда делать? Обещать условно? Большинство так и поступает. И мы слышим: «Я буду получать в полтора раза больше в следующем году, если…» Но это «если» уже означает, что никакой стопроцентной ответственности у тебя нет. Тебя это не устраивает? Тогда убирай «если». Что же тогда получится?

Придется решить, что ты отвечаешь не только за свой выбор, но и за выбор других людей. Хочешь повышения зарплаты – ну тогда так влияй на своего руководителя, чтобы он бегал за тобой и кричал: «Постой, ты так потрясающе работаешь, я заработал столько денег благодаря тебе! Дай я тебе зарплату повышу!» И чтобы еще куча хедхантеров тоже бегали и кричали: «Переходи к нам! Мы тебе не то что в полтора – в три раза больше платить будем!» Фантастичная картинка? А что тут такого невероятного? Представь, что у тебя есть подчиненный, который приносит тебе больше дохода, чем любой другой на его месте, – может, и ты бегал бы за ним с твердым намерением удержать его любой ценой?

А наоборот можешь влиять? Чтобы особого дохода от твоих действий компания не получала? Или получала, но при этом так доставать своего начальника, чтобы он сказал: «Никакие деньги мне не нужны, только уберите его от меня подальше!» С этим нам тоже приходилось сталкиваться.

Однажды нам довелось работать с весьма успешной организацией, занимающейся розничной торговлей. Принадлежала эта компания супружеской паре – они были не только учредителями, но и управляли своим бизнесом. И вот один из подчиненных, директор регионального отделения, в процессе нашей с ним работы заявил, что поднимет в своем регионе выручку на тридцать процентов за год. Это была очень существенная добавка к общей выручке компании и при их системе бонусов давала ему возможность осуществить свою мечту – приобрести особняк в престижном районе города. Мы очень обрадовались и решили поделиться радостью с нашими заказчиками – супружеской четой. Те посмотрели на нас мрачно и сказали:

– Мы как раз приняли решение его уволить.

– Но почему? – удивились мы. – Вы не верите, что он это сделает?

– Верим, – ответили они. – Он сделает. Но это будет стоить нам столько нервов! Каждый день нам поступают на него жалобы. Каждый день у нас какие-то разборки, даже наши отношения друг с другом стали из-за этого портиться. В конце концов, мы этот бизнес делали себе на радость, так что лучше обойдемся без его дополнительных двадцати миллионов, чем будем портить себе настроение каждый день.

Можно, конечно, решить, что они сумасброды и сами не знают, чего хотят. Кстати, тот их сотрудник так и решил, и, возможно, он был прав. Только никто от этого не выиграл. Он не построил свой особняк, его работодатели недополучили свои миллионы. А ведь он мог бы решить: если мне важно достичь своей цели и часть пути я уже прошел – знаю, как заработать прибыль, – то теперь мне еще надо сделать так, чтобы акционеры были довольны.

Мы влияем друг на друга. На решение начальника – выдвигать и продвигать нас. На то, выбирают клиенты нас или наших конкурентов. На то, что делают (принимают решение делать) наши дети, жены, мужья, родители… Точно так же множество людей влияют на нас и решения, которые мы принимаем. А если мы в силах повлиять на чужой выбор, то можем и отвечать за это влияние.

Стопроцентная ответственность означает, в частности, что мы, учитывая вклад всех людей, причастных к ситуации, тем не менее ведем себя так, словно все зависит исключительно от нас, в том числе действия окружающих.

Мы уже говорили раньше об обратной связи, о том, что думают о тебе другие люди. Но ведь всегда есть соблазн сказать: «То, что они обо мне думают, – это их личная проблема. Я тут ни при чем».

Однако, когда ты принимаешь на себя ответственность за все, что так или иначе касается тебя и твоей жизни, то начинаешь рассматривать мир и окружающих людей как обратную связь лично себе. И тогда ты встаешь в позицию автора и создателя всего, что происходит. И то, что думают о тебе другие люди, – это тоже твой результат.

Вообще говоря, стопроцентная ответственность подразумевает, что все вокруг тебя является твоим результатом.

Если довести ситуацию до гротеска, можно смело утверждать, что это ты развязал войну на Ближнем Востоке и по твоей милости в некоторых африканских странах свирепствует голод, а также существует газовый кризис. Что уж говорить о нашей стране, нашем правительстве, налогах и так далее. С позиции стопроцентной ответственности так и есть, потому что, если бы тебе было жизненно важно, что там происходит в Секторе Газа, ты бы что-нибудь с этим делал. Может, жизнь бы этому посвятил. Ну а раз не посвятил, то этим и создал проблему.

Мы все это говорим совсем не к тому, чтобы ты бросил все и кинулся решать мировые проблемы. Мы хотим, чтобы ты решил, что если где-то что-то происходит не так, как тебе хочется, то, возможно, потому, что это не так уж важно для тебя.

И в самом деле, есть масса вещей, которые для тебя не столь значимы, чтобы воспринимать их как обратную связь и задумываться, каким образом ты создал ситуацию, в которой это произошло. Допустим, ты идешь по улице, и навстречу бежит плачущий ребенок. Каким образом ты к этому причастен? Ну да, если задуматься и покопаться, можно определить, что ты мог сделать, чтобы этот ребенок не плакал, а может быть, чтобы все дети в этом городе не плакали. Но по большому счету незнакомый человек, даже ребенок, вряд ли по-настоящему важен для тебя. Тем более маловероятно, что тебя трогают проблемы других стран. По крайней мере пока ты ими не занимаешься.

А что делать с теми, кто тебе на самом деле дорог? Жена несчастлива? Сотрудники нерадивы? Ребенок учится плохо? Или, наоборот, хорошо? Что, если все это воспринимать как обратную связь себе, как результат собственных действий, собственного влияния, что, если посмотреть на это с точки зрения стопроцентной ответственности?

Директор одной из компаний, с которыми нам довелось работать, вдохновившись японским опытом, ввел систему пожизненного найма. Он считал, что для того чтобы сотрудники работали хорошо, необходимо создать им безопасную среду, сделать так, чтобы они не боялись увольнения или грозных санкций. Однако, к его удивлению (и неудовольствию акционеров), после введения этой системы эффективность работы и производительность труда сотрудников снизилась.

Директор недоумевал – ведь он все сделал по системе. Почему не получилось? Плохая система? Плохие сотрудники? Обратной связью кому или чему явилась создавшаяся ситуация?

Наши беседы с сотрудниками выявили очевидные вещи.

Введение такой системы – только первый шаг. Сама по себе система не хороша и не плоха, но одной ее недостаточно для того, чтобы теперь все всегда работало на высшем уровне. Первый шаг сделан – теперь самое время сделать второй. Мало убрать страх – необходимо каждый день поддерживать и развивать каждого сотрудника, чтобы он хотел много и напряженно работать. Это титанический труд – ведь необходимо достучаться до каждого, найти, что будет держать его в тонусе и вдохновлять. Вероятно, для того чтобы изменить отношение сотрудников к работе, следовало изменить что-то в самом себе и в собственном отношении.

Возможно, цена за внедрение этой системы будет слишком высока (те самые титанические усилия), но не исключено, что и результат окажется ошеломляюще высок.

Можно сказать, что обратная связь – это зеркало, в котором ты можешь видеть себя. Как и любое другое зеркало, обратная связь не врет – наши результаты наиболее наглядно отражают то, как мы действовали и какими были. Если ты думаешь одно, а обратная связь показывает другое, ты, конечно, можешь пренебречь ею, потому что то, что ты думаешь, всегда для тебя важно. Но если ты будешь пренебрегать обратной связью, результаты могут тебе не понравиться.

Мы можем сколько угодно кричать в пустоту: «Ну я же все делаю правильно!!! Мне же так это важно!!!» Просто посмотрите на обратную связь. Она и скажет, все ли вы сделали правильно.

Мы отвечаем не только за то, что делаем, – мы ответственны и за тот отклик, который инициируем. Мы уже говорили о том, что именно мы учим мир тому, как к нам относиться. Не имеет значения, что мы сказали, – важно только то, что люди услышали. И даже не всегда существенно то, что они сказали в ответ, – важно, что у них на самом деле творится на душе.

Несколько лет назад среди наших клиентов был президент крупнейшей компании, поставивший себе цель увеличить прибыль вдвое. На тот момент у его компании была максимально возможная прибыль в этой отрасли, в стране, большей не было ни у кого, и тем не менее ему грела душу цель получить еще сто процентов прибыли. Он заказал тренинг прорыва для своих топ-менеджеров, и мы приехали в назначенный срок.

Он встретил нас, широко улыбаясь, и сказал:

– Я сделал за вас всю работу!

– Прекрасно! Поздравляем! Каким образом это удалось?

– Я поговорил со своими людьми, с каждым из них. И каждый обещал на своем участке поднять свои показатели вдвое! Так мы увеличим совокупную прибыль на сто процентов.

– Звучит просто замечательно. Если все так, то нам действительно, пожалуй, нечего здесь делать.

– А вы переговорите с людьми – и сами во всем убедитесь!

И мы начали беседовать с людьми. Сначала все бодро рапортовали о предстоящем увеличении показателей вдвое. Спустя же некоторое время, когда доверие было установлено, стали выясняться интересные факты.

Поднимать показатели вдвое в реальности не собирался ни один человек.

Средний показатель, на который люди действительно рассчитывали и шли, – десять-двенадцать процентов, в которые они верили.

Почему?

Один сотрудник объяснил:

– Ну, вы же понимаете, прибыль в два раза за год – это все равно невозможно. Десять процентов – это тоже нелегко, но я это сделаю.

– А почему же вы обещали сто процентов? – удивились мы.

– Ну зачем мне сейчас поднимать волну? – Он пожал плечами. – Вот в конце года, когда никто это не сделает, он поймет, что это было невозможно. Всех же не уволят! – Это звучало резонно.

– Между прочим, это у нас уже третий директор за последние два года, – доверительно сообщил другой сотрудник. – И с такими закидонами он точно долго не продержится. Так что пока можно говорить что угодно, а там… либо осел сдохнет, либо падишах умрет, – философски заключил он.

– Да если я ему сейчас честно скажу, что пообещать увеличение вдвое не могу, он же меня уволит прямо сейчас, – пожаловался третий. – А так у меня есть год на поиск новой работы.

Если бы наш клиент не удовлетворился ответами, которые хотел слышать, он бы и сам смог все увидеть. Но для этого требуется многое. Большая работа – начать слышать, что стоит за словами, понимать истинные мотивы других людей, их опасения и страхи. Не всегда у руководителей хватает на это времени и сил. Поэтому иногда они думают, что достаточно придумать хорошую систему мотивации, и дальше она будет работать сама собой.

Однажды один наш старый друг и клиент, руководитель крупной девелоперской компании, позвонил нам и с гордостью сказал:

– Я тут ездил в отпуск. И знаете, я там не бездельничал! Все пятнадцать дней я сидел и придумывал новую систему мотивации. – Он достал из портфеля целую кипу бумаг и помахал ею. – Вот. Тут все прописано. Каждый чих. Все оценивается. Потрясающая система!

– Молодец, – порадовались мы. – И что теперь?

– Как что? Теперь они могут кучу денег заработать. Здесь все написано.

– Кучу – это сколько?

– Ну, пятьдесят – шестьдесят тысяч долларов в месяц! – Он сиял, ему очень нравилась новая система. – Я бы на их месте точно заработал!

Он бы заработал, мы не сомневались. Он всегда был готов к подвигам, поэтому и стал большим начальником.

Мы были впечатлены. Сейчас его топ-менеджеры зарабатывали тоже неплохо, но все же не больше 10–12 тысяч. Через пару месяцев мы ему позвонили.

– Ну как, зарабатывают они свои пятьдесят тысяч?

– Ни боже мой, – пожаловался он. – Не зарабатывают.

– А сколько же?

– Да сколько раньше.

– Но система-то хорошая? – уточнили мы.

– Система великолепная, – без прежней уверенности в голосе ответил он. – Но почему-то не зарабатывают. Приезжайте вот, сами с ними поговорите.

Мы приехали и поговорили. Наверное, нетрудно догадаться, что мы услышали.

Часть сотрудников просто не верили, что они могут сделать то, что в этой системе мотивации было перечислено и сулило такие деньги. А раз не верили, то не хотели даже и пытаться.

Другие, хотя и верили, что возможно зарабатывать в разы больше, понимали, что для этого придется и работать много больше, может, по 12–14 часов в сутки, напрягаться, искать новые связи, а они уже привыкли уходить с работы в шесть вечера, ходить по проторенным тропам. И в общем, 10–12 тысяч их устраивали. По крайней мере они предпочли не напрягаться.

А третьи просто не поверили. Они сказали: «Наш начальник может пообещать. И он даже готов это выполнить. Но акционеры в любой момент могут взять и отобрать у него всю прибыль. И ему просто не из чего будет платить нам столько денег. Так уже было! Знаете, в нашей системе нет никаких гарантий».

Увы, даже самой прекрасной теории недостаточно, если не переносить фокус с себя (и собственных ценностей и мотиваций) на других людей. Он бы на их месте был вдохновлен новой системой, выдал бы нужные результаты и заработал эти деньги.

Он так и делал всегда! Так он и стал миллионером. Но у других могут оказаться свои приоритеты, потребности или страхи, влияющие на принятие решения.

Иначе говоря, мало придумать хорошую теорию и грамотные расчеты – обратная связь показала, что люди не ВОВЛЕЧЕНЫ в такую работу.

Для того чтобы влиять на других людей, необходимо снять фокус с себя и обратить его на них. Ведь люди действуют не исходя из того, что важно тебе, а исходя из того, что важно им, а это не всегда совпадает.

Фактически если рассматривать обратную связь как инструмент для достижения целей, то направление фокуса наружу – это способ его применения. Если я хочу построить с человеком близкие или эффективные отношения, мой фокус должен быть в первую очередь на нем, а не на себе. Если стопроцентная ответственность предполагает вопрос «Как я создал эту ситуацию?», то центральный вопрос «фокуса наружу» – «Что еще я могу сделать для этого человека?». Вряд ли это ново для тебя: хочешь создавать работающие отношения – вкладывайся.

Наверняка ты слышал историю вроде этой: жил-был мужчина, женился и все десять лет, проведенных в браке, оставался скучным, бесцветным и серым. Развелся, женился во второй раз – и вдруг расцвел, резко пошел в гору, стал ярким, успешным, богатым и красивым.

С чего вдруг он так изменился – резко и кардинально? Может быть, это обратная связь его женам. Одна вела себя так, что при ней он никак себя не проявлял, а другая вложила в него столько любви, поддержки, вдохновения, так донесла до него, каким он может быть, что он стал прекрасным принцем.

На этот счет существует известная старая английская притча про девять коров.

Эта притча из тех времен, когда английские моряки бороздили океан в поисках невест и просто красивых девушек. Как-то, подплывая к очередному острову в океане, они привычно посмотрели в бинокли, и один сказал другому:

– Поплыли дальше, здесь ни одной хорошенькой нет.

– Нет, вон та – удивительная, очень красивая, – возразил первый.

– Посмотри в мой бинокль! У тебя, наверное, испортился. Она же никакая! – удивился второй. Его товарищ взял его бинокль и снова взглянул на остров.

– Слушай, она даже лучше, чем я думал! Я иду свататься.

Второй поплелся за ним в тщетной надежде уберечь друга от опрометчивого шага.

А на острове был обычай: невесту надо было выкупать у отца. Долларов тогда еще не существовало, огненной воды тоже. Обменной валютой были коровы. Все стоило какое-то количество коров. Для невест была шкала от нуля до девяти коров. Девять давали за лучшую. Ноль – за самую завалящую. Все остальное – в промежутке.

Моряк нашел отца понравившейся ему девушки:

– Я хочу взять в жены твою дочь.

Отец был потрясен. Англичанин пришел свататься за его дочь! На их туземном острове!

– А сколько коров ты готов дать мне за нее, сын мой? – не очень веря в успех предприятия, дрожащим голосом спросил старик. Дочь была, мягко говоря, не первой красавицей.

– Девять, – твердо ответил англичанин.

Старик не поверил своим ушам. Решив не начинать жизнь с будущим зятем с обмана, он робко предложил:

– Ты знаешь, сын мой, все-таки ты не местный. Может, ты не очень разобрался в наших обычаях, не понял, с какой стороны идет шкала. Скажу тебе честно. Две коровы с лихвой покроют всю сделку. – Говоря «две», старик слегка преувеличивал.

Будущий зять возразил:

– Нет, отец, это ты не понял. Она стоит девять коров. И я уже пригнал их тебе во двор.

Ничего не понимающий, но счастливый отец отдал свою дочь замуж за английского моряка, и молодая семья осталась жить на острове.

Его друг отправился дальше бороздить океанские просторы.

Прошли годы…

Тот моряк, который продолжал свои поиски невесты, вновь оказался рядом с этим островом. Он сошел на берег, чтобы проведать друга, долго не мог найти деревню, почти отчаялся, но вдруг сквозь заросли услышал голоса. Он вышел на поляну, увидел молодую женщину, играющую с детьми, и замер в удивлении. Он никогда еще не видел такой красавицы. Она улыбалась, излучала свет, это было само совершенство. С трудом справившись с волнением, он спросил, не знает ли она, где тут живет его друг, английский моряк, который несколько лет назад женился на местной.

– Джон, разве ты не узнаешь меня? – улыбаясь, сказала красавица. – Как я могу не знать, когда я и есть его жена! Мы ведь знакомы с тобой, ты был на нашей свадьбе, а теперь говоришь так, будто не узнал?

– Ты так изменилась, – пробормотал ошеломленный моряк. – Ты была тогда другая.

– Это правда, я действительно была другая. И я действительно изменилась. Просто мой муж видел меня женщиной, стоящей девять коров. И я стала смотреть на себя как на женщину, которая стоит девять коров, – объяснила она. – И я стала женщиной, которая стоит девять коров.

Люди ведут себя в соответствии с нашими ожиданиями на их счет и в соответствии с тем, сколько мы в них вкладываем.

Иначе говоря, мы вполне в силах влиять не только на то, как сами ведем себя, но и на то, как ведут себя по отношению к нам окружающие. А это значит, что в наших силах достичь результатов, в которых участвуют другие люди, и сформировать именно такие отношения, которых мы действительно хотим.

Для этого, правда, приходится заботиться о том, чтобы эти люди тоже выигрывали в этих отношениях.

Поиск по сайту: