Класифікація ефектів масштабу та досвіду

Друге – кожен ринок товару з визначеним функціональним призначенням може бути сегментованим. При цьому для більшої частини сегментів справедливе твердження що ємність сегменту зворотно пропорційна ціні, що корелює з якістю товару. Графічне зображення ємності сегмента від ціни в товарі показано на рис. 6.4.

Рис. 6.4 Залежність ємності сегменту від ціни товару

На границях сегменту можуть мати місце так звані “крайові ефекти”, що проявляються в перетині знака похідної ємності сегмента від ціни товару.

Їх економічний зміст полягає в тому, що цінність деяких товарів зменшується для споживачів із збільшенням їх доходів і навпаки, може різко зростати на границях цінових інтервалів.

Із вище наведеного видно, що функція залежності сукупних питомих затрат від обсягів виробництва та функція залежності ємності сегмента від ціни товару мають подібний вигляд. В стратегічному управлінні ці функції називають стратегічними кривими відповідно 1-го та 2-го порядку.

З однієї сторони їх аргументи корелюють між собою, а з іншої – вони забезпечують внутрішню логіку функціонування ринків. В зв’язку з цим дані емпіричні залежності, що виражаються кривими першого та другого порядку називаються принципом стратегічних кривих. Використання принципу стратегічних кривих дозволяє провести класифікацію стратегій бізнесу.

Стратегія мінімізації витрат передбачає вибір такої “робочої точки” на кривій першого порядку в якій значення функції мінімальне.

Стратегія фокусування передбачає роботу в такій точці на криві 2-го порядку, в які:

- не працюють інші галузеві підприємства, або їх кількість мала;

- ємність сегменту має достатньо велике значення.

Стратегія диференціації передбачає вибір таких робочих точок, які близько розташовані одна від одної на кривій 2-го порядку.

Стратегія інновацій передбачає зміну параметрів стратегічних кривих, а потім – вибір робочих точок.

Стратегія оперативного реагування – це оперативна зміна положень робочих точок при зміні параметрів стратегічних кривих 1-го та 2-го порядків.

6.2. Стратегія мінімізації витрат

Основним джерелом мінімізації витрат є вибір оптимальної робочої точки на кривій 1-го порядку, тобто встановлення оптимального значення обсягу виробництва (виробничий ефект масштабу), просування та збуту (маркетинговий ефект масштабу).

В більшості галузей обсяг виробництва, при якому можна досягти мінімальної собівартості, дуже великий, тому лише відносно великі підприємства можуть одержати доступ до переваг ефекту масштабу, які можуть налагодити серійне виробництва та масове просування та збут.

Переваги та недоліки стратегії мінімізації витрат в світлі моделі п’яти сил конкуренції:

- по відношенню до прямих галузевих конкурентів підприємство, що має мінімальні витрати має більш високу рентабельність збуту;

- в тому випадку, коли таке підприємство не має максимальної долі на ринку, в нього є всі шанси її завоювати за рахунок більш високої рентабельності, так як більше ніхто окрім нього не може запропонувати більш низькі ціни в довгостроковому періоді;

- по відношенню до постачальників нічого конкретного сказати не можна, тому, що мінімальні витрати можуть в значній мірі досягатися за рахунок сприятливих відносин з постачальниками з однієї сторони;

- з іншої сторони, підприємство може сильно залежати від постачальників, тому що останні усвідомлюють що вони в значній мірі визначають успіх обраної підприємством стратегії мінімізації витрат;

- якщо доля підприємства на ринку в значній мірі більш висока від інших галузевих організацій, то таке підприємство до певної межі може диктувати свої умови постачальникам;

- по відношенню до потенційних конкурентів, такі підприємства займають сильні конкурентні позиції в силу свого становища, але ці позиції можуть значно послабшати, якщо конкуренти увійдуть в галузь з новими більш ефективними технологіями;

- в співвідношенні з товарами-субститами статус підприємства з мінімальними витратами не дає відчутних переваг за виключеннями тих випадків, коли конкурентноздатність товарів-субститів приблизно порівняльна з конкурентоспроможністю товарів підприємства;

- підприємство, що зробило ставку на стратегію мінімізації витрат повинно ретельно відслідковувати зміни в галузевих технологіях, перевагах споживачів і бути готовим в короткі терміни здійснити необхідну модернізацію або навіть і повну заміну виробничих потужностей та внести відповідні корективи в номенклатуру продукції, в протилежному випадку воно ризикує потерпіти невдачу.

Недоліки, що присутні стратегії мінімізації витрат, можуть бути повністю або частково усунені шляхом підвищення гнучкості виробництва.

Головною слабкістю стратегії мінімізації витрат є її відносне протиріччя із стратегією диференціації, тобто виробництвом великої кількості модифікацій продукції, що пояснюється тим, що найбільш повного ефекту масштабу можна досягти при достатньо великих обсягах виробництва, тобто при наявності у виробника сильно диверсифікованої продуктової лінії він не завжди може досягти мінімальних питомих витрат.

Таке протиріччя частково нівелюється при використанні гнучкого виробництва передбачаючого, по-перше – низькі витрати на перебудову на переналагодження виробничих потужностей при виробництві різних модифікацій продукції; по-друге, досягнення максимального прояву виробничого ефекту масштабу при відносно невеликих обсягах виробництва.

6.3. Стратегія фокусування

Стратегія фокусування передбачає обслуговування відносно вузького сегменту споживачів, що характеризується особливими потребами.

Найбільш успішно таку стратегію можна реалізувати в наступних випадках:

- існування достатньо великої групи споживачів, потреби яких в товарі з визначеним функціональним призначенням значно відрізняються від середньостатистичних;

- існування відносно невеликої групи споживачів, що мають нестандартні потреби і потреби цієї групи не задоволені відповідним чином;

- ресурси підприємства відносно невеликі і не дозволяють йому обслуговувати великі групи споживачів з відносно стандартними вимогами.

Стратегія фокусування – це більш глибока диференціація продукції, що виробляється підприємством, або досягнення нижчих цін на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.

На рис.6.5 зображено переваги велико- та маломасштабного виробництва, що демонструє відповідні переваги стратегії фокусування.

При реалізації такої стратегії можуть виникати наступні ускладнення:

- зникнення відмінностей в значущих для споживача параметрах для цільового сегменту та загального ринку;

- падіння цін на стандартизовану продукцію та зростання ймовірності переходу споживачів цільового сегменту на загальний ринок;

- посилення диференційних серед підприємств, діючих на ринку, що також збільшує ймовірність переходу споживачів.

Рис. 6.5 Переваги велико- та маломасштабного виробництва

6.4. Стратегія диференціації

Стратегія диференціації базується на виробництві значної номенклатури товарів одного функціонального призначення, що дозволяє підприємству обслуговувати велику кількість споживачів з різними потребами.

Споживчу цінність товару можна представити як суму параметрів, помножених на їх вагові коефіцієнти. Вагові коефіцієнти споживач розставить з деякою мірою суб’єктивності, тому для параметрів одного і того ж товару різні споживачі проставлять різні вагові коефіцієнти. Таким чином, виробляючи товари різних модифікацій підприємство збільшує ймовірність того, що його товар стане достатньо привабливим для більшого кола споживачів.

Диференціацію розрізняють:

- горизонтальну, при якій ціна на товар та середній рівень доходів споживачі залишаються однаковими. Наприклад, товар може мати одні й ті ж характеристики за виключенням кольору. В такому випадку при збереженні ціни рівень реалізації буде вищим ніж при виробництві товару одного кольору.

- вертикальну, при якій і ціна на товар і середній рівень доходів споживачів різні. Наприклад, можна купити товар одного підприємства одного функціонального призначення, але різних за ціною (автомобілі, телефони, годинники та інше). Стратегія диференціації дозволяє підприємству виходити на різні сегменти споживачів і таким шляхом збільшувати обсяги реалізації.

Чим більше диференційована продуктова лінія, тобто чим більше модифікацій товарів виробляє підприємство, тим більший обсяг товарів воно може реалізувати з однієї сторони, але з іншої – тим вища собівартість його товарів. Таким чином, стратегія диференціації вступає в протиріччя із стратегією мінімізації витрат, так як при виробництві малих партій великої кількості видів продукції не завжди можна використати всі переваги ефекту масштабу.

Використання стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх в тих випадках коли попит не еластичний по ціні, а галузевий ринок має складну структуру.

Основні проблеми, що виникають при реалізації стратегії диференціації:

- високі витрати на рекламну діяльність;

- поява товарів-імітаторів;

- посилення цінового аспекту в конкуренції.

6.5. Стратегія інновацій

Стратегія інновацій передбачає придбання конкурентних переваг з допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або задоволення існуючих усвідомлених чи не усвідомлених потреб новим способом.

Підприємства, що вибрали таку стратегію формують конкурентні переваги за рахунок здійснення радикальних інновацій в різних сферах. Підприємство, яке здійснює радикальну інновацію отримує можливість створення надприбутків за рахунок надрентабельності продаж, та за рахунок створення нового сегменту споживачів.

Статистика свідчить, що діяльність по створенню та впровадженню інновацій характеризується з однієї сторони, високим рівнем ризику, а з іншої сторони – високим рівнем прибутковості, в середньому більше ніж в 3 рази вищим ніж середня прибутковість інвестицій в економічно розвинених країнах.

Державна підтримка інноваційного бізнесу набуває форми технологічних парків, які вперше з’явилися в США і представляють собою інфраструктуру, що має необхідне обладнання, лабораторії, приміщення, джерела спеціалізованої інформації, отримані на пільгових умовах.

Однією з найбільших проблем інноваційних підприємств є проблема виживання. Так із сотень інноваційних фірм США в галузі електроніки та комп’ютерів лише декілька десятків досягли значних результатів і лише одна компанія змогла стати міцною міжнародною компанією. Достатньо помітним є і той факт, що не менше 70% досліджень проводиться в лабораторіях великих підприємств, а найбільш радикальні інновації здійснюються підприємствами-інноватори в малих фірмах. Цей факт можна пояснити наступним:

1) У підприємця існує міцна внутрішня мотивація тому що в нього існує лише дві альтернативи – перемогти або програти;

2) Підприємець виключно автономний і на нього не впливають поточна діяльність та сформована культура великого підприємства;

3) Мале підприємство може дозволити собі високі ризики так, як йому практично нічого втрачати і воно не обтяжне турботами про акціонерів в той час як велике підприємство не може собі дозволити йти на ризик вище “розумного” рівня.

6.6. Стратегія оперативного реагування

Ця стратегія передбачає досягнення успіху шляхом швидкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Наприклад, для того, щоб пристосувати продукцію до нових потреб ринку, необхідно мати час. Підприємство, що обирає таку стратегію, прикладе всі зусилля для того, щоб в максимально короткий термін здійснити адаптацію товарів до нових вимог ринку. Якщо підприємство здійснить це раніше конкурентів, то йому надається можливість отримувати додаткові прибутки в зв’язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового (модифікованого) товару (послуги).

Таку стратегію найчастіше використовують підприємство-імітатори, що здійснюють підробку марочної продукції всесвітньо-відомчих виробників.

В таб. 6.2 наведено деякі характеристики конкурентних стратегій бізнесу.

Тема 7. “Стратегії диверсифікації діяльності підприємства”

7.1. Сутність диверсифікації

Стратегія диверсифікації – це процес проникнення підприємства в нові сфери діяльності, в яких підприємство раніше не працювало, з метою зміни продукції, яку виробляє підприємство. Така стратегія використовується підприємством в наступних випадках:

- ринки, на яких працювало підприємство раніше, насичені, попит споживачів на його продукцію скорочується;

- підприємство має вільні фінансові ресурси, які доцільніше використовуються в іншій галузі виробництва;

- антимонопольне законодавство пригнічує подальший розвиток виробництва в опанованій галузі;

- наявність можливостей наукових розробок, виробничих потужностей, сировинних баз, кваліфікованого персоналу, що дозволяють отримати синергічний ефект між опанованими та перспективними напрямками діяльності;

- використання можливості виходу на міжнародні ринки;

- скорочення обсягів податкових відрахувань за рахунок опанування напрямків виробництва з пільговим оподаткуванням;

- створення довгострокових конкурентних переваг на основі перспективної кооперації з іншими організаціями.

Таблиця 6.2

Характеристика глобальних стратегій бізнесу

Стратегія диверсифікації передбачає створення нових сфер підприємницької діяльності за рахунок придбання підприємств, створення нових підприємств, створення спільних підприємств. Наслідками диверсифікації являються синергічні ефекти які проявляються в зменшені сумарних корпоративних витрат за рахунок багатофункціонального використання ресурсів.

Стратегія диверсифікації може бути спорідненою та неспорідненою, конгломератною та міжнародною.

Поиск по сайту: