Технології проведення стратегічного аналізу середовища

В даному підрозділі пропонуються для розгляду наступні технології стратегічного аналізу:

- SWOT – аналіз;

- прогнозування;

- метод SPACE;

- методика СОП (стратегічної оцінки підприємства).

16.4.1. SWOT – аналіз

Назва цього популярного методу аналізу середовища утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів:

S – strengths – сильні сторони підприємства; конкурентні переваги, що надають йому додаткові можливості;

W – weaknesses – слабкі сторони підприємства; відсутність чогось важливого для його нормального розвитку;

О – opportunities – можливості із зовнішнього середовища; позитивні тенденції та явища, які сприяють збільшенню продажу і прибутків;

Т – treats – загрози із зовнішнього середовища; негативні тенденції та явища, які за відсутності відповідної реакції підприємства можуть привести до значного зменшення обсягів продажу і прибутків.

SWOT – аналіз ще називають стратегічним балансом. Його проведення дозволяє поєднати загрози і можливості із зовнішнього середовища із сильними і слабкими сторонами підприємства і на цій основі прийняти більш обгрунтовані рішення щодо формулювання місії, стратегічних цілей, вибору стратегії розвитку (рис. 16.3).

Рис 16.3. SWOT – аналіз в процесі розробки стратегії розвитку підприємства.

Порядок проведення SWOT – аналізу.

1. Визначаються сильні сторони підприємства, складається їх список.

Приклади сильних внутрішніх сторін підприємства:

- повна компетентність в ключових питаннях;

- адекватні фінансові ресурси;

- хороший імідж компанії;

- визнане лідерство на ринку;

- добре пророблена функціональна стратегія;

- економія на масштабах виробництва;

- уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;

- власна технологія;

- нижчі витрати;

- кращі рекламні кампанії;

- досвід в розробці нових товарів;

- ефективний менеджмент;

- кращі можливості виробництва.

Деякі сильні сторони підприємства більш важливі, ніж інші.

Сильні сторони компанії можуть бути використані як основа для формування стратегії.

2. Визначаються слабкі сторони підприємства, складається їх список.

Приклади слабких внутрішніх сторін підприємства:

- відсутність чіткого стратегічного напряму розвитку;

- застаріле устаткування;

- низька прибутковість;

- дефіцит управлінського таланту і уміння;

- відсутність певних здібностей і навичок в ключових областях діяльності;

- неефективна стратегія розвитку;

- внутрішні виробничі проблеми;

- відставання в області досліджень і розробок;

- надто вузький асортимент продукції;

- недостатній імідж на ринку;

- нерозвинута збутова мережа;

- незадовільна організація маркетингової діяльності;

- нестача ресурсів на фінансування необхідних змін в стратегії;

- собівартість кожного виробу вища, ніж у конкурентів;

- інші.

Деякі слабкі сторони можуть виявитися фатальними для підприємства.

Успішна стратегія повинна бути спрямованою на усунення слабких сторін, які роблять компанію уразливою.

3. Визначаються можливості із зовнішнього середовища для підприємства, складається їх список.

Потенційні зовнішні можливості для підприємства:

- спроможність задовольнити додаткові групи клієнтів, вийти на нові ринки, зайняти нові сегменти ринку;

- розширення асортименту продукції для задоволення додаткових потреб покупців;

- здатність використовувати технологічні ноу-хау при випуску продукції;

- вертикальна інтеграція (вперед або назад);

- зниження торгових бар'єрів на привабливих іноземних ринках;

- ослаблення позицій фірм – конкурентів;

- можливість швидкого розвитку у зв'язку з різким зростанням попиту на ринку;

- поява нових технологій;

- інше.

4. Визначаються загрози із зовнішнього середовища, складається їх список.

Потенційні зовнішні загрози для підприємства:

- вихід на ринок іноземних конкурентів з нижчими витратами;

- зростання продажу товарів – замінників;

- повільне зростання ринку;

- несприятлива зміна курсів іноземних валют або торгової політики іноземних урядів;

- дорогі законодавчі вимоги;

- значна залежність від зниження попиту і етапу життєвого циклу розвитку бізнесу;

- зростаюча вимогливість покупців і постачальників;

- зміна потреб і смаків покупців;

- несприятливі демографічні зміни;

- інше.

Можливості і загрози не тільки впливають на положення компанії, але і вказують на необхідність стратегічних змін.

5. Визначаються зв'язки між сильними, слабкими сторонами підприємства, можливостями і загрозами із зовнішнього середовища. Розробляється матриця SWOT – аналізу (рис 16.4).

зовнішнє середовище

Рис. 16.4. Матриця SWOT – аналізу.

6. На кожному утвореному полі матриці потрібно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті з них, які можуть бути враховані при розробці стратегії.

Поле С і М. Сильні сторони підприємства переважають слабкі, а ринок надає більше можливостей, ніж створює загроз. В такій ситуації підприємство повинно вживати активні дії для зміцнення позицій на ринку шляхом розширення своєї частки, диференціації продуктів, виведення на ринок товарів – новинок. Стійкий фінансовий стан дозволяє виділити ресурси на науково – дослідницькі роботи, збільшувати інвестиційний портфель, поглинати конкурентів.

Поле С і З. Підприємство повинно використовувати свої сильні сторони, які переважають, для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Ці підприємства можуть вибірково здійснювати “контратаки” – займати окремі ринкові ніші, але більше зусиль має спрямовуватись на стимулювання конкурентів і підготовку до активних дій в майбутньому, коли можливості будуть переважати загрози.

Поле Сл і М. У підприємства переважають слабкі сторони, але є і сприятливі ринкові можливості. Потрібно намагатися посилити конкурентні позиції в тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня витрат та підвищенні конкурентоспроможності підприємства.

Поле Сл і З. Слабкі сторони підприємства переважають, зовнішнє середовище несе тільки загрози. Підприємства в такій несприятливій ситуації вимушені поступово згортати діяльність, перепрофілюватися, реінвестувати кошти в іншій галузі. В окремих випадках доцільно об'єднуватися з іншим підприємством.

Прогнозування.

Прогноз (греч. Рrognosis) – передбачення.

Прогнозування – це процес розробки прогнозів (науково обгрунтованих думок, висновків про альтернативні шляхи розвитку і можливий стан об'єкту в майбутньому.

Об'єктами прогнозування в стратегічному менеджменті виступають будь-які елементи і процеси макрооточення, галузевого ринку, внутрішнього середовища фірми, наприклад: політична ситуація, рівень попиту, розвитку конкуренції, доходи фірми і т.д.

Метою прогнозування є передбачення розвитку подій в майбутньому і забезпечення готовності керівництва фірми до них.

До принципів прогнозування відносяться:

· системність – взаємозв'язок і підпорядкованість прогнозів розвитку;

· комплексність;

· безперервність – постійне коригування прогнозу по мірі надходження нових даних;

· варіантність – розробка декількох варіантів прогнозів розвитку подій;

· адекватність – облік і оцінка стійких тенденцій реальних процесів;

· оптимальність – можливість вибору найбільш реального варіанту рішень (розвитку подій).

Методи прогнозування розподіляються на декілька груп: експертні, екстраполяції, моделювання, розробки сценаріїв [64].

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді фахівців різної кваліфікації (експертів). Приклади експертних методів:

· використання жюрі експертів – виконавців, комісій;

· опитування продавців (дистриб'юторів);

· оцінки покупців (клієнтів)

· метод Дельфи (отримання узгодженої думки експертів);

· огляди і опитування (письмові анкетні опитування, телефонні інтерв'ю, інтерв'ю з персоналом);

· аналітичний метод (логічний аналіз певної ситуації).

Методи екстраполяції полягають у перенесенні тенденцій розвитку подій з минулого в сьогодення і в майбутнє.

Позитивними сторонами екстраполяції є доступність і простота. Недоліком – неможливість враховувати зміни розвитку організації та ділового середовища. Тому екстраполяція застосовується на періоди до 3-5 років організаціями зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем.

До екстраполяційних відносяться методи найменших квадратів, рухомих середніх, експоненційного згладжування.

Методи моделювання відносяться до кількісних методів прогнозування.

Модель – відтворення, зображення, опис, імітації явища, процесу або об'єкту.

В процесі моделювання розробляється імітація динаміки розвитку об'єктів ділового середовища фірми, щоб на її основі прийняти більш оптимальні рішення щодо стратегії розвитку.

До методів моделювання належать прийоми структурного, сітьового, матричного моделювання та інші.

Методи розробки сценаріїв. Сценарій – це опис картини майбутнього, що складається із узгоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, які з визначеною вірогідністю призводять до зпрогнозованого кінцевого стану (образу організації в майбутньому). Сценарії розвитку розроблюються для великих організацій, їх стратегічних бізнес – одиниць, функціональних напрямів діяльності, галузевих ринків. Метод розробки сценаріїв доцільний при виборі місії і цілей організації, визначенні стратегії розвитку. Звичайно розроблюються не один, а декілька варіантів сценаріїв, що дає керівництву можливість вибору самого оптимального з них.

При прогнозуванні використовуються декілька методів розробки сценаріїв [64]:

· метод посилань на поточні тенденції і розробки на їх базі сценаріїв розвитку;

· метод використання діаграм, які дають можливість описати сценарії розвитку об'єктів дослідження;

· метод критичних точок. Прогнозований процес представляють як перелік подій (критичних точок), кожна з яких може змінити хід його розвитку. Тому розроблюється сценарій дій (рішення) з урахуванням різних варіантів повороту подій;

· метод «логіки можливого розвитку» (розроблюються варіанти сценаріїв на основі загальних факторів розвитку);

· матричний метод (якщо при розробці сценарію потрібно розробити прогноз розвитку взаємозв'язаних, але суперечливих подій, зв'язки між ними аналізують у матричній формі).

Процес розробки сценарію складається з декількох етапів.

1. Визначення предмету дослідження і його структуризація.

2. Визначення і структуризація факторів, що впливають на предмет дослідження.

3. Визначення тенденцій розвитку.

4. Розробка і вибір альтернативних сценаріїв майбутнього.

5. Інтеграція вибраних сценаріїв розвитку. Врахування можливих протидіючих подій.

6. Розробка остаточного варіанту сценарію і зниження ступеня ризику можливих втрат.

7. Перенесення сценарію на практичну основу.

SPACE – аналіз.

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation - оцінка стратегічного положення та дій) – це комплексний метод аналізу позицій на ринку і вибору оптимального варіанту стратегії розвитку для підприємств середнього і малого бізнесу.

Метод дозволяє вибрати, класифікувати і проаналізувати найбільш важливі характеристики внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства і на цій основі рекомендувати варіант стратегії його розвитку.

Для аналізу використовується наступні групи критеріїв оцінки стратегічного стану підприємства (табл. 16.2.):

· фінансова сила підприємства;

· конкурентоздатність підприємства і його положення на ринку;

· привабливість сектора (галузі), в якому діє підприємство;

· стабільність сектора (галузі), в якому діє підприємство.

При виборі і формулюванні критеріїв оцінки необхідно враховувати специфіку і завдання підприємства, його виробничі можливості, прийняту систему орієнтирів і організаційних цінностей.

Для проведення SPACE – аналізу залучають висококваліфікованих експертів з числа внутрішніх чи зовнішніх консультантів.

Таблиця 16.2.

Критерії оцінки стратегічного стану підприємства.

Процес проведення SPACE – аналізу складається із декількох етапів.

1. Організаційний етап. Його мета – зформувати групу розробки стратегії. У великих компаніях до її складу входять представники відділу стратегічного планування на підприємствах малого і середнього бізнесу. Група розробки стратегії формується з керівництва фірми, ключових менеджерів і аналітиків. Координатором і керівництвом групи розробки стратегії може виступати зовнішній консультант.

Після того, як склад групи сформований, потрібно розділити її на робочі підгрупи, які працюватимуть паралельно, і призначити керівників підгруп.

2. Визначення критеріїв оцінки. На цьому етапі проведення аналізу розробляються конкретні критерії оцінки стратегічного стану підприємства, їх ієрархія, визначаються фактори для кожного критерія оцінки.

При визначенні ієрархії критеріїв потрібно спиратися на їх ваги, сума яких в групі має дорівнювати одиниці. Згідно методики аналізу кожен критерій складається з деякої кількості факторів, оцінка яких здійснюється, як правило, за десятибальною шкалою, від 1(min. оцінка) до 10 (max. оцінка) балів.

В таблиці 16.3. наведено приклад розрахунку зваженої оцінки критеріїв стратегічного стану підприємства. З метою спрощення у наведеному прикладі набір факторів для кожного з критеріїв не визначається, зважена оцінка в балах розраховується по кожному критерію і в цілому по кожній групі.

Приклад розрахунку зваженої оцінки критеріїв стратегічного стану підприємства за методом SPACE.

Табл 16.3.

3. Узгодження стратегії між підгрупами. Результатом етапу повинна бути розробка для підприємства стратегії розвитку. У разі високого ступеня невизначеності робоча група може рекомендувати керівництву підприємства 2 – 3 варіанти стратегії. Остаточний вибір варіанту стратегії розвитку здійснюватиметься через деякий час, коли ступінь невизначеності зменшиться.

Поиск по сайту: