Метод СОП (стратегічної оцінки підприємства)

Один із найпростіших інструментів стратегічного аналізу і планування, які застосовуються підприємствами середнього та малого бізнесу.

Згідно методики СОП для експертної оцінки виділяються чотири розділи аналізу і 16 показників:

Загальна оцінка підприємства:

1) структура підприємства;

2) корпоративна культура;

3) стиль керівництва вищого рівня управління підприємством;

4) стиль керівництва середньої і низової ланки управління підприємством.

Ресурси:

5) фінансові ресурси;

6) комунікації;

7) технології;

8) персонал.

Знання:

9) знання фінансів;

10) знання клієнтів;

11) знання конкурентів;

12) знання галузі і особливостей бізнесу;

Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей:

13) фінансова стратегія;

14) маркетингова стратегія;

15) виробнича стратегія;

16) впровадження планів.

Показники оцінюються від 1(min. оцінка) до 5 (max. оцінка) балів, після чого визначаються середні оцінки по кожному розділу і середня оцінка в цілому по підприємству.

Для того, щоб оцінити кожен з 16-ти показників, визначається певний перелік питань. Наприклад, для оцінки показника “Структура підприємства” використовується такий перелік:

1. Чи відповідає структура підприємства його бізнесу?

2. Чи визначені посадові обов'язки і відповідальність?

3. Чи визначено порядок підзвітності на фірмі?

4. Чи сприяє структура управління змінам і інноваціям?

5. Чи відсутній на фірмі зайвий бюрократизм?

Якщо вибрано п’ятибальну шкалу, кожне питання оцінюються: “так” – 5 балів, в основному” – 4 бали, “часткові” – 3 бали, “погано” – 2 бали, “ні” – 1 бал.

Підрахувавши середнє арифметичне значень оцінок за кожним питанням, одержуємо оцінку показника “Структура підприємства”. Для оцінки інших показників потрібно виконати аналогічні дії, підібравши відповідні переліки питань і визначивши їхню “вагу” у балах.

Процедуру СОП доцільно проводити регулярно (щорічно або щоквартально), порівнюючи показники стратегічної оцінки підприємства (табл. 16.4).

Таблиця 16.4.

Приклад результатів стратегічної оцінки підприємства.

Одержані результати трактуються таким чином:

· якщо середні оцінки за розділами є низькими, це вимагає перегляду існуючої і розробки нової стратегії;

· якщо середні оцінки за розділами знаходяться близько одна від одної, це свідчить про збалансованість різних напрямів управління підприємством;

· якщо середні оцінки за розділами є високими, можна сподіватися, що потенціал підприємства буде реалізований повністю;

· якщо існують значні розриви між середніми оцінками різних розділів, це свідчить про наявність стратегічних загроз/можливостей (залежно від особливостей динаміки зміни оцінок за декілька кварталів чи років).

За підсумками проведення стратегічної оцінки підприємства робоча група подає керівництву звіт з рекомендаціями щодо удосконалення стратегії розвитку.

Контрольні питання і завдання

1. Напрями аналізу середовища при розробці стратегії розвитку підприємства.

2. Які групи факторів відносяться до макрооточення організації?

3. В якому порядку проводиться аналіз галузевого ринку підприємства?

4. Модель “п'яти сил конкуренції”.

5. Рушійні сили змін галузевого ринку.

6. Напрями аналізу внутрішнього середовища підприємства, його сильних і слабких сторін.

7. Методи аналізу середовища підприємства.

8. Проведіть аналіз впливу чинників макрооточення на розвиток організації (організація на ваш вибір).

9. Проведіть аналіз галузевого ринку організації (організація на ваш вибір).

10. Проведіть аналіз сильних і слабких сторін підприємства (підприємство на ваш вибір).

11. Проведіть SWOT – аналіз середовища підприємства (на конкретному прикладі).

12. Проведіть аналіз „п'яти сил конкуренції” галузевого ринку (на конкретному прикладі).

13. Визначте основні зовнішні можливості та загрози для підприємства (підприємство на ваш вибір).

Контрольні тести

Варіант 1

1. Аналіз середовища при розробці стратегії проводиться в такій послідовності:

1) вивчення постачальників, конкурентів, споживачів, трудових ресурсів;

2) вивчення макрооточення, галузевого ринку організації, внутрішнього середовища;

3) вивчення слабких і сильних сторін фірми, потім аналіз можливостей і загроз із зовнішнього середовища;

4) аналіз стратегічних груп конкурентів; вибір матриці; проведення SWOT – аналізу.

2. При проведенні SWOT – аналізу вивчаються:

1) основні стратегічні групи конкурентів фірми;

2) частка ринку підприємства і темпи її зростання;

3) сильні і слабкі сторони фірм; загрози і можливості із зовнішнього середовища;

4) п'ять основних сил конкуренції.

3. До основних факторів макрооточення фірми відносяться:

1) економічні показники галузі; ключові фактори успіху; стратегії конкурентів;

2) постачальники, конкуренти, споживачі, місцева влада, трудові ресурси;

3) економічні, соціальні, політичні, правові, технологічні, міжнародні;

4) організація маркетингу, культура і образ організації; перспективність галузі.

4. Модель п'яти сил конкуренції, яку застосовують для аналізу галузевого ринку, розробив:

1) М. Портер;

2) П. Котлер;

3) І. Ансофф;

4) А. Уандлер.

5. Основними напрямами PEST – аналізу є:

1) загрози, можливості, сильні і слабкі сторони;

2) персонал, економічні показники підприємства, структура управління, технологія виробництва;

3) політичні, економічні, соціальні, технологічні фактори;

4) продуктивність, ефективність, стабільність, творчість діяльності персоналу і керівництва організації.

Варіант 2

1. До чинників безпосереднього оточення організації належать такі:

1) стратегічні господарські підрозділи, місія, стратегічні групи конкурентів, потреби споживачів;

2) політичні, економічні, демографічні, культурні;

3) постачальники, конкуренти, споживачі, трудові ресурси, місцева влада;

4) цілі, завдання підприємства, технологія виробництва, структура управління.

2. Згідно моделі п'яти сил конкуренції на ситуацію в галузі значно впливають:

1) рівень конкуренції, місцева влада, постачальники, рівень прибутків, рівень безробіття;

2) продавці всередині галузі, виробники товарів-замінників, нові конкуренти, постачальники, споживачі;

3) політичні, економічні, демографічні, технологічні, соціальні фактори;

4) постачальники, посередники, конкуренти, трудові ресурси, влада.

3. Інструментом порівняння, аналізу і оцінки різних бізнес-напрямків діяльності підприємства є:

1. SWOT – аналіз;

2. матриці;

3. місія підприємства;

4. карта стратегічних груп.

4. Метод PEST – аналізу застосовується при вивченні:

1) макрооточення організації;

2) галузевого ринку;

3) основних конкурентів підприємств;

4) внутрішнього середовища підприємства.

5. SWOT – аналіз проводиться для визначення:

1) сильних і слабких сторін підприємства;

2) проблемно-цільових груп покупців;

3) загроз і можливостей зовнішнього середовища;

4) загроз і можливостей з боку конкурентів.

Поиск по сайту: