Психология переговорного процесса

Люб перег пр-сс протекает на 2 ур: на одн обсужд-е касается существа дела; на др сосредоточ на процедуре обсуждения. метод принципиальных переговоров-4 положения:

1.люди. Необх делать разграничение м-ду уч-ками переговоров и предметом перег-в. Уч-ки д прийти к пониманию того, что им необх работать вместе и разбираться с проблемой, а не др с др. 2. интересы. Необх сосредоточ-ся на интересах, а не на позициях людей. 3. варианты. понимании того, как трудно выработать оптим реш-е под давлением. Необх разработка взаимовыгодных вар-тов, поиск альтернатив, учит-щих общие интересы и примиряющих несовпад интересы. 4. критерии. Необх настаивать на том, чтобы рез-т основывался на какой-то объективной норме..

Структура переговоров:1) Этап подготовки;2)Этап установления психол контакта;3)Этап активной дискуссии, обсуждения (*постановка?, пробл, просьбы, высказывание предлож;*активное слушание и обмен инф;*выдвижение гипотез и обмен инф;*совместное нахождение оптим СП-ба реш пробл;)4)Этап взаимоприемлемого соглашения:)(*принятие решя;*завершение общения).

Стратегии ведения переговоров:

«Жесткий прессинг»-кажд из сторон выбир стратег победить люб цен.

«Взаимные компромиссы» - кажд из сторон видит слаб и сильн стор др др, учитт интересы противопол стороны, идёт на взаимные уступки.

«Использ-е манипулятивных действий» - участник перегов-в пытается псих-ки воздействовать на оппонента с целью принятия им невыгодных для себя условий.

25. Биол хар-ки: задатки, спос-сти, направл-сть личности. Направл-ть личности – св-во, обеспеч. устойч ориентацию поведения чел. независимо от конкр ситуации. 3 типа направленности: на взаимодействие (для чел. гл.цель при выполнении работы сост в общении, сотрудн-ве с др), на з-чу (гл в работе – ее решение) и на себя. Спос-сти – сов-сть черт личности, нужных для успешн выполн-я конкр вида деят-ти. Спос-сти м.б.: 1. общими (работать, думать, ощущать, действовать), 2. элементарными частными (решит-ть, настойч-ть, муз.слух, критичность мышления); 2.сложными частными (к отд. видам деят-ти), 3.спец. (к работе с людьми). Спос-сти: одаренность (сов-ть факторов, обусловл. особо успешную деят-ть в опред. области и выделяющих чел. из остальных лиц), талантливость (задатки, реализуемые через ТВ-во, создание нового, необычного), гениальность (высшая степень одаренности). Природа дает чел. не сами спос-сти, а задатки - врожденные анатомо-физиологич. особенности мозга, ЦНС, орг-в ч-в, движ-я, особенности организма чел., составляющие прир основу развития его способностей. В качестве задатков могут выступать: общая активность ЦНС, ее уравновешенность, спец. предрасполож-сть к воспрзвуков, красок, установлению временных связей и отношений. Соотношение между способностями и задатками трактуется неоднозначно: способности явл. врожденными (проявляются в раннем возрасте, повторяются у потомков) или формир-ся в пр-се жизни и деят-ти чел. Р азвитие задатков - это соц. обусловл-й пр-сс, ко­т. связан с условиями воспитания и особенностями развития общества. Навыки – спос-сть людей авт-ки выполнять отд эл-ы тр.пр-са.

56. Проведение переговоров в экстремальных ситуациях. Деструктивность в переговорном процессе возникает тогда, когда одна из сторон считает, что имеет более обширные границы. В 2-ух случаях можно отвечать на вызов силы: 1. защищиать себя от принятия согласия, которое следовало бы отвергнуть, 2. попытаться достичь соглашения, кот.макс. будет учитывать интересы своей стороны. В экстремальных ситуациях важно устан-ть предел, до кот.партнер готов дойти; на досуге проанализировать неск.идей и разр-ть планы их воплощ-я; выбрать пробн.вариант,кот.предст-ся наилуч-м;4.рассм-ть наилуч.альтер-ву,предлаг-ую партнером; Правила беседы с чел., кот. сильнее вас: 1.опре-те его и свойй предел,до кот.можно дойти;2.преодол-те свои эмоции; 3.отделите проблему от интереса парт-ра; 4.покажите объек-ть и знач-ть выдвиг. вами предл-я; 5.обдум-те заранее, что будете делать в случае провала.

26. Поведение человека в орг-ции, классификация сотрудников Шепеля и Брэмсона. Человек в орг-ции: адаптация (не перегнуть палку, иначе – проф.деформация), контакты, неформальные группы. Сотр-ки д.б. добросовестн., надежными, инициат., честолюбивыми, социальны. Типы поведения: преданный, приспособленец, оригинал, бунтарь. Шепель: коллективисты — общительн., активно поддержив. обществ. начинания; индивидуалисты – стремятся к персон. ответств-ти, самостоят-ти; претензионисты – хар-рно тщеславие, обидчивость, желание быть в центре внимания: подражатели - имитир чуж манеры и избег осложн; пассивные – слабовольные, безинициативн.; изолированные – с несносным характером. Типы трудн. людей по Брэмсону: агрессист – грубые, бесцеремон., колкий, раздражается, если его не слушают (за агрессивностью – боязнь раскрытия некомпетентности; жалобщик – обвиняет др. (кого-то или весь мир) во всех грехах, сам ничего не делает для решения проблем; “разгневанный ребенок” – по природе не зол, за взрывом эмоций - желание взять ситуацию под свой контроль; максималист – хочу без промедления, даже если в этом нет необх-ти; молчун - все в себе, не говорит об обидах, а потом внезапно срывает зло; “тайный мститель” – приносит неприят-ти с помощью махинаций, считая, что он восстан. справедл-ть; “ложный альтруист” - якобы делает добро, но в глубине души - сожалеет об этом; “хронич. обвинитель” - ищет ошибки др., считая, что он всегда прав.

57. Дел протокол в перег пр-се – сов-сть общеприн. правил, традиций и условностей, соблюдаемых офиц. лицами в деловом общении. Уровень лиц, участв. в переговорах, их компетентность – решающий фактор при обсуждении принцип. вопросов (до переговоров надо выяснить орг. стр-ру фирмы, положение и компетенцию прибывающих представителей). Деловые переговоры проводят рук-ли фирм или подразд., иногда – оперативн. работники (гендиректор – переговоры по стратегич. вопросам сотруднич-ва, подписывает самые важные соглаш-я и контракты; тек вопросы реш ведущие спецы). Если содержание обсужд. вопросов не требует непосредств. участия высшего рук-ва, то оно м прийти на короткий срок с протокольными целями – попривет. участников и пожелать успеха. Если рук-во участвует в переговорах с самого начала, то покидать их до окончания не принято (только тогда, когда решены все принцип. вопросы и остались детали, но и то только с согласия 2-ой стороны). Переговоры д.б. ограничены по времени ( нужно уведомить 2-ую сторону; нет лимита – неподготовлен-ть и проф. слабость, неуважение инициатора переговоров к партнеру). К назначенному времени все д.б. готовы (без опозданий, но и не слишком рано, ибо это прерывает работу принимающей стороны). Переговоры – в отд помещении, кот. не явл пост местом нахожд-я участников (без лишних док-тов на столах, м.б. напитки, цветы, ручки и т.д.). Не принято принимать гостей в кабинетах рук-ва. Встреча гостей младшим персоналом. Глава делегации предлагает гостям занять место за столом переговоров (гости лицом к окну, спиной к двери). Далее – обмен приветами, представление участников. Переговоры ведет 1 старший по должности работник, если нужно он консульт. с др. участниками по отд вопросам. Нерегулируемое обсуждение? недопустимо. Если нужен перерыв для обсуждения своей позиции – условия для конфиденц. обмена мнениями. Завершение переговоров – в «+» тонах. Оформляется запись беседы, кот. должна строго соотв. содержанию беседы (кроме офиц. инфо м.б. некоторые психолог. детали: жесты, реплики, обмен мнениями между собой и т.п., а также оценка этого). Запись беседы – важный док-т, на основе кот. принимаются решения по оперативным и стратег.вопросам.

27. Руководитель и лидер: сходства и отличия. Ошибочно смешивать эти понятия. Отличия: 1) происхожд-е (лидерство возникает естеств.образом, это рез-т внутригруп. процессов в малой группе; назнач-е рук-ля чаще извне); 2) способ осущ. своих f (лидерские f носят неформал. хар-р, не прописаны, без письм. оформл-я, что не означает, что их испол-е необязат. для членов группы, и, кстати, иногда более эффективны и действенны; рук-ль обязан офиц. оформлять свои распоряж-я). 3) сферы влияния лидеров и рук-лей (не только в физ., но и в ментальном пространствах: если чел. не считает себя членом малой группы, то влияние лидера не распростр. и, наоборот, в отношениях рук-ля и подчиненного) + рук-ль больше зависит от начальства, а лидер – от своих сторонников. Итого: «формальный» и «неформальный» аспекты группы (хорошо, если они совпадают – цэ большая удача, бо лидер обладает шир. спектром инструментов воздействия на членов группы, нет нужды using офиц. санкции, группа более управляема ), но на практике совпадение бывает редко (рук-лю лучше дружить с лидером). Что общего? Общие требования: настойч. стремл-е к упр-ю людьми; призн-е, что не все знает сам; уверен.; требователен и строг.; умение поощрять и наказывать; вежлив и приветлив; чувство юмора; умеет говорить и молчать и др.

58. Имидж (ИМ) и его слагаемые. ИМ – особый псих. образ, сильно и опред. образом влияющий на эмоции, поведение или отнош-е личности, группы; единство внешних особенностей и деят-тных хар-к рук-ля. ИМ имеет двойную природу: генетич. заданные возможности чел. выглядеть опред. образом (внешние данные, тембр голоса, скорость реакции…) и натренирован. навыки опред. повед-я, кот. необходимы для выраж-я внутр. особенностей. Модель образа рук-ля состоит из 42 одобряемых кач-в (по Жарикову, Елину): успеш-ть в работе; смелость, риск; ответств-ть; простота в обращ-и с людьми; установка – давать возмож-ть людям проявить себя; вежл-ть; преданность делу; дружелюбие; пунктуал-ть; элегантность в одежде; краткость, гибкость и точность речи; сдерживание обещаний; уверен-ть в себе; целеустремл.; надёж-ть; умение советоваться; умение начинать всё с начала в случае неудачи. Идеальных рук-лей нет. Но подчинённые боятся параноидально подозрительных, депрессивных, психопатически враждебных рук-лей. Воздейст-е ИМ на людей осущ. по формуле: привлеч-е вним-я + пробужд-е интереса + возбужд-е потребн-ти осущ. действие + побужд-е к совершению действий. Важно все: одежда, причёска, манеры, голос, жесты, мимика, позы, осанка. При формировании – четко представлять, какой конкретно ИМ необходим. Советы дел. челу: 1) Избежан-е внезапных контрастов в образе. 2) Следи за речью, больше читай, расширяй слов.запас. 3) Говори о себе то, что др. должны знать. 4) Сохраняй кач-ва хар-ра: самоконтроль, самообладание, уверенность в себе. 5) Внешний образ – капитал: предпочитай классику моде. 5) Сохраняй здоровье и жизн.тонус. 6) Сознательно изменяй цветовой ИМ. 7) Безупречный вид одежды. Принципы форм-я ИМ: повторения (хорошо запоминается то, что часто повтор.); непрерывного усиления воздействия (постепенное наращиван. усилий воздействия ведёт к желаемым сдвигам); «двойного вызова» (сообщение воспринимается не только разумом, но и подсознат. псих. процессами, эмоц. сферой психики чел.).

28. Власть как психологическое явление. Видимые и невидимые источники. Рук-ль в соответст. со своим статусом получает право на власть и опред. полномочия. Власть как обществ. явление подчиняется объект. законам, не зависимым от чел. представлений. Она определяет и регулирует процессы соц. развития. Власть как псих. явление отражает способ-ть и возмож-ть личности воздействовать на поведение (мысли, деят-ть, жизнь) др. людей, изменять ход событий, преодолевать сопротивление и заставлять людей делать то, что они сами иначе не сделают. В идимые источники власти: власть положения (должность, занимаемая чел., дает ему право контролир.выполнение опред.f или заданий, принимать соотв. решения, но власть ограничена), эксперта (осущ. только тогда, когда окруж. признают превосходство чел. или спеца, эксперты оказ. влияние на решения рук-ва), личности (способности и личные кач-ва чел.: адекватная самооценка, уверенность в себе, активность, эмоц.стабильность, дружелюбие, обаяние, гибкость) и зависимости (проявл. в забастовках: люди, кот. не имеют никакой власти, могут повлиять на решение рук-лей). Н евидимые - власть обладателя ресурсов (контроль над ценн.бумагами, огранич.ресурсами), социальных связей (влияние за счет быстрого сбора инфо и мобилизации ресурсов в свою поддержку, за счет полезных знакомств), информации (можно распределять инфо согласно собственным интересам).
59.Способы воздействия на сотрудников (харизма, внушение, влияние) Психологическое влияние – это воздействие на состояние, мысли, чувства и действия другого чел. с помощью исключительно псих. средств, с предоставлением ему права и времени отвечать на это воздействие. Виды влияния: 1. Убеждение (изменение суждения, отношения, намерения или решения др. людей). 2. Внушение (сознател. неаргументир. воздействие на чел. или группу людей, цель кот. изменение их состояния, отношения) 3. Заражение (передача своего состояния или отношения др.чел.) 4.Пробуждение импульса к подражанию (вызывать стремление быть подобным себе). 5. Принуждение (под угрозой применения инициатором своих контролирующ. возможностей для того, чтобы добиться требуемого поведения). 5. Манипуляция (скрытое побуждение к переживанию опред.состояний, принятию решений, действий, необх. для достиж-я инициатором своих собств. целей). Харизматическое влияние построено на силе личных кач-в или способностей лидера. Оно определяется влечением др. людей к лидеру. Хар-ки харизматической личности: 1. Сильная энергетика. Обмен энергией, излучение и заряд энергией. 2. Имидж, грамотно созданное и упр. Впечатление (не обяз. красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится). 3. Независимость хар-ра (не полагается на др.) 4. Хорошие риторические способности. Развитая речь, богатый слов.запас. 5. Он чувствует себя комфортно, когда др. выражают им восхищение, нисколько не впадая в "манию величия". 6. Достойная и уверенная манера держаться, излучает спокойствие, выглядит собранным и владеющим ситуацией.

29. Виды доминирования (конкурентное, агрессивное, заботливое…) Конкурирующее доминирование хар-ризует соц.позицию рук-ля, работающего в конкурир. условиях и представляющего свою орг-цию во внешн. среде. Чел. в этой позиции проявляет самостоят-ть, расчетл-ть, строгость, способность отстоять себя и свое дело (внутри орг-ции, когда "роли уже распределены", конкурирующее доминир. неуместно). Организующее доминир. обычно проявляется в ситуациях "рук-ль - подчиненный" во внутр. среде орг-ции, где нет конкуренции, а работа носит отлаженный, стабильный хар-р. Чел. в этой позиции проявляет ответств., способность управлять и организовывать. Заботливое доминир. чаще проявляется в отношениях "родители - дети", но оно неуместно в отношениях "рук-ль - подчиненный". Неприемлемым в любых ситуациях являются агрессивное доминир. как усиления контролирующего начала. Рук-ль стремится к доминир., претендует на него и прилагает колоссальные усилия: контролирует, наказывает, демонстрирует непримиримость, упрямство, агрессивность, самоуверенность и самовлюбленность, враждебность и самоуправство (есть и те, кто считает, что «кнут» - лучший стимул???)

60. Управленческий стресс и контроль над ним. Управл. труд требует от рук-ля много разн. управл. f и создает условия для возникн-я стрессовых ситуаций (рук-ль д.б. эмоц.устойчив и гибок, стрессоустойчив ). Стресс – неспецифич. реакция организма на предъявляемое к нему требование, кот. воспринимается как угроза; состояние сильного эмоц. расстройства, перевозбужд., перенапряжения, выраж. в неспособности думать и адекватно реагировать. Эустресс и дистресс. Признаки стрессового напряжения: усталость, апатия, низкая самооценка, поведенч.аффекты, потеря аппетита, конфликтность, злоупотр. алкоголем, когнитивные эффекты (нарушение внимания, памяти, сбивчивое мышление) и физиолог. (покраснение, побледнение, давление). Стрессоры: чрезмерная загруженность или наоборот, конкуренция, несправедливая оценка труда, конфликты, отсутствие шансов на дельнейшее продвижение, нечеткий круг обязанностей, необходимость делать что-то против воли. + ответственность, дефицит времени. Стадии: напряжение (перестройка организма, волнение), стабилизация, сопротивление (работа организма в новом режиме), истощение (заболевания). Классич. способы борьбы со стрессом: успокаивающее дыхание, минутная релаксация, «разбирание по косточкам», покинуть помещение, в кот. возник стресс, упражнение «наклониться вперед», физ. работа, выход мышечн.энергии, успокаивающая музыка, отвлеченные разговоры, не позволяйте ситуации затягиваться, осознайте свои эмоции, быстрое переключение мыслей с переживания по поводу неприятной ситуации на поиск путей выхода из нее; смех. + не берите работу на дом, спорт, активные выходные, бросить курить. Наряду с ними: проф. антистрессовые технологии и упражнения (большое предложение в Интернете, к нам приходил специалист, проводил с нами тренинг и т.д.).

30. Человеческий фактор (ЧФ) и его активизация. Чел. сегодня – ценный ресурс, гл. производ.сила общества. ЧФ в управ-и предполагает using как физ., так и псих., эмоц. потенциала работника, т.е. не только исполнительские, но и творч., орг-ц. способности. Паскаль (США): «главное сегодня – ЧФ, передача ответств. и самостоят-ти кажд. звену, кажд. чел.». Оучи (Япония) ввел понятие «управл. культура» и признал определяющ. влияние ЧФ на эфф-ть упр-я. Для хар-ки ЧФ use категории: 1) личность 2) работник, рабочий 3) рабочая сила – совокупность физ. и умств.способностей чел. к труду (м.б. товаром); 4) трудовой ресурс – все соц.значимое население (способности д/х, студентов). Внимание к ЧФ принуждает отказаться от администр. сис-мы упр-я, кот. базируется на бесприкословном подчин-и и отвергает понятие личность в обществе. ЧФ важен по след.причинам: а) быстрое ↑ научно-техн. вооружен-ти работников; б) большее кол-во дорогостоящих средств пр-ва; в) ответсв. поведения работника напрямую зависит от его квал., эмоц.зрелости и псих.состояния; г) общество зависит от личн.кач-в МН и инженерно-техн.работников, от их предан-ти, порядочн-ти; д) на эфф. эк-ки влияет кач-во работы, чувство ответств., инициатива. Большинство МН признают «оптимистичное» упр-е кадрами (как способ активизации ЧФ): 1) умелое целеполагание 2) сопоставление хар-ра деят-ти персонала с поставл. задачами 3) рефлексия – обратная связь 4) поощрение, стимулирование за достижения. Активизация ЧФ рассм. с точки зрения соц.-псих.аспектов деят-ти работников. Направления активизации: по америк. рац. школе – поощрение за конечн.рез-ты труда; японцы – персональная ответств. кажд.работника за порученный ему участок работ; осущ. разработка «теории орг-ционной управленческой культуры» (Швейцария, Бельгия, Фр., ФРГ) – теория управления коллективом и отдельным работником. В РФ (Спивак): управление чел. ресурсом – гл.функция рук-ля предпр. высшего звена. Вложения в чел.фактор – долгосрочны, почти неликвидны, длительны, накапливаются.

61. Антистрессовые программы и технологии. Напряженность труда, ↑ его интенсивности, орг.-экон. реформы, общая соц.-экон. обстановка в стране, дефицит квал. кадров на рынке труда → необх-ть разработки подходов к упр-ю персоналом, основанных на технологиях антистрессовой защиты работников. Классич. способы борьбы со стрессом: успокаивающее дыхание, минутная релаксация, «разбирание по косточкам», покинуть помещение, в кот. возник стресс, упражнение «наклониться вперед», физ. работа, выход мышечн.энергии, успокаивающая музыка, отвлеченные разговоры, не позволяйте ситуации затягиваться, осознайте свои эмоции, быстрое переключение мыслей с переживания по поводу неприятной ситуации на поиск путей выхода из нее; смех. Наряду с ними: проф. антистрессовые технологии и упражнения (большое предложение в Интернете, к нам приходил специалист, проводил с нами тренинг и т.д.). Антистрессовый тренинг – область практ. психологии, ориентированная на using интерактивных, аутоактивных, психо-коррекционных методов, с целью развития внешн. и внутрен. ресурсов стрессоустойчивости личности. Требования к ведущему тренинга: это д.б. профи со спец. псих. образованием и опытом ведения групп, уметь быстро реагировать на изменяющ. условия; нужны знания в области псих.личности, псих.здоровья, в области консультирования, д. б. знаком с мед. психологией, с психологией упр-я персоналом, т.е. быть подготовленным к работе в различных сферах деят-ти. Using программно-мышечная релаксация – техника саморегуляции состояния, using в кач-ве осн. приема попеременное напряж-е и расслабл-е различн. мышечн. групп (1912, Джекобсон). Аутогенная тренировка – средство псих. саморегуляции состояния, осн. на using приемов самовнушения, на погружении в релаксационное состояние. Что это дает? → контроль эмоций (как текущего душевного состояния, так и облегчения прошлого эмоц. «багажа»); психика, личность чел. – гибк., пластичная; сближение «Я-реального» и «Я-виртуального»); обеспечение доступа к необх. для успешной деят-ти псих.ресурсам (широкие возможности их пробудить).

31. Человеческий ресурс. Раньше политика упр-я персоналом – прием и увольнение с работы, выплата ЗП, контроль безопасности труда. Мотивация, ценностные и смысловые факторы – всем по барабану. Япония – первая страна, где стали учитывать личностн., дел. и проф. кач-ва персонала, кардинально изменив традиц. методы упр-я. Люди (т.е. неосязаемые активы), а не природ. богатства определили успех азиатских стран. Чел.ресурс – все сотрудники предпр., обладающие умств. и физ. способностями, знаниями и навыками, необход. для выполн-я опред. труд. обязанностей. Компании осознают: ценность чел. капитала больше – вложенный в персонал 1 рубль приносит как min 1 рубль П. Все зависит от того, как и в кого вкладывать. Чел.ресурс отличает квал., изобретательность, свобода творчества и бизнеса, отклик на послед. мир.тенденции и технологии, постоянное образование и совершенствование, самореализация. Среди компаний – борьба за чел. ресурс ( ограниченность не людей как таковых, а нужных людей). Подход к сотрудникам, как к чел. ресурсу базируется на 4 постулатах: 1. Люди наделены интеллектом, поэтому их реакция на упр-е эмоц. осмысленная, а не механическая. 2. Процесс взаимодействия между рук-лем и сотрудниками является 2сторонним. 3. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию (а это – долговремен. источник ↑ эфф-ти орг-ции. 4. Люди выбирают определ. вид деят-ти (умств. или физ.) осознанно, ставя перед собой конкретные цели. В ответ на изм. внешней среды возник менеджер по чел. ресурсам. Управление чел.ресурсами вкл.: орг. планир-е; анализ работы и рабочих мест; подбор, оценка и расстановка кадров; форм-е и слаживание команд; обучение и развитие персонала и др. Вложения в чел.фактор – долгосрочны, почти неликвидны, длительны, накапливаются.

62. Правила переписки и делового общения в Интернете. Сег. сложно найти компанию, кот. не using бы достиж-я НТП: электр. почту, ICQ, факс, мобилы. Знаем правила деловой переписки, тел. разговора, мало – о том, как вести себя в сети Интернет. Здесь сущ. опред. правила этикета, кот. называют «Сетикетом». Гл.правило: ведите себя так, чтобы вас было легко понять, не создавайте проблемы др. и не мешайте норм. диалогу, даже если он ведется посредством электр. почты. Сетевой этикет – совок-ть правил повед-я и обхождения, принятых при using комп. сетей; это рук-во для устан-я и поддержки здоровых отнош-й между КД и ее клиентами. Стиль общения: можно опускать обращ-я и приветы, сразу – к делу. Если более офиц., то рекоменд. use формулу обращ-я: «Добр. день, уваж.+ ИО адреса». После – к цели обр-я. Будь грамотн. и логичн. Оформ-е электр.письма: м.б. единый корпоративн. стандарт оформл-я. В общем стр-ра дел. электр. письма: 1. «Шапка» в корпоративном стиле. 2. Приветствие 3. Содержание, цель обр-я 4. Прощание 5. Личн. подпись, контакты. 6. Ссылка на сайт компании. 7. Логотип, если это нужно. Обяз. д.б. заполнены поля: «Тема», «Кому», «Важность письма», если нужно. Электр. письмо д.б. в 2 р. короче, чем написанное на бумаге (можно отправить приложение). Нужно вести адрес. книгу (а не конверты с адресами). Обяз. нужно отвечать на электр. письма в течение двух суток, если нужно более длительное время для ответа, стоит объяснить причины задержки. Смайлики заменяют мимику, интонации, жесты, но в дел.переписке не стоит ими увлекаться (получите репутацию несерьезного чел.) Электронная подпись – спец. созданный файл, кот. представл. собой текст. подпись (это еще и своего рода реклама). М.б. отметка: «Получение письма просим подтвердить ответным письмом или по указанным ниже телефонам ». Кто первый начал переписку, тот первый ее и заканчивает. Что написано, то не вырубишь и топором: внимательно вычитайте текст на предмет ляпов и ошибок. Письма м.б. подделаны, но западный бизнес строится на деловой порядоч-ти, поэтому хакерство быстро пресекается и сурово наказывается.

Поиск по сайту: