Есть ли среди них лидеры?

Посмотри на это как на обратную связь самому себе.

Для того чтобы добиваться больших результатов, в первую очередь нужны не бездушные винтики, а вовлеченные, приверженные сотрудники. Если планки высоки, то требуются не те, кто работает из-под палки, только бы не провалиться, а те, кто преисполнен вдохновения, кто мечтает и рвется к цели, на кого можно положиться.

Откуда же взять таких сотрудников? Если у дверей не стоит очередь уже готовых, придется «делать» их из того, что есть, иначе говоря, вовлекать уже имеющихся сотрудников в новые цели, в новое Будущее.

Вовлечение – мощный инструмент влияния, и, к сожалению, он не переходит к человеку автоматически вместе с полномочиями. С полномочиями переходит некая власть. То есть ты можешь ПРИКАЗАТЬ людям делать те или иные вещи. И если потом есть возможность КОНТРОЛИРОВАТЬ исполнение, тогда есть шанс, что это будет сделано. Приказать – это быстро: сказал – сделал. Но это только в теории – сделал. А на практике, если не будешь контролировать, непременно не сделают. Поэтому влияние будет ограничено только тем участком, на котором у тебя есть и власть, и контроль. А контроль – это уже совсем не быстро, он требует изрядного количества сил и времени…

Но и здесь нет гарантий, потому что люди не всегда охотно делают то, что им приказывают, и очень изобретательны в том, как этого избежать.

Если бы они сами были ВОВЛЕЧЕНЫ в дело! Их не потребовалось бы контролировать, не нужно было бы приказывать. Но сам процесс вовлечения требует гораздо больше, чем приказ. И дело не только во времени.

Как же их вовлекать?

Люди вовлекаются в двух случаях. Первый вариант более простой – если перед ними яркий, сильный, харизматичный и успешный лидер. Они просто хотят быть рядом, потому что считают, что рядом с ним они тоже непременно будут такими же.

Второй вариант ценнее и надежнее – люди вовлекаются в Будущее, в свои цели и мечты.

Второй путь гораздо труднее, потому что человеческий мозг не очень умеет работать с Будущим, он автоматически переключается на рутину и текучку. У мозга две основных задачи – втаскивать Прошлое (которое называется красивым словом «опыт») в Настоящее и находить оправдания. Ни то, ни другое не продвигает нас на пути к мечтам и высоким планкам.

Именно поэтому изюминка работы руководителя в том и состоит, чтобы раз за разом вовлекать сотрудников в их Будущее, делать так, чтобы у них появилось вдохновение, чтобы они горели, хотели и мечтали. Ему надо поддерживать их в стремлении к личным целям и зажигать свою команду целями всей компании.

Для нашей культуры сочетание бизнеса и задора, вдохновения, горящих глаз на удивление непривычно. Люди привыкли делать серьезные дела с серьезными лицами, и им кажется, что это единственный способ, и те, кто зарабатывает Действительно Большие Деньги, ведут себя именно так, и никак иначе.

Между тем все то же самое можно делать с ощущениями праздника, полета, радости, получая от процесса работы удовольствие. Выражение «удовольствие от работы» режет слух, потому что для нас с детства слово «работа» если не нагружено отрицательным значением, то по крайней мере ассоциируется с чем-то тяжелым. «Работа» – это «труд», это трудно, сложно и тяжко. Теоретически мы знаем, что любые самые сложные дела можно делать с радостными ощущениями (и это, несомненно, эффективнее), но практически необходимо, чтобы кто-то заботился об этом и вкладывался в это.

Так создается командный дух, и начинает его создание, несомненно, руководитель.

Глава 14Откуда берется команда мечты, или Как важна настоящая цель

Во всех анкетах в ответе на вопрос: «Какой вы хотите видеть свою команду?» все, как под копирку, пишут одно и то же – «Это люди, которых объединяет приверженность единой цели, ответственность, доверие, честность, уважение и взаимопонимание». Что пишут одно и то же – неудивительно, потому что этого действительно все хотят. Теоретически.

А практически дальше происходит следующий диалог:

– Ну и как, есть у вас такая команда?

– Нет, в полном объеме этого у нас нет.

– А вы этого давно хотите?

– Да я этого всегда хотел!

Вот тут начинается самое удивительное. Теоретически все хотят одного и того же. Практически это крайне редко бывает, особенно в тех организациях, которые работают уже давно.

Потому что просто желания здесь совершенно недостаточно. Создавать эффективно работающую команду – серьезный, каждодневный труд.

Прежде всего, создание команды бессмысленно и бесполезно, если нет цели, ради которой она существует. Команда «ради команды» неэффективна и по большому счету является фикцией, радужным мыльным пузырем с красивой оболочкой и пустотой внутри.

Руководители нередко обращаются к нам с просьбой: «Приезжайте и сделайте нам команду». С какой целью? Ради чего отказываться от комфорта, подставляться, глупо выглядеть, вкладываться? Руководители обычно считают, что цель ясна и очевидна. Вот же она, все прописано, бюджет принят, и план утвержден. Тридцать ключевых показателей. Но кого ни спроси, представления о цели в организации обычно весьма расплывчаты и противоречивы. И крайне редко люди действительно вовлечены в них.

Цель определяет команду, и если планка низка и безопасна, то и команда действует посредственно. Одна и та же команда футболистов в товарищеском матче и финале Лиги чемпионов демонстрирует принципиально разную игру, потому что в первом случае нет смысла идти до конца, надо поберечь ноги и не получить травму, можно действовать вполсилы и спустя рукава. Распространенная ошибка руководителей – попытка вовлечь «в продуктивную работу», хотя на самом деле зажигать надо целью и мечтой. Бесполезно вовлекать в «игру в футбол», гораздо эффективнее – в золотые медали, кубок, славу и миллион долларов вознаграждения.

Загвоздка состоит в том, что для того чтобы зажечь сотрудников целью компании, руководитель должен сам по-настоящему гореть ею. Можно говорить сколько угодно правильных слов и ничего этим не добиться. Организационная культура (корпоративный дух, нормы и традиции компании) выстраивается исключительно сверху вниз. Каждый человек, приходящий на новое место, довольно быстро разбирается, как принято себя вести в данной организации. Бывают компании, в которых все сидят тише воды, ниже травы, малейшее нововведение вначале прописывается в виде подробного технического задания, затем проходит тысячу инстанций, и в итоге ничего кардинально не меняется.

Бывают и другие компании, где в первую очередь ценятся инициатива, риск и смелость. Откуда же это берется, как складывается культура компании? Очевидно, руководитель, в соответствии со своими целями и представлениями о том, что хорошо, а что плохо, что правильно и что неправильно, является источником стиля работы всех сотрудников (в том числе поддерживая одних и сдерживая других). Чем ярче и инициативнее начальник, тем ярче и инициативнее его команда и составляющие ее работники.

Если ты хочешь, чтобы твои люди рисковали, – рискуй. Хочешь, чтобы они обещали и держали слово, – обещай и держи свое. Если важно, чтобы в их внутреннем разговоре было: «Я отвечаю за все, и все зависит от меня», – ты не можешь даже думать (а не только говорить): «Я за это не отвечаю, это зависит от поставщика/клиентов/партнеров/акционеров и так далее». Потому что они прекрасно понимают, о чем ты думаешь, даже если ты говоришь правильные слова.

Почему важно, чтобы ключевые сотрудники принимали на себя ответственность за результат всей компании в целом?

Работая с топ-менеджерами, акционерами и сотрудниками крупнейших компаний, мы неоднократно сталкивались с классической картиной. Как правило, сотрудники готовы отвечать за свою часть работы, то есть за то, что входит в круг их должностных обязанностей. Это совершенно естественно, их для этого и брали на работу. И никто не просил их совать нос в чужие дела. Они и не суют. Только в итоге никто не заинтересован в общем результате компании. То есть на уровне концепции, конечно, все патриоты и искренне за компанию переживают. А на уровне ответственности – пусть отвечает генеральный директор или акционер.

На уровне концепции все понимают, что в организации они в одной лодке и, если она утонет, будет не важно, хорошо ты греб на своем месте или нет. А на практике многие даже и знать не хотят, куда плывет лодка и доплывет ли она. Главное – грести не хуже других, чтобы к тебе не было претензий.

До определенного предела это эффективно, но за этим пределом лежит тот самый НАСТОЯЩИЙ УСПЕХ, достичь которого может только команда, движущаяся к своей цели как единый организм.

Представь себе футбольную команду, играющую ответственную игру на чемпионате мира. Одиннадцать игроков, у каждого из которых своя функция и свое место. Есть вратарь, защищающий ворота, защитники, сдерживающие «вражеских» форвардов, нападающие, забивающие голы, и полузащитники, цель которых – работать на флангах и подавать голевые пасы. И допустим, в этой команде имеется великолепный игрок, звезда, ас и мастер своего дела. Левый крайний полузащитник. Он тренировался, как сумасшедший, и стал лучшим левым крайним всех времен и народов. Его передачи красивы и ювелирно точны.

Он чемпион, да?

Нет.

Если гол не забит, он такой же аутсайдер, как и вся его команда, и может паковать чемоданы. Он может сколько угодно жаловаться на то, что вратарь ничего не умеет и пропустил мяч в свои ворота, центрфорвард двигается как черепаха, а защитники прогуливали тренировки. Только кого интересуют его жалобы? Весь мир интересует только одно – привезет команда кубок или нет. Выиграла ли его команда только благодаря тому, что в ее составе – такая звезда? А выиграла бы она, будь каждый из одиннадцати игроков звездой? Если посмотреть внимательно на команды, которые завоевывали титул чемпионов, мы обнаружим, что нередко в составе игроков имелись и середнячки, и гораздо менее яркие и умелые футболисты, чем их противники. Почему же они выигрывали?

Всемирно известного тренера Винсента Ломбарди неоднократно спрашивали журналисты: «Почему вы не возьмете в свою команду такого-то игрока (более именитого и техничного), ведь вы можете позволить себе любого, самого дорогого?» Его ответ был прост: «А зачем мне этот игрок, пусть самый дорогой, именитый и техничный, если его команда проигрывает?»

Глава 15Действуй, а то проиграешь, или Невозможное – возможно

Жил-был на свете один человек, который больше всего мечтал выиграть в лотерею. Каждый день он молился об этом своему богу. Он молился год, пять лет, пятнадцать… Наконец он отчаялся и закричал: «Господи, я был самым верным Твоим приверженцем, я молился ежедневно в течение пятнадцати лет, ну почему Ты не даровал мне то, о чем я мечтаю?!!» Небеса разверзлись, и громовой голос сверху сказал с не меньшим отчаянием: «Пятнадцать лет, это уму непостижимо! Ну купи уже хоть один лотерейный билет!»

Старый анекдот

Недостаточно только получить знания – надо найти им приложение. Недостаточно только желать – надо делать.

Иоганн Вольфганг Гете

Итак, наша книга подошла к концу.

Помнишь, о чем мы говорили в самом начале?

Многое ли ты сделал с того дня, как впервые взял ее в руки? Какие из твоих сегодняшних целей поставлены, исходя из Будущего, из мечты? Какие шаги уже сделаны?

Мы говорили о том, что эта книга для тех, кто ставит перед собой большие цели и хочет добиться головокружительных результатов, для тех, кто хочет иметь больше, чем к этому моменту предопределено естественным ходом жизни. Мы также говорили о том, что между «действовать» и «знать» – дистанция огромного размера. Наш лотерейный билет – это действия, а не знания. Эту книгу можно сравнить с тренажерным залом – ты взял абонемент и просто сидел на лавочке, перелистывая страницы, или же подходил к снарядам и тренировался? Продолжаешь ли ты ждать, что все изменится само по себе, как-нибудь так, или у тебя уже есть явные и измеримые результаты?

Ты ведь знаешь, что ждать и откладывать на понедельник можно бесконечно?

Наверное, ты был примерным читателем и выполнял задания, то есть отвечал на вопросы, задумывался над целями, над отношениями и… в общем, над тем, о чем мы тебя просили? Замечательно.

Но этого недостаточно. Результаты появляются как последствия ДЕЙСТВИЙ и ПОСТУПКОВ, а не просто размышлений. Все, что только в голове, – не считается.

Посмотри еще раз, что ты определил для себя как важные вещи, что ты решил по поводу своего Будущего, и убедись, что понимаешь, что это выражено и сформулировано как цель, что имеется ясность, ЧТО будет и к КАКОМУ СРОКУ. Еще раз убедись, что твоя цель отвечает всем тем критериям, о которых мы все это время говорили.

Критерии определения цели:

• ИЗМЕРИМА, отвечает на вопросы: «что?», «где?», «когда?», «сколько?»;

• сформулирована ПОЗИТИВНО;

• настолько ВАЖНА для меня, что я готов платить цены;

• цель – ВЫЗОВ, то есть это не произойдет в результате естественного хода событий;

• я считаю, что цель РЕАЛЬНА;

• я считаю, что достижение цели зависит от меня (я могу на это влиять);

• она экологична (достижение этой цели не наносит вред другим, никто не проиграет).

Итак, мы говорим о больших целях; о таких, от которых захватывает дух. И раз уж это цели, а не мечты, у тебя есть конкретные и четкие ответы на вопросы «когда?», «сколько?» и «где?». Значит ли это, что, имея эти ответы, ты легко и беспрепятственно получишь желаемое? Совсем не обязательно (мягко говоря). Пока что ты сделал первый шаг. Очень важный! Многие и его не делают. Но все же он только первый.

А сейчас пора сделать второй – перейти к конкретным действиям и поступкам. Это длинная дорога, и она отличается от той, по которой ты шел раньше, ровно настолько, насколько обещанное тобою себе же самому Будущее отличается от того, которое вошло бы в твою жизнь автоматически.

И она совсем не обязательно будет легкой, эта дорога. На ней могут быть и срывы, и падения. К срыву можно по-разному относиться.

Можно сидеть, страдать и говорить себе: «Ну так я и думал! Ничего из этого не выйдет! Слишком высокая планка! Очень трудно! Пожалуй, вообще невозможно».

Можно притвориться, что никакого срыва вообще не было. И сказать: «А что? А ничего такого. Все нормально. Почти так, как я и планировал. Ну отклонились, ну придем не туда. Ну и ладно».

А можно признаться себе: «Да, это совсем не то место, куда я хотел попасть. Это срыв. Но я готов посмотреть честно на свои результаты, извлечь уроки, скорректировать путь (а не цель!) и двигаться вперед».

Все дело действительно в том, как относиться к срывам. Срыв – это не трагедия. Это всего лишь расстояние между тем местом, куда ты хотел попасть, и тем, куда ты на самом деле попал. То есть расстояние между результатами желаемыми и реальными на данный момент времени. Поэтому и относиться к нему можно соответственно. Если тебе все еще важно попасть туда, в свое желаемое Будущее, достичь своей большой цели, тогда продолжай двигаться вперед.

Алгоритм работы со срывом прост.

1. Признать, что срыв действительно произошел. Иногда это самый сложный этап, и мы продолжаем двигаться дальше, делая вид, что все нормально и ничего не произошло, пока не придем в тупик. Итак, остановиться и признать – да, срыв произошел. И заключается он (конкретно) в этом, этом и этом.

2. Проанализировать, что сработало, а что нет, какие тактики оказались выигрышными, а какие необходимо изменить или выбросить вон. Каким ты был, а каким не был и каким стоило бы быть.

3. Вспомнить, ради чего все затевалось, снова соединиться со своей целью, со всей ее конкретикой, деталями и красотой. Вдохновиться и…

4. Сдвигаться и двигаться дальше. К цели.

Движение к цели требует упорства и энтузиазма.

Жил-был Учитель, и была у него кругом тьма учеников. Каждый из них стремился к тому, чтобы стать Мастером. Все они совершенствовались в своем мастерстве с приличествующим усердием. Но был один юноша, который ничего особенно не делал, но каждый день приходил к Учителю и спрашивал: «Скажи мне, я уже стал Мастером? Если нет, то когда?»

Он задал это вопрос пять раз, потом еще десять, потом еще и еще, и наконец Учитель, вместо того чтобы ответить «нет», позвал его за собой.

Он привел юношу к реке и попросил его войти в воду и сесть на корточки так, чтобы макушка оказалась под водой. Когда юноша сделал это, Учитель подошел и принялся обеими руками удерживать его голову в воде. Через некоторое время воздух в легких у юноши кончился, он попытался выбраться, но ничего не получилось. Он лягался и дрался, разбрызгивая воду, прилагал титанические усилия и наконец в последнюю секунду вырвался и пулей выскочил на берег. Отплевываясь и отряхиваясь от воды, он закричал в бешенстве: «Что ты такое делаешь?! Я ведь спросил тебя о мастерстве!!!»

«Вот когда ты с таким же энтузиазмом, с каким вырывался, начнешь изучать мастерство, тогда и станешь Мастером», – ответил Учитель, повернулся и пошел прочь.

А ты добиваешься своих целей с таким же энтузиазмом, с каким спасал бы свою жизнь в случае необходимости? Добиваешься ли ты каждой из них так, будто играешь финальный матч Лиги чемпионов и всю жизнь шел к золотому кубку? Или предпочитаешь сидеть на трибуне и дуть в дуделки, пока по полю бегают другие?

Представь себе: огромный стадион, финальная игра мирового чемпионата, тысячи людей. Каждый из них играет свою роль – зрители, судьи, медицинский и обслуживающий персонал, тренеры и владельцы команд, букмекеры и полицейские, спортивные комментаторы и, наконец, сами игроки.

Среди всех этих ролей есть всего одна, без которой игра не состоится никоим образом. Можно играть без зрителей, хотя не исключено, что будет меньше отдачи или драйва. Можно обойтись без тренеров, но тогда уровень игры здорово пострадает. Можно обойтись без врачей или полицейских, правда, это будет не так безопасно, и, очевидно, появятся проблемы с поддержанием порядка. И только без одной категории людей игра не состоится совсем. Никак. Это – сами игроки. Именно они принимают на себя самый большой риск и несут самую большую ответственность. Да, они могут к концу игры оказаться потными, грязными, расцарапанными. Они могут быть освистаны в случае неудачи. Но гол способны забить только они – не зрители, не врачи и уж точно не комментаторы. Именно поэтому игроки стоят миллионы – ведь выигрывают именно они.

А какая твоя любимая роль? Может быть, ты «врач» и постоянно всех «лечишь», вместо того чтобы добиваться собственных результатов? А может быть, ты прирожденный комментатор и у тебя всегда есть «свое скромное мнение» по любому поводу? А может, ты просто зритель и наблюдаешь за тем, как играют другие? Людей, которые проводят всю жизнь, наблюдая со стороны, как выигрывают (и проигрывают) другие, – многие тысячи. Тех, кто точно знает, как и что надо делать, – миллионы. Тех, кто засучил рукава и вышел на поле, – единицы. Не «когда-нибудь», не «с понедельника», а прямо сейчас.

Потому что при всем желании и настрое невозможно стать чемпионом, сидя на трибуне, в комментаторской кабине или на скамье запасных.

Итак, тренировки позади, все знания при тебе, добро пожаловать на поле! Здесь будут и ошибки, и синяки, и пот, и признание, и насмешки, и желание махнуть рукой и все бросить, и победы, и поражения, но только так можно прийти к цели.

Продолжая спортивную аналогию, давай задумаемся: какие игроки становятся чемпионами? Можно выйти на поле и быть никаким – вялым, избегающим ответственности и принятия решений, безынициативным, ленивым и равнодушным. Само по себе поле еще не гарантирует выигрыша. Можно и здесь играть роль зрителя или комментатора, пока другие забивают голы. Тебе хочется быть «формально на поле» или «фактически чемпионом»?

Да, чемпионами становятся единицы – не только в спорте, но и в бизнесе, и в искусстве, и в жизни.

Однако мы и не говорим о том, что встречается повсеместно. Мы говорим о том, что МОЖЕТ случиться, и даже если это единственный шанс из тысячи, то стоит использовать его на полную катушку. Потому что кто, кроме тебя, может реализовать его? И когда, если не прямо сейчас?

О, у нас всегда в голове есть ответы на вопрос «когда, если не сейчас?». «Завтра». Или «с понедельника». Или «в следующем квартале». Или «после того, как партнер вернется из отпуска».

Зачем нам нужны эти ответы? Чтобы оправдаться хотя бы перед собой, если не выгорит. У каждого из нас есть свои любимые отговорки, коронные отмазки, которые мы используем, сами того не замечая, чтобы подстелить себе соломки на случай, если ничего не получится. Или получится, но не совсем то. Или даже совсем не то. Например, «так тоже неплохо!» или «отрицательный результат – это тоже результат!». Часть из них мы используем после срыва, а часть – даже не приступив к делу. Классические коронные отмазки звучат так: «Я постараюсь» или «Я попробую».

Если не получится – можно сказать: «Я же старался!» И мы не замечаем, что ловушка тут уже не в том, что и как мы делали, чтобы добиться цели, а в том, что целью был не сам результат, а «постараться достичь результата». Цель выполнена – постарались.

Помните, в первой главе мы говорили об Аврааме Линкольне? Он ведь был не единственным человеком, который хотел стать президентом – таких были тогда сотни, если не тысячи. Но он не говорил «я постараюсь», он сказал «я обещаю». И в его программе не было ни одного «я попробую» – там были только обещания.

Вспомни, какие твои самые любимые коронные отмазки. Может быть, они пересекаются с теми барьерами, которые мы уже обсуждали?

Я обязательно сделаю это, но потом.

Это не та женщина, я ее брошу и женюсь на другой, и все будет хорошо (это неправильные пчелы, они делают неправильный мед).

Эта задача слишком сложна для меня.

Я свои пятьдесят процентов уже сделал (я свои полдороги прошел).

Лучше я посижу тихо, а то стану посмешищем.

Может, оно само как-нибудь рассосется, либо осел сдохнет, либо падишах умрет.

Это решается не на моем уровне.

Я попытаюсь.

Это все равно невозможно, потому что я не знаю никого, кому бы это удалось.

Поиск по сайту: