Тема 10: “Матричні методи формування корпоративних

стратегій підприємств”

1. Вибір стратегії за допомогою моделі БКГ (BCG).

“Ефективна стратегій – це в основному результат ряду типових стратегічних рішень, що включають вибір однієї альтернативи з заданого набору типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації”. Найбільш часто для визначення ефективних стратегій окремих бізнесів та портфелю стратегій підприємства використовують матричні моделі. До матричних моделей відносяться модель БКГ, Мак Кінсі, модель Мак Кінсі”-7S”, модель ADL-LC, модель А. Томпсона і А. Стрікленда, модель Хоуфера, модель СВ. [51, 90, 107], модель РІМS.

Модель БКГ розроблена Бостонською консалтинговою групою і свого часу була значним внеском в інструментарій розробки стратегій підприємств. Модель БКГ представляє собою матрицю чотирьох квадратів (БКГ матриця). В цій матриці по осі Х відкладаються відносні ринкові долі сфер окремих бізнесів, тобто – це відношення ринкових часток (долей) окремих бізнесів підприємства до ринкових часток лідируючих галузевих підприємств, виражене у відносних одиницях. По осі У відносний темп зростання галузі, тобто відношення темпів зростання галузі до загальноекономічних темпів зростання. Сфери бізнесу зображуються в вигляді кіл, радіус яких пропорційний часткам відповідних сфер бізнесу в портфелі. Вісь Х поділяється на дві зони: зону високої відносної ринкової долі (Х > 0,75÷0,8) і зону низької відносної ринкової долі (Х < 0,75÷0,8). Значимість Х зростає з права наліво. Вісь У також ділиться на дві зони: зону високого відносного росту галузі (У > подвоєного дисконтованого загальноекономічного темпу росту та зону низького відносного темпу зростання галузі (У < подвоєного дисконтованого загальноекономічного темпу зростання).

Макет матриці БКГ зображено на Рис. 10.1.

Висока (> 0,75÷0,8) Низька (<0,75÷0,8)

Е

М

П Висо кий (вище

Ніж в цілому в

З економіці

Р

О

С

Т

Н

Н

Я Низький (нижче

Ніж в цілому в

Г економіці

А

Л

У

З

І

Відносна ринкова доля

Рис. 10.1. Матриця БКГ

На практиці границя по У може бути встановлена на будь-якому рівні, який менеджери підприємства вважають прийнятним, але меншим ніж 5 % [Василенко].

Сфери бізнесу підприємства, що попадають в лівий нижній квадрант називаються дійними коровами. Дійні корови характеризуються низькими відносними темпами галузі та високою відносною долею ринку. Такі сфери бізнесу є головним джерелом прибутків в портфелі підприємства в зв’язку з тим, що реінвестиції в цій сфері потрібні лише для збереження лідируючих позицій на ринку. Вони, хоча і не дуже привабливі з погляду на перспективи росту, є джерелом фінансових ресурсів підприємства. Тому всі зусилля підприємства повинні бути спрямовані на збереження дійних корів в процвітаючому стані, що дозволить йому отримувати необхідні фінансові ресурси для розвитку інших напрямків діяльності. Якщо дійні корови слабшають то вони переміщаються в нижній правий кут квадранта дійних корів і можуть перейти в квадрант собаки.

Зорі – це напрямки діяльності підприємства з високою відносною часткою ринку в швидко зростаючих галузях. Це – найбільш перспективні напрямки діяльності підприємства. Молоді зорі, як правило, потребують значних інвестицій для збереження або збільшення ринкової позиції, тому являються загарбниками ресурсів. Зрілі зорі самостійно забезпечують фінансування свого зростання пропорційно зростанню ринку. З часом, по мірі зменшення темпів зростання галузі, зрілі зорі переходять в дійних корів.

Знаки запитання чи важкі діти – це напрями діяльності підприємства що характеризуються низькою відносною часткою ринку в галузях з високими темпами зростання. Вони є привабливими з точки зору високих темпів зростання та водночас непривабливими з точки зору низької відносної частки ринку. Низька відносна частка ринку не дозволяє їм використовувати ефекти кривих досвіду та масштабу. Потреби в фінансуванні таких напрямків діяльності досить великі через високі темпи зростання галузі та необхідність завоювання більш високої відносної частки ринку. Такі напрямки діяльності є загарбниками ресурсів. Підприємство, що породило напрямки діяльності які відносяться до квадранта знаки запитання чи важкі діти, змушене вирішити, що необхідно зробити в перспективі, чи в значній мірі фінансувати даний напрям з метою переведення в квадрант зорі, чи згорнути цю сферу бізнесу через ліквідацію, реалізацію чи стратегію збирання врожаю.

Для напрямків діяльності – собак – характерні низька відносна ринкова доля та низькі темпи зростання галузі. Такі напрямки діяльності не привабливі через слабкі перспективи росту пов’язані з низькими темпами зростання галузі, та через низьку прибутковість, обумовлену тим, що вони перебувають далеко за лідерами галузі і не в змозі використовувати ефекти кривих масштабу та досвіду. До собак, що слабшають, необхідно застосовувати стратегію ліквідації чи збору врожаю в залежності від того, яка стратегія принесе більше вигоди.

Переваги моделі БКГ:

q простота та доступність для розуміння та використання при формуванні портфелю підприємства;

q може використовуватися для аналізу різних напрямків діяльності при різних темпах зростання галузі;

q характеризує взаємозв’язок між різними напрямками діяльності підприємства та його довгостроковими перспективами.

Недоліки моделі БКГ:

q матриця досить проста і дає тільки загальну уяву про портфель підприємства;

q матриця не є надійним інструментом для визначення інвестиційних пріоритетів (що раніше інвестувати зорі чи дійні корови);

q не допомагає обґрунтовано вибирати стратегію в відношенні проблемних сфер діяльності;

q належить напряму діяльності до лівого нижнього квадранту не завжди робить його дійною коровою в зв’язку з тим, що інколи збереження ринкової долі потребує значних інвестицій, а це в свою чергу переводить дійну корову в просто корову. Ймовірність появи такого явища зростає з вступом галузі на етап спаду.

2. Модель GE McKinsey

Наступним аналітичним інструментом для визначення ефективних стратегій портфелю підприємства є матриця General Elektric, розроблена консалтинговою фірмою McKinsey & Со. На початку 80-х років ця модель була самою популярною в США.

У матриці Мак Кінсі горизонтальна вісь – це інтегральна багатофакторна оцінка конкурентного статусу напрямку діяльності. Для розрахунку конкурентного статусу використовують вагові коефіцієнти та наступні можливі параметри:

§ відносна ринкова доля напряму діяльності та її динаміка;

§ імідж напряму діяльності та його динаміка;

§ відносна (по відношенню до конкурентів) прибутковість та її динаміка;

§ ефективність інвестицій та її динаміка;

§ запас цінової міцності;

§ динаміка потреб споживачів;

§ сильні та слабкі сторони напрямку діяльності;

§ технологічний фактор та його вплив на ринок;

§ мінливість частки ринку;

§ якість менеджменту.

Ці фактори залежні від підприємства.

Вертикальна вісь – це інтегральна багатофакторна оцінка галузевої привабливості, для визначення якої також використовують вагові коефіцієнти та наступні можливі параметри:

§ обсяги ринку та темпи його зростання;

§ поточна та перспективна середньогалузева прибутковість;

§ інтенсивність конкурентної боротьби;

§ значення виробничого та маркетингового ефектів масштабу;

§ ступінь державного регулювання;

§ схильність до впливу економічних циклів;

§ виникаючі загрози;

§ величини вхідних та вихідних бар’єрів.

Ці фактори не залежать від підприємства.

При цьому необхідно мати на увазі, що параметри та вагові коефіцієнти необхідно визначити для кожної галузі.

Макет матриці GE McKinsey зображено на Рис. 10.2.

Конкурентний статус напрямку діяльності

У

Сильна (1) Середня (2) Слабка (3) П

р

и

в

Висока (3) а

б

л

и

в

і

с

Середня (2) т

ь

г

а

л

Низька (1) у

з

і

Х

Рис. 10.2. Матриця GE McKinsey

Вказана модель виділяє три типи стратегічних позицій:

1 – переможець;

2 – проміжний;

3 – переможений.

Напрямки діяльності, що попадають в квадранти:

- “Переможець” є найбільш привабливі для інвестицій;

- “Проміжний” – є середньопривабливими для інвестицій;

- “Переможений” – найменш привабливі для інвестицій.

3. Модель “McKinsey” “7S”

Модель Мак Кінсі 7S зображено на рис.10.3.

Рис. 10.3. Модель “McKinsey” “7S”

Вказана модель визначає послідовність внутрішніх дій підприємства після визначення та прийняття відповідної стратегії. Вона розкриває важливість для планування не лише фінансових показників, а й врахування якості роботи та кваліфікації персоналу, а також мікроклімату та особистих потреб, які враховуються в цінностях підприємства. Ця модель не визначає готові стратегії для підприємства, але сприяє осмисленню внутрішніх факторів підприємства, що впливають на його майбутнє.

Визначення внутрішніх дій організації базується на визначенні навичок та цінностей підприємств і на їх основі:

Ø побудови організаційної структури підприємства, тобто визначення організаційних схем, ліній субординації, описання робіт;

Ø визначення системи – це потоки робіт на підприємстві, процедури їх виконання, облік і контроль;

Ø визначення персоналу – які працівники і в якій кількості йому необхідні;

Ø визначення стилю – стиль управління, характер поведінки персоналу підприємства.

4. Матриця Хоуфера

Всі попередні моделі практично не мають зв’язку з життєвим циклом галузі, тому цей недолік покликана розв’язати матриця Хоуфера. Матриця Хоуфера – це матриця життєвих циклів галузі та конкурентних переваг підприємства. Її основне призначення – це оптимізація портфелю напрямків діяльності за параметром “стадія життєвого циклу галузі”. В цій матриці по осі Х відкладається конкурентний потенціал підприємства, а осі У – стадії життєвого циклу галузі: виникнення, зростання, сповільнення зростання, насичення (стабілізація), занепад, старіння. Напрямки діяльності зображуються у вигляді кіл, радіус яких пропорційний долі напряму діяльності в портфелі, а виділені в них сегменти відповідають долі напряму діяльності в галузі. Використання матриці Хоуфера покликане допомагати підприємству уникнути такої ситуації, коли значна частина напрямків діяльності портфеля підприємства будуть знаходитись в стадіях насичення і старіння, або на стадіях виникнення та зростання. Макет матриці Хоуфера зображено на рис.10.4.

Поиск по сайту: