Команды по разработке технологичной конструкции и ФСА

Часть третья

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ВП/ОМ

Глава 6

СТРАТЕГИЯ ТОВАРА

В главе 2 мы определили шесть стратегических или долгосроч­ных решений операционного менеджмента. Это:

1. Стратегия товара.

2. Стратегия процесса.

3. Стратегия местонахождения.

4. Стратегия выбора расположения оборудования.

5. Стратегия человеческих ресурсов.

6. Стратегия закупок и производства точно вовремя.

В этой главе мы обсудим первую из вышеназванных страте­гий – стратегию товара. Стратегия товара – это выбор, опре­деление и дизайн товаров. Товары и услуги могут быть разнооб­разны. Тостер, производимый для домашней кухни, блюдо из цыпленка в ресторане или сервис, предоставляемый банками, – примеры товаров и услуг. Цель стратегии товара – это обеспечить конкурентное преимущество для товара.

Успех товара и конкурентное преимущество более вероятны с использованием команды разработки товара. Функция производ­ства сама по себе должна обеспечить следующее:

1. Способности к управлению.

2. Технологические навыки.

3. Финансовые ресурсы.

4. Человеческие ресурсы.

Когда эти способности, навыки и ресурсы не поддерживают товар с конкурентным преимуществом, товар, вероятно, не будет произведен или предложен. Выбор товара и решения по дизайну должны включать целиком организацию, потому что они влияют на саму организацию.

Изменения стратегического товара может быть долгим и доро­гим процессом. В этой главе мы рассмотрим эффективный выбор товара, разработку его и документацию. Переход товара от идеи к рынку может быть критичным для успеха организации.

ВЫБОР ТОВАРА

Управление имеет возможность выбора, определения и дизай­на товаров. Отбор товаров – это выбор товаров или услуг для обеспечения покупателей или клиентов. Например, госпитали специализируются по различного вида болезням и по типам ме­дицинских процедур. Они выбирают товар, когда решают, ка­ким госпиталь должен быть. Служба менеджмента госпиталя мо­жет решить, должен ли госпиталь быть клиникой общего назна­чения или другим. Огромное число возможностей существует для госпиталей, так же как для промышленных компаний или ресто­ранов.

Выбор товара есть фундаментальное решение, которое имеет значение для всех других решений в П/ОМ. Эти стратегические влияния являются существенными. Нижеприведенный пример показывает смысл замены даже небольшой части изделия.

Некий производитель обнаружил, если он разработает но­вую часть товара, то он увеличит срок службы основного изде­лия и сэкономит $1,75 на изделие затрат по гарантии. Вопреки ожиданиям, новая часть добавляет более чем $2 затрат на каж­дое изделие, что было не очень привлекательным. Но со стра­тегической точки зрения, такой переход все-таки имел исклю­чительный смысл. Снижение затрат конечного пользователя и неудобства, связанные с коротким сроком службы товара, уси­ливают сообщения о продажах компании и увеличивают цен­ность товара в глазах покупателей. Таким образом, решение ме­неджеров сделать эту замену вознаграждается увеличением доли рынка.

Создание возможностей нового товара. Выбор товара, опре­деление его и дизайн имеют постоянный смысл, потому что существует очень много возможностей для нового товара. Пять факторов, влияющих на возможности рынка, таковы:

1. Экономическое изменение, которое приносит увеличение уровня влияния в долгосрочном периоде, но является причиной экономических циклов и изменений цен в краткосрочном перио­де. Например, в долгосрочном периоде все больше и больше людей позволяют себе автомобиль, но в краткосрочном перио­де изменение цен на бензин может изменить спрос на автомо­били.

2. Социологические и демографические изменения, которые могут проявиться в изменении таких факторов, как уменьшение размера семьи. Это изменит предпочтения при покупке дома, квартиры и автомобиля.

3. Технологические изменения, которые делают возможным все – от домашнего компьютера до мобильных телефонов и ис­кусственного сердца.

4. Политические изменения, которые приносят новые торго­вые соглашения, тарифы и государственные требования.

5. Другие изменения, которые могут быть привнесены посред­ством практики рынка, профессиональных стандартов, поставщи­ков и дистрибьютеров.

Операционные менеджеры должны знать об этих факторах и быть способными предвидеть изменения в товарах в объеме и номенклатуре.

Жизненный цикл товара. Товары рождаются, живут и умира­ют. Поэтому, может быть, полезно думать о жизненном цикле товара, разделяя его на четыре фазы, как мы это делали в главах 2 и 4. Этими фазами были введение, рост, зрелость и спад.

Основные фазы жизненного цикла товара определены на рис. 6.1. Этот рисунок также определяет относительные позиции четырех товаров: стереотелевизоров, домашних компьютеров, цветных и черно-белых телевизоров. Специфический случай по­казан на рис. 6.2 и отражает рост, зрелость и спад продаж дина­мической компьютерной памяти.

Взаимоотношения между сбытом товара со связанными затра­тами и прибылью в течение жизненного цикла товара показаны на рис. 6.3. Заметим, что обычно фирма имеет отрицательный поток наличности, пока товар разрабатывается. Когда товар пред­ставляет собой успешный вариант, эти потери могут быть восста­новлены. Обычно успешный товар может принести прибыль рань­ше, чем наступит фаза спада.

Жизненный цикл товара может измеряться несколькими часами (газета, например), месяцами (сезонная мода), годами (видео­магнитофоны) или десятилетиями (автомобили фирмы «Фолькс­ваген»).

Вне зависимости от продаж задача операционного менедже­ра – та же самая: разработать систему, которая помогает предста­вить новые товары успешно. Если операционное функционирова­ние не может выполняться эффективно, на этой стадии фирма может нести потери – товары не могут производиться эффектив­но и, возможно, вообще не смогут производиться.

Организация выживет без внедрения новых товаров. Старые товары переходят в этап зрелости и в периоде спада должны быть заменены. Это требует постоянного успешного представления новых товаров и активного участия операционных менеджеров. Успешные фирмы изучили, как настроить свои возможности на превращение их в успешный товар.

Рис. 6.4 показывает развитие идеи товара, проходящее через семь стадий, начиная от зарождения самой идеи и заканчивая представлением нового товара. По тому, насколько хорошо этот процесс управляется, можно определить не только успех товара, но также и его будущее. Толчок на разработку товара может быть внешним (т. е. управляться рынком), внутренним (под влиянием технологических изобретений) или тем и другим вместе. Выдаю­щиеся организации выбирают наилучшую комбинацию.

Несмотря на попытки введения новых товаров, многие из них не становятся успешными, хотя выбор товара, определение и дизайн осуществляются постоянно. Считается, что только один из 25 представленных товаров действительно становится успешным. Многие товары проходят через стадию разработки, конечный дизайн и предварительные стадии производства, но не достигают рынка. Относительное число товаров, выживающих на стадии развития, показаны на рис. 6.5. Производственные менеджеры и их организация должны быть способными поддерживать и разра­батывать идеи новых товаров одновременно с поддержанием в рабочем состоянии их непосредственной производственной дея­тельности.

Конкуренция на базе времени. Жизненный цикл товара ста­новится короче. Это увеличивает важность разработки товара. Поэтому более быстрый разработчик новых товаров постоянно выигрывает по отношению к медленным разработчикам и получа­ет конкурентное преимущество. Эта конкуренция называется кон­куренцией на базе времени.

Последняя работа, сделанная Кимом Кларком, определила, что японские производители машин разрабатывают и представ­ляют автомобили в два раза быстрее, чем американские. Это дает быстрому разработчику некоторый набор преимуществ, т. е. тот, кто представляет товары быстрее, может использовать бо­лее современные технологии. К тому же, те, кто представляют товары быстрее, получают опыт в многочисленных областях, свя­занных с дизайном, тестированием, производством и представле­нием новых товаров. Те, кто разрабатывает товары быстрее и обучаются быстрее. Более быстрое представление имеет кумуля­тивный и положительный эффект не только на рынке, но также и в разработке изобретений, улучшении качества и снижении затрат.

РАЗВИТИЕ ТОВАРА

Наилучшим подходом к разработке товара будет командный подход. Известны такого рода команды, как команды разработки товара, команды разработки технологичности и команды ценово­го инжиниринга. Японский подход к команде – это не разделение их организации на отделы разработки и исследований, создания оборудования, производства и т. д. Для японского стиля характер­но групповой подход и работу в команде соединять в деятельности одной организации. Японские культура и стиль руководства более коллегиальны, а организация менее структурирована, чем в боль­шинстве западных систем. Поэтому они не считают необходимым создавать «команды», обеспечивая необходимые коммуникации и координацию. Тем не менее типичный для запада стиль и тради­ционная мудрость – это использовать команды.

Команды, разрабатывающие успешные товары, как правило, имеют:

q поддержку верхнего руководства;

q квалифицированного опытного руководителя с авторитетом принятия решения;

q формальную организацию в команде;

q программы обучения для обучения навыкам и способам разра­ботки товара;

q команду, состоящую из различных взаимодействующих специ­алистов;

q адекватное снабжение, фондирование и сопровождение со стороны продавца.

В табл. 6.1 показано, насколько велики различия в управлении при разработке товара.

Команды разработки товара. Команда разработки товара – занятые, несущие ответственность в переносе требований рынка на товар и в достижении успеха товара (рис. 6.4).

Такие команды часто включают в себя специалистов по мар­кетингу, производству, закупкам, контролю качества и персонал, занятый обслуживанием клиента. Многие команды также имеют представителей продавца. Вне зависимости от официальной при­роды условий разработки товара исследования показывают, что успех вероятен только в случае открытого сотрудничества, где с потенциальным вкладом в разработку могут выступить все участ­ники команды.

Команды по разработке технологичной конструкции и ФСА.

Цель команды по разработке товара – создать успех товару или сервису. Это включает соответствие требованиям рынка, техноло­гичность конструкции и соответствие требованиям сервиса. Ко­манды по технологичности и ФСА, с одной стороны, имеют более узкую задачу. Их задача – улучшение конструкции и специфика­ции на этапе исследований, разработки, конструирования и на стадии производства самого товара.

В дополнение к немедленному, очевидному изменению затрат разработка технологичной конструкции и ФСА может давать и другие выводы. Они включают в себя:

q уменьшение сложности товара;

q дополнительную стандартизацию компонент;

q улучшение функциональных аспектов товара;

q улучшение дизайна операции;

q улучшение безопасности операции;

q улучшение возможности ухода за товаром и обслуживания товара;

q создание качественной надежной конструкции.

Таблица 6.1. Показатели разработки товара по региональным автомобильным индустриям

Проектирование качества конструкции означает, что товар сконструирован так, что небольшие изменения в производстве или сборке не будут влиять на товар неблагоприятно. Например, компания AT&T разработала интегральную микросхему, которую можно использовать во многих изделиях для усиления речевого сигнала. Первоначально спроектированная микросхема должна была производиться очень точно, во избежание вариаций в силе сигнала. Производство такой микросхемы стоило очень дорого, поскольку был необходим строгий контроль над процессом про­изводства. Но инженеры AT&T, после тестирования и анализа конструкции, обнаружили, что если уменьшить сопротивление цепи, т. е. внести незначительное изменение без всяких затрат, микросхема будет гораздо менее чувствительна к отклонениям производства. Результатом стало 40-процентное улучшение каче­ства.

ФСА и стоимостной анализ снижает потребность в ресурсах, необходимых для заданного объема выпуска; ФСА и стоимостной анализ увеличивает производительность.

Команды (коллективы) разработки товара, команды создания технологичной конструкции и команды ФСА могут оказаться наилучшим средством уменьшения затрат, доступным операционным менеджерам. Они. получают улучшение ценности путем оп­ределения существенных функций товара и путем достижения этих функций без снижения качества. Программы ФСА, если управляются эффективно, обычно уменьшают затраты в пределах от 15 до 70% без ухудшения качества. Некоторые исследования установили, что на каждый доллар, потраченный на ФСА, может быть получено от $10 до $25 снижения затрат!

Влияние, которое конструкция товара имеет на все аспекты оперативных затрат, показано на рис. 6.6. Здесь наглядно пред­ставлена необходимость в глубокой, тщательной оценке конструк­ции товара до принятия решения о его производстве. Снижение затрат, достигнутое для специфического кронштейна путем при­менения ФСА, показано на рис. 6.7.

Стоимостной анализ. ФСА играет роль на этапе выбора това­ра и проектирования. А стоимостной анализ играет роль на этапе процесса производства, когда уже ясно, что новый товар имеет успех. Улучшения ведут к совершенствованию товара либо товар изготавливается более экономично. Методы и преимущества для стоимостного анализа те же, что и для ФСА, хотя небольшие отличия могут быть на этапе внедрения, так как стоимостной анализ используется уже во время производства.

Потенциальные проблемы. Люди, занятые разработкой товара на начальном этапе, знают, что после них будет работать команда стоимостного анализа. Причем эта команда будет работать без такого давления, которое существует в процессе разработки, и товар будет дорабатываться. Эта проблема может быть преодолена подключением людей, разрабатывающих товар, к команде, заня­той стоимостным анализом, посредством выработки отношения, «что все товары могут быть улучшены». Вторая проблема заклю­чается в недостатке времени для внесения изменений в товар в процессе производства товара.

Производитель может потратить миллионы долларов на иссле­дования и разработки, чтобы выдвинуть товар на рынок. Для многих товаров компания, которая впервые внедрила товар в производство, адаптирует его для использования в различных приложениях, что обеспечивает продажи на годы. Товар может стать «стандартом». Следовательно, часто гораздо больше забот с выдачей товара па рынок, чем с разработкой эффективной кон­струкции или эффективного процесса. Быстрое появление на рынке может быть результатом хорошего менеджмента, потому что до тех пор, пока конкуренты представят копии или улучшен­ные версии, товар может приносить достаточно прибыли, даже если конструкция и метод производства не эффективны. Такой упор на быстрое представление товара на рынок будет оказывать давление на развитие товара. Но это не может быть оправданием для плохого выполнения задачи.

Влияние жизненного цикла товара на операционные стратегии. Операционные менеджеры должны быть готовы разрабаты­вать новый товар, но они должны быть готовы и совершенствовать существующие производственные линии. Товары следует периодически проверять, чтобы выявить, на каком этапе жизненного цикла они находятся, и решать, необходимы ли их улучшения либо модификации. Успешная стратегия товара требует принятия действий по отношению к каждому товару. Различные стратегии
приемлемы на различных стадиях жизненного цикла товара. Фирма идентифицирует товары или группы товаров в их позиции на жизненном цикле. Менеджер должен определить стадию жизненного цикла путем анализа графика объема продаж или количества выпускаемых изделий и определить наклон кривой.

Товары, которые находятся на стадии внедрения жизненного цикла, могут потребовать необычных расходов для: 1) исследова­ний; 2) разработки товара; 3) модификации и улучшения произ­водственного процесса; 4) разработки поставщика. Товар на этой стадии может потребовать таких усилий, потому что еще необхо­дима «точная настройка» на рынок, как, впрочем, и процесса, каким он производится. Например, когда видеомагнитофоны впервые были представлены, черты их дизайна, требуемые публикой, все еще определялись. В то же самое время производствен­ные менеджеры искали наилучшие способы производства.

Следующая фаза жизненного цикла – фаза роста. Здесь кон­струкция начинает стабилизироваться. На этой стадии нужно прогнозирование требуемых мощностей. Обеспечение дополни­тельных мощностей или улучшение существующих необходимо для адаптации к росту спроса на товар.

Третья фаза – это фаза зрелости. На третьей фазе появляются конкуренты на рынке, поэтому может быть приемлемо производ­ство с большим объемом и меньшим количеством усовершенство­ваний. Улучшение учета затрат, снижение количества типоразме­ров может быть эффективно или необходимо для рентабельности и сохранения доли рынка.

Конечная фаза – это фаза спада. Здесь службе менеджмента необходимо поторопиться в определении тех продуктов, жизнен­ный цикл которых заканчивается. До полного вымирания товар даст некоторый уменьшающийся вклад фирме и линиям производства, перед тем как его производство нужно будет остановить. В такие умирающие товары не следует инвестировать ресурсы и талант управления. Изменение стратегии товара по мере перехода его из одной стадии жизненного цикла в другую обсуждалось в главе 2.

Товар по ценности. Эффективно работающий операционный менеджер направляет усилия к снижению затрат и улучшению вклада в те изделия, которые показывают лучшие перспективы. Здесь действует Парето-принцип, используемый по отношению к номенклатуре выпускаемых изделий. Ресурсы инвестируются на несколько самых важных изделий, а не на большое количество тривиальных. Анализ товаров по ценности предполагает создание списка товаров в убывающей последовательности их вклада в денежном выражении по каждому товару. При этом анализе также создается список общего годового вклада в денежном выражении по каждому товару. Небольшой вклад на одну штуку по опреде­ленному виду изделия может предстать совершенно другим, если изделие этого вида составляет огромную долю в продажах ком­пании.

Отчет о товаре по ценности дает возможность руководителям оценить возможные стратегии по каждому товару. Он может включать увеличение потока денег (например, увеличение вклада путем повышения цены продажи или уменьшения затрат), увели­чение проникновения на рынок (например, улучшение качества и/или снижение затрат или цены) или снижение затрат (напри­мер, улучшение процесса производства). Этот отчет можно также показать руководителю, какой товар следует исключить и какому необходимы дальнейшие инвестиции в исследования, развитие и в производственное оборудование. Этот отчет фокусирует внима­ние менеджеров на стратегических возможностях для каждого товара.

Поиск по сайту: