СТРАТЕГИИ СЕРВИСНЫХ ПРОЦЕССОВ

Стратегии переменных процессов, изображенные в табл. 7.2, могут быть использованы как для сервиса, так и для производства. Например, практика дает доказательства, что сервисные предпри­ятия имеют в большинстве своем производство очень малыми партиями. Это, вероятно, правильно для медицинского сервиса, ресторанов и др. Они часто производят малые размеры или еди­ничные размеры партий товаров и услуг. Такие организации будут обозначены в левом верхнем углу табл. 7.2.

Решения в секторе сервиса. Как показано в табл. 7.2, в стратегиях, сфокусированных на процессе, мощность и использо­вание оборудования крайне низки – около 5 %. Это справедливо не только для производства, но также и для сервиса. Рентген в кабинете дантиста и много оборудования в лучших ресторанах мало используются. Низкий уровень использования оборудования частично возникает потому, что мощность рассчитана на пиковые нагрузки или приобретается как необходимое. Другая причина – плохие расписания (из-за больших усилий, которые требуются для прогнозирования спроса в индустрии сервиса) и, как результат, – несбалансированность при использовании оборудования.

Сервисная индустрия движется к правой части табл. 7.2 для случаев ресторанов быстрого питания, государственных клиник, мастерских по регулировке автомобилей и т. д. Это уменьшает количество вариантов сервиса, поэтому мы можем рассчитывать на понижение пены на единицу.

Стратегия процесса и контакт с покупателем. Контакт с покупателем – это важная переменная в производственной системе. В процессе, который непосредственно рассчитан на покупате­ля, ожидания отдельным покупателем результатов процесса про­изводства не оправдываются. Деятельность в секторе сервиса – хороший этому пример. В ресторанах, медицинских учреждениях, юридических конторах так много взаимодействия с клиентом, как это только возможно для оперативного и гладкого осуществления процесса. Многие процессы могут быть выполнены в уникальной для покупателя манере. Это взаимодействие может сопровождать­ся различными вариантами, как показано в табл. 7.3.

Таблица 7.3. Взаимодействие с покупателем и стратегии процесса

МОЩНОСТЬ

Так как определение размера производства является решаю­щим в успехе фирмы, теперь исследуем концепцию и технику планирования мощности. Выясним, как фирма может управлять своим спросом исходя из существующей мощности, уделим вни­мание технике, которая может помочь нам изменить потребные мощности. Эта техника включает прогнозирование и анализ дере­вьев решений, которые мы описали в главах 4 и 3 соответственно.

Управление спросом. Менеджер может иметь возможность изменять спрос. В случае, когда спрос превышает мощность, фирма может урезать спрос, просто поднимая цены, планируя долгосрочное лидерство и прибыльный бизнес. В случае, когда мощность превышает спрос, фирма может захотеть стимулировать спрос через изменения цены или агрессивный маркетинг либо приспособиться к рынку через изменение товара.

Неиспользование оборудования (т. е. излишек мощности) от­ражается в повышении постоянных затрат; недостаточное коли­чество оборудования делает годовой доход ниже, чем это воз можно. Таким образом, варианты факторов для математического соотношения мощности к спросу существуют. Внешние изме­нения включают сглаживание процесса по объему через изме­нение персонала; выравнивание оборудования и процессов, кото­рое может включать покупку или продажу машин, или лизинг необходимого оборудования; совершенствование методов увели­чения производства; и / или перепроектирование производимого товара.

Другие спорные вопросы по поводу мощности, с которыми менеджмент может бороться, – это сезонные и циклические коле­бания спроса. В таких случаях менеджер должен находить помощь в поиске товаров с комплементарными колебаниями спроса, так, чтобы товары находились в оппозиции друг к другу по спросу. Например (рис. 7.2), фирма суммирует линию моторов к снегохо­дам с линией моторов к газонокосилкам. С соответствующими комплементарными товарами использование оборудования и пер­ сонала может быть выравнено.

Другие тактики могут быть использованы для выравнивания спроса на существующих мощностях. Далее мы будем рассматривать вопросы, как определить мощность и как решить проблему определения объема производства.

Управление мощностью. Мощность – это максимальный вы­ход системы за определенный период. Мощность обычно опреде­ляет норму, такую как, например, количество тонн стали, которое может быть произведено за неделю, за месяц или за год. Для многих компаний измерение мощности может быть прямым. Это есть максимальное число единиц, которое может быть произведе­но в определенное время. Однако для ряда организаций опреде­ление мощности может быть очень сложным. Мощность может измеряться в терминах лечебных коек (госпиталь), активных при­хожан (церковь) или числа совещающихся (общественная про­грамма). Другие организации используют общее время работы как измеритель мощности.

Проектируемая мощность предприятия – это максимум мощ­ности, который может быть достигнут в идеальных условиях. Большинство организаций оперируют оборудованием в меньшем размере, чем проектируемая мощность. Они делают так потому, что, по их мнению, могут оперировать более эффективно, когда их ресурсы не ограничены лимитами. Ожидаемая мощность может быть 92 % от проектируемой мощности. Это понятие называют эффективностью мощности, или ее использованием.

Эффективность мощности, или коэффициент использования – это отношение ожидаемой мощности к проектируемой в про­центах:

Эффективность мощности, или коэффициент использования =

= Ожидаемая мощность / Проектируемая мощность

Эффективность мощности, или коэффициент использования, представляет тот максимум мощности, который фирма может достичь при данном наборе товаров, методов планирования и стандартов качества.

Другой показатель – эффект. В зависимости от того, как обо­рудование используется и управляется, может быть трудно или невозможно достичь 100 %-ного эффекта. Обычно эффект опреде­ляет по отношению к проценту эффективность мощности. Эф­фект – это мера действительного выхода к эффективности мощ­ности:

Эффект = Действительный выход / Эффективность мощности

Нормативная мощность – это измеритель максимума мощ­ности на отобранных производствах. Нормативная мощность бу­дет всегда ниже или эквивалентна проектируемой мощности. Для расчета нормативной мощности выполняется действие:

Нормативная мощность = (Проектируемая мощность) х

х (Коэффициент использования) х (Эффект)

Мы определим нормативную мощность в следующем примере.

ПРИМЕР 1

Предприятие, производящее булочки для завтрака, имеет оборудование с эффектом 90 % и коэффициентом использования мощности 80 %. Три производст­венные линии используются для производства булочек. Линии работают 7 дней в неделю по три восьмичасовых смены в день. Каждая линия спроектирована на изготовление 120 стандартных булочек в час. Какова нормативная мощность?

При расчете нормативной мощности, мы умножаем проектируемую мощность (которая равна числу линий на время работы линии в часах и на число булочек в час) на коэффициент использования и эффект. Оборудование используется семь дней в неделю, по три смены в день. Таким образом, каждая производственная линия работает 168 часов в неделю (168 = 7 дней х 3 смены х 8 часов в смену). По этой информации нормативная мощность может быть определена формулой:

Нормативная мощность = (Проектируемая мощность) х

х (Коэффициент использования) х (Эффект) =

= [(120) (3) (168)] (.8) (.9) = 43,546 булочек / неделю.

Прогноз требующихся мощностей. Определение требуемых мощностей может быть сложной процедурой. Оно базируется большей частью на будущем спросе. Когда спрос на товары и услуги может быть спрогнозирован с достаточной степенью точ­ности, определение требуемой мощности может быть прямым. Это обычно требует двух фаз. В течение первой фазы будущий спрос прогнозируется традиционными методами; в течение вто­рой фазы этот прогноз используется для определения требуемой мощности.

Использование регрессионного анализа как инструмента про­гнозирования (описанное детально в главе 4) покажем на примере.

ПРИМЕР 2

В течение ряда прошлых лет спрос на булочки пекарни из примера 1 был устойчивым и предопределенным. Более того, он, в основном, был связан с нормативной мощностью в часах в неделю. Это позволяло исполнителям прогно­зировать нормативную мощность с высокой степенью точности, используя про­стую линейную регрессию. Пекарня составляет на текущую дату прогноз будущего спроса для определения нормативной мощности.

На основе этих данных возможен прогноз требуемой нормативной мощности. Мы сделаем следующее, используя технику минимума отклонений из главы 4:

а = 516.16 – (5.5) (3.5) = 516.16 – 19.32 = 496.84.

Таким образом, мощность, необходимая в августе (месяц х = 8), будет:

у = а + bх = 496.84 + 5.5 x = 496.84 + 5.5 (8) = 496.84 + 44.00 = 540.84 = 541 ч / нед.

Поскольку нормативная мощность может быть спрогнозирована, следующий шаг – определение размера прибыли от каждого добавления мощности. Для этого сделаем предположение, что служба менеджмента знает технологию и тип оборудования, кото­рое будет применено для удовлетворения будущего требуемого спроса. Рис. 7.3 показывает, как новая мощность может быть спланирована для будущего роста спроса.

Как показано на рис. 7.3, а, новые мощности приобретаются к началу следующего года. Эти мощности будут достаточными для управления возрастающим спросом до начала второго года. К началу второго года, новые мощности снова приобретаются, что позволит организации удовлетворить спрос к началу третьего года. Этот процесс может быть продолжен с определенностью в будущее.

План мощности, показанный на рис. 7.3, а, – только один из ограниченного числа планов удовлетворения будущего спроса. На этом рисунке новые мощности приобретаются к началу первого года и к началу второго года. На рис. 7.3, б большие дополни­тельные мощности приобретаются к началу первого года, а бу­дут использованы для удовлетворения будущего спроса к началу третьего года.

Рис. 7.3 показывает только два возможных варианта. В некото­рых случаях выбор между ними может быть относительно легким. Общая стоимость каждого варианта может быть подсчитана, и вариант с наименьшей общей стоимостью может быть отобран. В других случаях определение будущей мощности предприятия может быть много более запутанным. Такие компании используют анализ критической точки и анализ текущей приведенной стои­мости, которые мы обсудим в дальнейшем в этой главе.

В большинстве случаев число субъективных факторов трудно квантифипирустся и измеряется. Эти факторы включают техноло­гические решения; действия конкурентов; строительные правила; решения по человеческим ресурсам; местные, региональные и федеральные законы и правила.

Когда будущий спрос на товары и услуги и нормативная мощность подвержены значительным флуктуациям, предлагаемые процедуры могут не быть адекватными. В этом случае вероятност­ные модели решения проблемы требуемой мощности могут быть более пригодны. Типичное решение, каков будет размер строяще­гося предприятия, должно удовлетворять будущий спрос. Главные варианты связаны с факторами спроса и принятым рынком для производимых товаров и услуг. В этих случаях уровень будущего размера рынка должен быть классифицирован (см. пример 3 с классификацией рынка как благоприятного, так и неблагоприят­ного). Единственное, что может быть успешно использовано в принятии плановых решений по мощности с неопределенным будущим,— это теория решений. Теория решений включает ис­пользование как таблиц решений, так и деревьев решений.

Поиск по сайту: