Конкурентна позиція напряму діяльності

в

о

Г Сповільнення

О зростання

ц

и

к

Л Насичення

у

г

а

Л Старіння

у

з

і

Рис.10.4. Матриця Хоуфера

Модель ADL – LC

Назва моделі походить від абревіатури назви консалтингової фірми Arthur de Little та скорочення Life Cycle – життєвий цикл. У матриці ADL – LC по горизонталі (вісь Х) відкладається інтегральна багатофакторна оцінка конкурентної позиції яка дуже схожа за своїм змістом з конкурентним статусом моделі GE McKinsey. При її визначенні використовують до десяти факторів і їх вагові коефіцієнти, визначені шляхом експортних оцінок.

Вісь Х поділяється на п’ять можливих станів конкурентної позиції напряму діяльності: слабка, міцна, помітна, сильна, ведуча.

По вертикалі (вісь У) відкладається чотири стадії життєвого циклу галузі: народження, розвиток, зрілість, старіння.

Макет моделі ADL – LC зображено на рис. 10.5.

Особливості стадії життєвого циклу за моделлю ADL – LC полягають в наступному:

1. Народження – зміни технологій, фрагментарність позицій на швидкомінливому ринку, енергійний пошук споживачів, швидкий ріст реалізації, але практично без прибутків, тому що все поглинають інвестиції.

2. Розвиток – подальше зростання обсягів реалізації із паралельним зростанням прибутків, але результат діяльності поки що може залишатися від’ємним.

3. Зрілість – обсяг реалізації та прибуток досягають максимального значення, NPV стає позитивним і зростає з часом.

4. Старіння – падіння обсягів реалізації та прибутків, приріст NPV знижується, але повільніше ніж прибуток.

Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю ADL – LC:

1. Слабка конкурентна позиція характеризується тим, що бізнесу (напряму діяльності) притаманні слабкі сторони через що напрям діяльності самостійно вижити не може.

2. Міцна конкурентна позиція характерна тим, що напрям діяльності займає досить міцну позицію на ринку, приносить прибуток та має мінімальну можливість для переходу в більш перспективну конкурентну позицію.

3. Помітно конкурентна позиція – це володіння помітними особливостями та перевагами перед конкурентами в даному бізнесі, міцні позиції в ніші на ринку, а отримувані прибутки дають ще змогу значно поліпшити існуючі конкурентні позиції.

4. Сильна конкурентна позиція властива для бізнесу що має сильні конкурентні переваги над головними конкурентами завдяки чому можливе використання самостійної бізнес-стратегії без врахування поведінки головних конкурентів.

5. Ведуча конкурентна позиція – характерна тільки для бізнесу який займає на ринку домінуючу позицію, має абсолютну конкурентну перевагу, встановлює своє стандарти і контролює інші бізнеси.

Кожна клітинка матриці ADL характеризує бізнес з різних сторін, але при цьому чотири аспекти є визначальними:

1. Кожен бізнес має свою конкурентну позицію в загальному бізнес-просторі компанії в координатах матриці ADL – LC.

2. Для кожної клітини характерний свій ступінь прибутковості і свій потік готівки.

3. Кожній клітинці властивий свій набір типових стратегічних рішень як мінімум із трьох напрямків:

ü зміни частки ринку;

ü отримання інвестицій;

ü зміна стратегічної позиції.

4. Для кожного квадранта характерні свої можливі стратегічні маршрути, а також свій набір “типових стратегічних уточнень”.

Типові стратегічні уточнення за моделлю ADL – LC:

q Пряма інтеграція;

q Зворотна інтеграція;

q Входження в ринок;

q Первинний розвиток ринку;

q Збільшення виробничих потужностей;

q Раціоналізація дистриб’юторської мережі;

q Розвиток виробництва за кордоном;

q Розвиток бізнесу за кордоном;

q Експорт традиційного продукту;

q Ліцензування за кордоном;

q Обережні дії;

q Нові продукти / традиційні ринки;

q Нові продукти / нові ринки;

q Системне підвищення ефективності;

q Дії при націоналізації ринку;

q Повна раціоналізація бізнесу;

q Поліпшення асортименту продукції;

q Удосконалення продукту;

q Традиційні продукти / нові ринки;

q Традиційні продукти / традиційні ринки;

q Перехід на ефективну технологію;

q Традиційне зниження вартості;

q Забезпечення виживання;

q Відмовлення від бізнесу.

Стратегічний аналіз та розробка стратегій за допомогою моделі ADL – LC зводяться до наступного:

1. Проводиться цільовий аналіз кожного напряму діяльності підприємства за результатами якого всі напрями діяльності заносяться в конкретні квадранти матриці.

2. По бізнесах, що потрапили у визначенні клітинки матриці робиться вибір одного стратегічного маршруту із 2-3-х можливих, потім у відповідності до обраного маршруту обирається можлива типова стратегія, яка конкретизується у відповідності до набору типових стратегічних оточень.

3. За допомогою спеціальних процедур і аналітичних інструментів проводиться стратегічне збалансування бізнес-портфелю підприємства за наступними критеріями:

Ø на визначену стратегічну перспективу проводиться збалансування стратегічних маршрутів бізнесів з урахуванням стадій життєвого циклу відповідних ринків;

Ø збалансування (оптимізація) бізнес-портфелю підприємства за обсягами потоку готівки (NPV);

Ø балансування портфелю за показником RONA (Return On Net Assest) “повернення на чисті активи”, тобто за показником середньозваженої норми прибутку на чисті активи;

Ø збалансування бізнес-портфелю за всіма іншими можливими критеріями.

Недоліки моделі ADL – LC:

1. Якість і точність результатів практичного використання моделі в значній мірі залежить від правильного визначення, як пройденого так і майбутнього відрізків реальної траєкторії життєвого циклу кожного ринку, що в умовах сучасного розвитку будь-якого ринку є досить складною задачею.

2. В моделі ADL – LC розглядаються не стратегії, що можуть змінити життєвий цикл, а дії, що відповідають змінам життєвого циклу.

3. Модель ADL – LC багатоваріантна, а стратегічний вибір може бути тільки одним, тому не досить якісне та нетворче використання моделі може призвести до неправильного вибору стратегії підприємства в цілому.

Підводячи підсумки по даній темі, можна зробити наступні висновки:

1. Всі моделі мають як переваги так і недоліки, тому для кожної конкретної бізнес-ситуації необхідно вибирати найбільш відповідну модель.

2. Використовувати подібні моделі можна й необхідно, але тільки за умови їхньої глибокої адаптації до специфіки економіки в цілому, так і до економічної ситуації підприємства.

3. Використання всіх типових моделей для визначення стратегічного шляху підприємства можливе тільки за умови наявності як високого кваліфікованих спеціалістів із стратегічного управління так і фахівців з конкретного бізнесу. В іншому випадку розробкою стратегії підприємства використанням матричних моделей краще не займатись.

4. Правильне практичне використання будь-якої типової матричної моделі це не тільки досить складна та відповідальна справа, але й майже завжди досить дороге задоволення.

Тема 11. “Альтернативи у стратегічному виборі”

Поиск по сайту: