Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтерна­тивных вариантов решений либо единственного решения, ес­ли разработка альтернативных вариантов не предусматрива­лась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принад­лежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте приня­тия решения, которая может быть доступна лишь ему как ру­ководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чув­ством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает пред­почтение тому или иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участ­ников военного совета — экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!

Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргу­ментацию сторонников противоположного решения — при­нять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способ­ны устоять против аргументов, приводившихся экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий, ка­жущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоас­пектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым при­нимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситу­ацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений — одна из наиболее важ­ных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих эксперт­ных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

· использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

· дополнительный обмен информацией между лицами, при­нимающими непосредственное участие в процессе приня­тия решений;

· согласование противоположных точек зрения;

· поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллектив­но, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управ­ленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специ­алистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

13. Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача — до­биться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, посколь­ку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого глав­ного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирова­ние характерно для социализма и сковывает инициативу пред­принимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее раз­витых и процветающих стран, обладающих основным промыш­ленным потенциалом, показал, что планирования в них не мень­ше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план — это не раз и на­всегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяю­щемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой тех­нологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о та­моженных пошлинах. Может по тем или иным причинам из­мениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.

Возможны изменения и внутри организации. Может пре­терпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выпол­нении плана должны анализироваться.

План, в случае если это целесообразно, должен корректи­роваться.

Использование современных технологий поддержки управ­ленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной науке об управлении включе­но в число основных функций управления.

14. Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации пред­полагает непрерывный контроль за ходом реализации приня­тых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновре­менно отслеживать ход реализации значительного числа меро­приятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемы­ми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклоне­ния в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при нали­чии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наибо­лее вероятных изменений, которые они могут вызвать при ре­ализации намеченного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная кор­ректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более бла­гоприятном развитии ситуации и более полное достижение це­лей.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленче­ских воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергну­ты тщательному анализу с целью оценки эффективности при­нятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

· слабые и сильные места принятых решений и планов их ре­ализации;

· дополнительные возможности и перспективы, открываю­щиеся в результате происшедших изменений;

· дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствую­щие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но ес­ли собственные ошибки уже сделаны, то не научиться ни них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правиль­ности поставленных целей, то возможно переосмысление и изме­нение стратегии организации.

Поиск по сайту: